6. Bố cục của Luận văn
4.2.3. Xác định chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế
Qua các chiến lược kết hợp được rút ra từ các ma trận SWOT, ta có thể thấy PTI có thể thực hiện đồng thời nhiều chiến lược hoặc nhóm chiến lược khác nhau. Tuy nhiên, nhóm chiến lược mà PTI lựa chọn phải thể hiện được các nội dung sau:
- Phát huy tối đa các điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của PTI theo ma trận IFE - Tận dụng được những cơ hội và tránh những rủi ro xuất phát từ thị trường bên ngoài theo ma trận EFE
Căn cứ theo các chiến lược xuất phát từ những ma trận đã phân tích ở trên, tác giả hình thành 2 nhóm chiến lược kinh doanh khả thi như sau:
- Nhóm chiến lƣợc 1:Thâm nhập và phát triển thị trường để tạo lợi thế cạnh tranh bao gồm các giải pháp mạnh mẽ để tận dụng triệt để các cơ hội đang có trên thị trường. Để áp dụng nhóm chiến lược này, doanh nghiệp cần có sự thay đổi lớn về tư duy và hành động để đón đầu các cơ hội và có được lợi thế cạnh tranh cao để đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
- Nhóm chiến lƣợc 2: Phát triển sản phẩm, củng cố nội lực để tăng lợi thế cạnh tranh bao gồm các giải pháp phát huy năng lực lõi thực sự của doanh nghiệp. Để áp dụng nhóm chiến lược này là tận dụng các thế mạnh của tổ chức để phát triển bền vững và đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
4.3. Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lƣợc phù hợp
Trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt thì việc cải tiến vị thế cạnh tranh trên thị trường đóng vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Vấn đề cần thiết là doanh nghiệp cần lựa chọn nhóm chiến lược phù hợp nhất để đạt được hiệu quả cao nhất. Để trả lời được câu hỏi chiến lược nào là phù hợp nhấtvới PTI đến năm 2020, tác giả sử dụng tiếp công cụ ma trận QSPM để phân tích và lựa chọn nhóm chiến lược như sau:
- Trọng số được tác giả tổng hợp từ các phòng ban trong công ty, khách hàng và các chuyên gia trong ngành thông qua phiếu điều tra. Trọng số này đã được dùng trong các ma trận EFE và IFE.
- Điểm mức độ được đưa ra dựa vào phỏng vấn lãnh đạo công ty, tổng hợp ý kiến đóng góp của các chuyên gia để đưa ra theo ý chí của tác giả.
Bảng 4.4: Ma trận QSPM của PTI Các yếu tố chính Trọng số Các chiến lƣợc có thể thay thế Nhóm chiến lƣợc 1 Nhóm chiến lƣợc 2 Điểm mức độ Tổng điểm Điểm mức độ Tổng điểm
Các yếu tố bên ngoài
Hình thành thị trường chung ASEAN và Việt Nam có khả năng ký hiệp định thương mại TTP
0.06 3 0.18 2 0.12
Kinh tế phát triển ổn định, GDP tăng
trưởng đều qua các năm 0.08 4 0.32 2 0.16 Các quy định pháp luật về kinh doanh
Ý thức tham gia bảo hiểm của người dân và thu nhập trung bình ngày càng được nâng cao
0.12 2 0.24 2 0.24
Tỷ trọng tổng thu phí bảo hiểm trên GDP và phí bảo hiểm tính trên đầu người tại Việt Nam thấp
0.05 2 0.1 3 0.15
Thị trường bảo hiểm Việt Nam tăng trưởng ổn định qua các năm, dự báo tốc độ tang trưởng trung bình 20%/năm
0.12 4 0.48 3 0.36
Thêm nhiều loại hình bảo hiểm bắt buộc được thông qua và ngày càng trở nên thông dụng như: bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp, bảo hiểm cháy nổ, bảo hiểm xây dựng
0.06 2 0.12 4 0.24
Nhân sự cấp trung và cấp cao của
nghành bảo hiểm đang thiếu hụt 0.1 3 0.3 3 0.3 Thị trường bảo hiểm Việt Nam cạnh
