6. Bố cục của Luận văn
3.7.6. Matrận các yếu tố bên trong (IFE) của PTI
Việc lập ma trận các yếu tố bên trong (EFE) của PTI được xây dựng trên cơ sở đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty được tạo ra từ các yếu tố nội bộ . Mười yếu tố được sắp xếp theo mức độ quan trọng đối với hoạt động của công ty với tổng các mức độ quan trọng bằng 1, sau đó phân loại theo mức độ phản ứng của công ty với từng yếu tố đó (4: phản ứng tốt, 3: phản ứng trên trung bình, 2: Phản ứng trung bình, 1: ít phản ứng).
Từ việc đánh giá phân tích tình hình chung về nội bộ của PTI, ta có bảng tổng hợp sau:
Bảng 3.7: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của PTI STT Các yếu tố bên trong
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Điểm mạnh
1 Tiềm lực tài chính đang được nâng cao,
các chỉ tiêu tài chính ổn định 0.05 2 0.1
2
Uy tín thương hiệu và cơ sở vật chất mạnh sau nhiều năm phát triển, đặc biệt là dựa vào thương hiệu của công ty mẹ
0.06 2 0.12
3 Luôn có chiến lược kinh doanh rõ ràng
cụ thể trong từng năm và từng thời kỳ 0.09 3 0.27 4 Mức phí bảo hiểm cạnh tranh, phù hợp với
từng nhóm khách hàng và kênh phân phối 0.1 2 0.2
5
Hệ thống quản lý nội bộ, nguồn nhân lực chất lượng, danh mục sản phẩm và mạng lưới đồng bộ
0.09 4 0.36
6
Hệ thống kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp rộng lớn, trải dài trên cả nước, chất lượng đội ngũ bán hàng của kênh phân phối ổn định
0.1 4 0.4
Điểm yếu
1 Hiệu quả của hoạt động tuyên truyền
quảng cáo, các chương trình PR còn kém 0.07 2 0.14 2 Chất lượng dịch vụ sau bán hàng chưa
đồng bộ trên toàn hệ thống 0.1 4 0.4 3 Năng lực quản trị điều hành chưa đồng
bộ tại các chi nhánh và các phòng ban 0.08 4 0.32 4 Nền tảng khách hàng chưa đủ lớn, khai thác
còn dàn trải và chưa chọn lọc khách hàng 0.08 1 0.08 5 Chi phí khai thác và quản lý cao 0.1 4 0.4
6
Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, chưa có sự chủ động triển khai các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của thị trường
0.08 2 0.16
Tổng cộng 1.00 1 2.95
Có thể thấy với tổng điểm là 2,95 cho thấy PTI đứng ở mức trên trung bình và đang mạnh về các yếu tố nội bộ đặc biệt là một số yếu tố do lợi thế về kênh phân phối lớn mang lại như: mức phí bảo hiểm cạnh tranh theo từng loại khách hàng và kênh phân phối, hệ thống kênh phân phối rộng khắp, chất lượng đội ngũ bán hàng gián tiếp. Điều này cũng được phản ánh khá rõ thông qua tăng trưởng doanh phí bảo hiểm hàng năm của PTI. Tuy nhiên để nâng cao hơn nữa tổng điểm này, PTI cần có những biện pháp đẩy mạnh khả năng phản ứng của công ty với những điểm mạnh và điểm yếu của chính nó ví dụ như nâng cao tính chuyên nghiệp của đội ngũ cán bộ công nhân viên cũng như đại lý để tạo dấn ấn PTI với khách hàng, thúc đẩy các chương trình PR và tuyên truyền quảng cáo, nâng cao uy tín thương hiệu và cơ sở vật chất, nhanh chóng nâng cao năng lực tài chính,…
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3:
Việt Nam đang ngày càng đổi mới và phát triển, tốc độ tăng trưởng GDP liên tục tăng nhanh qua các năm. Sự tăng tốc của nền kinh tế đã tạo những điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp bảo hiểm trong thời gian qua, đồng thời hình thành nền kinh tế mở cũng mang đến nhiều thách thức cho các doanh nghiệp trong thời gian tới.
Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện đã có những thành công nhất định trong chặng đường 17 năm thành lập và phát triển.Tuy nhiên trong xu hướng phát triển, hội nhập mới đòi hỏi PTI cần có những điều chỉnh để kịp thời đứng vững và phát triển trong tương lai.Phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong thông qua các công cụ ma trận EFE, IFE và các khả năng cạnh tranh cho thấy PTI hiện chỉ nằm ở nhóm trung bình trên thị trường.Bên cạnh một số điểm mạnh, PTI vẫn còn rất nhiều điểm yếu cần khắc phục.Thông qua ma trận SWOT, PTI cần xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh phù hợp nhất trong giai đoạn sắp tới.Những phân tích sử dụng trong chương 3 sẽ được sử dụng trong chương 4 để lựa chọn và đưa ra giải pháp thực thi chiến lược phù hợp.
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN ĐẾN NĂM 2020
4.1. Định hƣớng và mục tiêu kinh doanh
4.1.1. Định hướng
Tập trung phát triển đưa PTI trở thành tập đoàn tài chính hàng đầu trong lĩnh vực bán lẻ ở Việt Nam, thực sự trở thành doanh nghiệp bảo hiểm của cộng đồng, đưa thương hiệu PTI ngày càng phát triển, có uy tín trong và ngoài nước
4.1.2. Mục tiêu kinh doanh
Đưa PTI phát triển thành một Doanh nghiệp Bảo hiểm có tiềm lực tài chính mạnh mẽ, có năng lực cung cấp các loại dịch vụ Bảo hiểm đa dạng, thiết thực phù hợp cho mọi đối tượng khách hàng có nhu cầu, nằm trong Top 5 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu của Việt Nam và đứng đầu trên thị trường về bảo hiểm xe cơ giới.
4.2. Đề xuất một số chiến lƣợc kinh doanh cho PTI
4.2.1. Một số chiến lược kinh doanh của PTI từ ma trận SWOT
Căn cứ vào các phân tích trên, ta lập bảng ma trận SWOT của PTI như sau:
Bảng 4.1: Ma trận SWOT của PTI
Điểm mạnh (Strengths) Điểm yếu (Weaknesses)
- S1: Hệ thống kênh phân phối cả trực tiếp và gián tiếp trải dài khắp 63 tỉnh thành trên cả nước, đặc biệt là thế mạnh trong phân phối sản phẩm bán lẻ như bảo hiểm xe máy, TNDS ô tô,…
- S2: Chiến lược kinh doanh của PTI được xác định rõ ràng, mục tiêu cụ thể - S3: Đội ngũ lãnh đạo và cán bộ công nhân viên được đào tạo thường xuyên, có kinh nghiệm và nhiệt huyết tuổi trẻ, sẵn sàng tiếp thu công nghệ và kiến thức mới
- W1: Nền tảng khách hàng chưa đủ lớn, khai thác còn dàn trải và chưa chọn lọc khách hàng, tỷ lệ tái tục chưa cao (dưới 50% với nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới)
- W2: Chi phí khai thác và quản lý cao - W3: Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng,
chưa có sự chủ động triển khai các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của thị trường
- W4: Chất lượng dịch vụ sau bán hàng chưa đồng bộ trên toàn hệ thống
- S4: Hệ thống quản lý nội bộ, nguồn nhân lực chất lượng, danh mục sản phẩm và mạng lưới đồng bộ
- S5: Nguồn tài chính vững mạnh, các chỉ tiêu tài chính tốt
- S6: Là doanh nghiệp cổ phần trực thuộc Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam nên thương hiệu cũng sớm tạo được uy tín, đặc biệt tại các thị trường nông thôn, vùng sâu vùng xa
- S7: Mức phí bảo hiểm cạnh tranh, phù hợp với từng nhóm khách hàng và kênh khai thác
- W5: Chưa khai thác triệt để hiệu quả mạng lưới đại lý và môi giới
- W6: Các hoạt động tuyên truyền quảng bá và tạo lập quan hệ công chúng còn yếu
- W7: Hình ảnh và vị thế thương hiệu chưa tạo dấu ấn trong lòng khách hàng, đặc biệt là khách hàng ở các thành phố lớn, doanh nghiệp và cơ quan, tổ chức - W8: Năng lực quản trị điều hành
chưa đồng bộ
- W9: Khả năng nghiên cứu và phát triển còn yếu, chưa chú trọng công tác R&D