tranh rất gay gắt 0.12 3 0.36 2 0.24 Việt Nam là nước thường xuyên bị
ảnh hưởng từ thiên tại như giông bão, lũ lụt
0.08 2 0.16 3 0.24
Hiểu biết của người dân về bảo hiểm
còn hạn chế 0.09 3 0.27 1 0.09
Áp lực với PTI khi phải giữ vững vị trí hiện tại trên thị trường và cắt giảm chi phí để tạo lợi thế so với đối thủ cạnh tranh
0.05 4 0.2 2 0.1
Tiềm lực tài chính đang được nâng
cao, các chỉ tiêu tài chính ổn định 0.05 3 0.15 3 0.15 Uy tín thương hiệu và cơ sở vật chất
mạnh sau nhiều năm phát triển, đặc biệt là dựa vào thương hiệu của công ty mẹ
0.06 4 0.24 2 0.12
Luôn có chiến lược kinh doanh rõ ràng cụ thể trong từng năm và từng thời kỳ
0.09 2 0.18 2 0.18
Mức phí bảo hiểm cạnh tranh, phù hợp với từng nhóm khách hàng và kênh phân phối
0.1 3 0.3 4 0.4
Hệ thống quản lý nội bộ, nguồn nhân lực chất lượng, danh mục sản phẩm và mạng lưới đồng bộ
0.09 2 0.18 3 0.27
Hệ thống kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp rộng lớn, trải dài trên cả nước, chất lượng đội ngũ bán hàng của kênh phân phối ổn định
0.1 4 0.4 2 0.2
Hiệu quả của hoạt động tuyên truyền quảng cáo, các chương trình PR còn kém
0.07 3 0.21 2 0.14
Chất lượng dịch vụ sau bán hàng chưa
đồng bộ trên toàn hệ thống 0.1 2 0.2 3 0.3 Năng lực quản trị điều hành chưa
đồng bộ tại các chi nhánh và các phòng ban
Nền tảng khách hàng chưa đủ lớn, khai thác còn dàn trải và chưa chọn lọc khách hàng
0.08 3 0.24 2 0.16
Chi phí khai thác và quản lý cao 0.1 3 0.3 2 0.2 Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, chưa
có sự chủ động triển khai các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của thị trường
0.08 2 0.16 4 0.32
Tổng điểm 5.59 5.05
(Nguồn:Theo tính toán của tác giả)
Ma trận QSPM cho ta thấy: nhóm chiến lược 1: 5.59 điểm; nhóm chiến lược 2: 5.05 điểm. Như vậy nhóm chiến lược 1 “Thâm nhập và phát triển thị trƣờng để tạo lợi thế cạnh tranh” sẽ là nhóm chiến lược được lựa chọn.
4.4. Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh
Như các phân tích trên thì chiến lược được lựa chọn là chiến lược “Thâm nhập và phát triển thị trƣờng để tạo lợi thế cạnh tranh”.Chiến lược này nếu được thực hiện hiệu quả thì đó là giải pháp hữu hiệu để nâng cao thị phần và doanh thu cũng như tăng cường hiệu quả hoạt động của công ty.Để có thể thực thi chiến lược này cần có các giải pháp định hướng cụ thể. Trong phạm vi của đề tài, tác giả chỉ đưa ra các giải pháp để thực hiện chiến lược cấp Tổng công ty, mang tính chất định hướng hoạt động cho toàn bộ PTI. Việc triển khai tiếp các hoạt động cụ thể tại các công ty thành viên không thuộc phạm vi của đề tài. Theo ý kiến của tác giả, để thực hiện chiến lược trên, PTI cần thực hiện đồng thời các giải pháp sau:
4.4.1. Giải pháp về tăng năng lực tài chính
Năng lực tài chính là một yếu tố quan trọng, là yếu tố chi phối mọi hoạt động của doanh nghiệp bảo hiểm.Để thâm nhập và phát triển thị trường thì nâng cao năng lực tài chính là một điều tất yếu, nhất là trong điều kiện đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp nước ngoài tầm cỡ, với năng lực tài chính rất mạnh.Mục tiêu của giải pháp tăng năng lực tài chính để thực hiện chiến lược tấn công bao gồm
mở rộng mạng lưới, phát triển sản phẩm, thu hút khách hàng, cải thiện năng lực tái và nhận tái bảo hiểm.
Một trong những yếu tố quan trọng phản ánh năng lực tài chính của PTI là quy mô vốn điều lệ. Và PTI đã có kế hoạch cho việc tăng vốn điều lệ này. Phương án phát hành cổ phiếu riêng lẻ cho cổ đông chiến lược nước ngoài đã được PTI tiến hành từ cuối năm 2014 và cho đến nay kế hoạch đã dần hoàn tất. Ngày 24/04/2015 Ủy ban chứng khoán nhà nước đã có công văn số 1990/UBCK-QLPH đồng ý về việc PTI chào bán cổ phiếu riêng lẻ cho Công ty Bảo hiểm Dongbu Hàn Quốc.Trong năm 2015 sau khi hoàn tất thủ tục ký kết, dự kiến PTI sẽ tăng vốn điều lệ từ 500 tỷ đồng hiện nay lên 800 tỷ đồng. Hiệu quả kinh doanh tốt cộng với tăng trưởng ấn tượng qua nhiều năm và hệ thống kênh phân phối rộng lớn là ưu điểm để PTI thu hút thành công doanh nghiệp bảo hiểm lớn thứ 2 Hàn Quốc đầu tư vào. Với số vốn điều lệ 800 tỷ đồng, năng lực tài chính của PTI ở vị trí khá cao trên thị trường, PTI sẽ có cơ hội tham gia nhiều hơn với các dự án lớn, các hợp đồng bảo hiểm lớn của doanh nghiệp nước ngoài, và khả năng mở thêm nhiều công ty thành viên trong tương lai.
4.4.2. Giải pháp về phát triển thương hiệu PTI
Mục tiêu của giải pháp này nhằm thực hiện chiến lược cải thiện và phát triển thương hiệu PTI trở thành điểm mạnh để tận dụng các cơ hội của thị trường theo chiến lược phát triển và thâm nhập thị trường.
Cũng giống như các hoạt động kinh doanh khác, khi hai doanh nghiệp liên kết có cùng mục tiêu quảng bá thương hiệu thường sẽ giúp nâng cao hiệu quả.Liên minh thương hiệu không những đem lại sự cắt giảm chi phí – bao gồm các chi phí nghiên cứu và phát triển – hình thức phối hợp giữa các thương hiệu còn giúp cả hai thương hiệu có thể chuyển giao thế mạnh cho nhau.
Trong chiến lược phát triển thị trường bán lẻ Việt Nam, có rất nhiều thương hiệu nổi tiếng trong quá trình phát triển đã liên kết với nhau để cùng phát triển, ví dụ như: thương hiệu Eximbank và Kinh Đô, Sacombank và Hoàng Anh Gia Lai,…Với PTI vấn đề cần phải được giải quyết đó là lựa chọn đối tác nào để
liên minh và nhanh chóng đưa hình ảnh PTI vào nhận thức của người tiêu dùng trên thị trường bán lẻ. Một trong những lợi thế của PTI hiện nay là có kênh phân phối qua Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam (VNpost). Thương hiệu của Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam đã có lịch sử nhiều năm, là một trong những thương hiệu mạnh của Việt Nam đặc biệt tại các thị trường nông thôn cũng là thị trường bán lẻ tiềm năng rất nhiều doanh nghiệp phân phối đang muốn xâm nhập. Hiện Vnpost đang là kênh phân phối lớn nhất của PTI, vừa bán sản phẩm vừa truyền thông cho thương hiệu của PTI.Đây chính là một ưu điểm của PTI so với các đối thủ cạnh tranh khi có thể tận dụng lợi thế mạng lưới của VNpost.Liên minh thương hiệu này sẽ giúp PTI nhanh chóng phổ biến hình ảnh của mình đến nhiều người, đặc biệt là thị trường nông thôn nhiều tiềm năng.PTI nên phối hợp cùng VNpost để hình ảnh 2 thương hiệu luôn song hành cùng nhau và đồng hành cùng VNpost tổ chức các chương trình truyền thông.
4.4.3. Giải pháp về phát triển mạng lưới đại lý
Thông thường phân phối sản phẩm qua kênh phân phối trực tiếp sẽ không mở rộng và phát triển thị trường được, do sẽ phải chịu chi phí quản lý lớn và không đảm bảo hoạt động hiệu quả. Do đó với các công ty bảo hiểm việc phát triển kênh phân phối gián tiếp là cần thiết, kênh phân phối gián tiếp bao gồm: đại lý tổ chức, đại lý cá nhân, cộng tác viên, đại lý chuyên nghiệp và bán chuyên nghiệp. Nếu phát triển được các kênh phân phối này vững mạnh thì đó là điều kiện để PTI giữ vững vị trí cạnhtranh như hiện nay và có khả năng tăng trưởng ổn định. Các giải pháp phát triển hệ thống này bao gồm:
- Duy trì và đẩy mạnh qua kênh phân phối độc quyền qua VNpost: Kênh VNpost đã và đang là kênh phân phối bán lẻ lớn nhất hiện nay của PTI cũng như so với các công ty bảo hiểm phi nhân thọ khác trên thị trường. Đây là một lợi thế không phải công ty bảo hiểm nào cũng có được và PTI cần phải tận dụng tối đa lợi thế này. Với số lượng cán bộ công nhân viên trên toàn hệ thống kênh VNpost là 4 vạn người, kênh phân phối gián tiếp này hứa hẹn sẽ là điểm gốc để PTI vươn lên vị trí thứ 1 về bảo hiểm xe cơ giới tại thị trường Việt Nam. Tuy nhiên để tận dụng tối
đa tiềm năng của kênh phân phối giảm sức ì của hệ thống, PTI cần có sự đầu tư nhiều hơn về thời gian, công sức và tiền bạc cho hoạt động như: thường xuyên đào tạo sản phẩm cũng như kỹ năng bán hàng, có cơ chế bán hàng hợp lý,tổ chức các chương trình giao lưu học hỏi kinh nghiệm bán hàng giữa các cán bộ công nhân viên của cán bộ công nhân viên VNpost,có chương trình khuyến khích thúc đẩy bán hàng, có đội ngũ cán bộ nhiều kinh nghiệm hỗ trợ hệ thống,…
- Chú trọng hệ thống đại lý qua ngân hàng, tổ chức tài chính, môi giới: Ưu điểm của đội ngũ này là có thể mang lại những khách hàng lớn, tập trung và ổn định. Tuy nhiên đây lại là hệ thống đại lý mở, có thể liên kết với các đối thủ cạnh tranh khác. Do đó nếu quản lý và khai thác không hiệu quả, sẽ tốn nhiều nguồn lực nhưng không mang lại doanh thu cao. Hiện kênh khai thác qua ngân hàng đang là kênh gián tiếp mang lại doanh thu lớn cho PTI chỉ sau kênh VNpost, do đó PTI đặc biệt cần lưu ý đến kênh này, nhất là trong xu thế cho vay tiêu dùng hộ gia đình tăng cao, thị trường bất động sản đang có xu hướng “ấm dần” hứa hẹn nhiều tiềm năng phát triển doanh thu bảo hiểm qua kênh phân phối Bancasurance. Vì vậy để duy trì kênh bán này lâu dài và mang lại hiệu quả, PTI cần thường xuyên đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, có cơ chế hoa hồng cạnh tranh với các công ty bảo hiểm khác, tạo mối liên hệ giữa ngân hàng và công ty bảo hiểm bằng cách đầu tư tiền gửi hoặc cổ phiếu trái phiếu của ngân hàng liên kết.
- Mở rộng hệ thống đại lý cá nhân bán hàng chuyên nghiệp: đội ngũ đại lý cá nhân có ưu điểm là có thể đi sâu vào nhiều phân khúc thị trường mà kênh trực tiếp không thể vươn tới. Nhưng hiện nay tại PTI hệ thống đại lý cá nhân này còn rất mỏng, một phần vì nguồn nhân lực đến với nghề đại lý bảo hiểm không ổn định và không đống đều, một phần vì PTI chưa có chính sách hợp lý để phát triển đội ngũ này. Để khắc phục khó khăn này, PTI cần đầu tư một lực lượng cán bộ đào tạo có trình độ và nghiệp vụ vững vàng chuyên sâu, thường xuyên hỗ trợ nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng khai thác cho hệ thống đại lý cá nhân, đồng thời thành lập một bộ phận chuyên quản lý về hệ thống kênh phân phối gián tiếp này. Bên cạnh đó để có được nhân sự thích hợp cho kênh, cần có những chính sách động viên,
khuyến khích tinh thần làm việc ngoài tỷ lệ hoa hồng như chính sách thưởng, phụ cấp tăng doanh số,… nhằm đảm bảo thu nhập cho đội ngũ nhân viên, tạo sự an tâm trong công việc và gắn bó lâu dài với PTI.
- Phát triển kênh bán hàng trực tuyến: Dưới tác động của khoa học và công nghệ, mà đặc biệt là công nghệ thông tin đã làm xuất hiện hình thức thương mại tiên tiến - thương mại điện tử .Xu hướng mua sắm online đang dần trở thành thói quen đối với đại bộ phận dân cư, đặc biệt là ở khu vực thành thị. Theo thống kê của Cục thương mại điện tử và công nghệ thông tin – Bộ Công thương, Việt Nam ước tính có khoảng 32,4 triệu người dùng Internet, 18,5 triệu người mua sắm online . Quy mô thị trường mua sắm online tại Việt Nam là 2,2 tỷ USD trong đó bình quân một người chi 120 USD/năm cho việc mua sắm online. Điều này đủ thấy sức hấp dẫn của thị trường này với các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp bảo hiểm.Vì vậy việc phát triển kênh mua sắm trực tuyến không chỉ trong một giai đoạn, đây là xu hướng trong tương lai, bất cứ doanh nghiệp nào không theo kịp thì việc mất thị