Cơ hội (Opportunities) Thách thức (Threats)
- - O1: Việc hình thành thị trường chung ASEAN và Việt Nam có khả năng ký hiệp định thương mại TTP trong tương lai là cơ hội để nền kinh tế Việt Nam đón nhận nhiều hơn nữa sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài vào thị trường nội địa, nền kinh tế Việt Nam sẽ ngày càng ổn định và được nâng cao hơn nữa - - O2: Hội nhập kinh tế quốc tế đã và
đang tạo điều kiện cho các doanh nghiệp bảo hiểm có cơ hội chuẩn mực hóa hoạt động kinh doanh theo thông lệ quốc tế - - O3: Với sự ổn định của nền kinh tế thế
giới và trong nước hiện nay, dự báo tốc
-T1: Cạnh tranh gay gắt hơn với đối thủ là các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước và nước ngoài khi Việt Nam ra nhập thị trường chung, đặc biệt với các nước đã có thị trường bảo hiểm phát triển như Singapore, Malaysia,… -T2: Nhận thức và hiểu biết về sản
phẩm bảo hiểm của người dân còn hạn chế
-T3: Khách hàng ngày càng khó tính, đặc biệt là các doanh nghiệp nước ngoài có yêu cầu rất cao về quyền lợi bảo hiểm, dịch vụ chăm sóc sau bàn hàng, phí bảo hiểm ưu đãi,…
độ tăng trưởng của nghành bảo hiểm phi nhân thọ của Việt Nam đến năm 2020 đạt khoảng 20%/năm
- - O4: Nhận thức về sự cần thiết của các sản phẩm bảo hiểm và mức thu thập trung bình của người dân ngày càng được nâng cao
- - O5: Tỷ trọng tổng thu phí bảo hiểm trên GDP và phí bảo hiểm tính trên đầu người của Việt Nam còn thấp
- - O6: Dự kiến việc bổ sung thêm cổ đông chiến lược nước ngoài và tăng vốn điều lệ của PTI sẽ được hoàn tất trong năm 2015, là cơ hội lớn để PTI tạo nên bước đột phá trong quản trị và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường
-T4: Việt Nam là nước thường xuyên chịu ảnh hưởng từ thiên tai như mưa bão, lũ lụt làm ảnh hưởng đến tỷ lệ bồi thường bảo hiểm tài sản kỹ thuật cũng như gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước khi tái bảo hiểm cho các công ty bảo hiểm nước ngoài
-T5: Nguy cơ tụt hậu từ trình độ công nghệ, nguồn nhân lực chất lượng cao, thiếu tính chuyên nghiệp chuyên sâu -T6: PTI phải chịu áp lực lớn khi phải
duy trì giữ vững vị trí thứ 5 và vị trí thứ 2 về bảo hiểm xe cơ giới trong bối cảnh tăng trường doanh thu mạnh mẽ từ các doanh nghiệp bảo hiểm ở vị trí thứ 6 đến thứ 10 trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam
-T7: PTI chịu áp lực cắt giảm chi phí kinh doanh và chi phí quản lý từ cổ đông chiến lược nước ngoài
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Xuất phát từ ma trận SWOT của PTI đã xây dựng ở trên, tác giả đưa ra một số chiến lược như sau:
Bảng 4.2: Hình thành chiến lƣợc từ ma trận SWOT của PTI Các chiến lƣợc S-O Các chiến lƣợc S-T
- S2, S3, S4, S5, S7 + O1, O3: tìm kiếm thị phần tăng thêm bằng cách tăng cường khai thác mảng thị trường mới
- S1, S2, S3, S4, S5 + T3, T6: đa dạng hóa sản phẩm dựa trên nền tảng công nghệ đáp ứng nhu cầu khách hàng
→Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng
- S1, S3, S4, S6 + O4, O5: sử dụng lợi thế để tăng doanh thu tại các thị trường hiện tại
→Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng hiện tại
- S5, S6 + O6, O3: mở thêm công ty thành viên và văn phòng khu vực đảm bảo phủ kín thị trường mục tiêu
→Chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc
- S1, S2, S3, S4 + O2, O4, O6: tạo sự khác biệt về chất lượng dịch vụ khách hàng so với đối thủ cạnh tranh
→Chiến lƣợc khác biệt hóa
→Chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm
- S1, S3, S6 + T2: tăng cường công tác marketing để xâm nhập thị trường →Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng
- S1, S2, S6 + T1: Phát triển các sản phẩm phù hợp với thị trường mục tiêu và tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ →Chiến lƣợc phát triển sản phẩm
Các chiến lƣợc W-O Các chiến lƣợc W-T
- W1, W7 + O2, O3, O4: tăng cường công tác Marketing để thâm nhập và đẩy mạnh khai thác thị trường mục tiêu →Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng
- W9, W10 + O1, O2, O6: Chú trọng công tác quản trị, điều hành, đào tạo →Chiến lƣợc đào tạo nâng cao
- W3, W4, W5 + O2, O6: cải thiện sản phẩm dịch vụ và kênh phân phối để phát triển
→Chiến lƣợc chỉnh đốn để phát triển
- W1, W3 + T3: phát triển sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng →Chiến lƣợc phát triển sản phẩm
- W9, W10 + T5, T6:Chú trọng công tác quản trị, điều hành, đào tạo
→Chiến lƣợc đào tạo nâng cao
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
4.2.2. Phân loại các chiến lược kinh doanh đề xuất từ ma trận SWOT
Tổng hợp các thông tin từ ma trân SWOT ta đưa ra được hơn 10 chiến lược PTI có thể áp dụng để phát triển. Để lựa chọn một chiến lược trọng tâm, ta sẽ sử
dụng ma trận QSPM để phân tích. Tuy nhiên trước tiên để giảm bớt các chiến lược đưa vào xem xét trong ma trận QSPM, ta lập bảng đánh giá các chiến lược đã rút ra từ ma trận SWOT
Để lập được bảng phân loại ưu tiên cho các chiến lược có thể lựa chọn của ma trận SWOT, ta cần trả lời câu hỏi: các đối thủ cạnh tranh có dễ dàng đối phó với chiến lược này không, các đối thủ cạnh tranh có dễ dàng bắt chước chiến lược này không, những khó khăn gặp phải khi thực hiện chiến lược này,…
Cụ thể ta thực hiện theo các bước sau:
- Bước 1: Đưa các chiến lược đã xây dựng từ ma trận SWOT vào đánh giá - Bước 2: Lập ra các tiêu chí đánh giá
Căn cứ trên tình hình thực tế triển khai và khả năng ứng phó của doanh nghiệp, ta đưa ra 3 yếu tố để đánh giá bao gồm: khả năng đối phó của đối thủ cạnh tranh, khả năng dễ bắt chước và khả năng thực hiện chiến lược
Với mỗi chiến lượcđược phân loại theo mức độ phản ứng của đối thủ cạnh tranh với chiến lược đó (3: không thể phản ứng, 2: Phản ứng trung bình, 1: dễ dàng phản ứng).
Qua các bước trên, ta có bảng phân loại ưu tiên các chiến lược trong ma trận SWOT như sau:
Bảng 4.3: Phân loại các chiến lƣợc ƣu tiên của ma trận SWOT S T T Các chiến lƣợc ĐTCT dễ dàng đối phó ĐTCT dễ dàng bắt chƣớc Khó khăn khi thực hiện Tổng số điểm
1 Chiến lược thâm
nhập thị trường (3) 2 1 2 15
2 Chiến lược phát triển
thị trường hiện tại 3 2 2 7
3 Chiến lược đa dạng
hóa sản phẩm 1 1 3 5
4 Chiến lược phát triển
sản phẩm (2) 3 1 2 12
5 Chiến lược kết hợp
về phía trước 3 2 2 7
hóa
7 Chiến lược kết hợp
hàng ngang (2) 1 1 3 10
8 Chiến lược đào tạo
nâng cao (2) 3 2 2 14
9 Chiến lược chỉnh đốn
để phát triển 1 3 2 6
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Nhìn vào số điểm trên bảng, ta có thể kết luận những chiến lược phù hợp nhất với tình hình hiện tại của PTI là chiến lược xâm nhập thị trường mới, phát triển sản phẩm, chiến lược đào tạo nâng cao.
4.2.3. Xác định chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế
Qua các chiến lược kết hợp được rút ra từ các ma trận SWOT, ta có thể thấy PTI có thể thực hiện đồng thời nhiều chiến lược hoặc nhóm chiến lược khác nhau. Tuy nhiên, nhóm chiến lược mà PTI lựa chọn phải thể hiện được các nội dung sau:
- Phát huy tối đa các điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của PTI theo ma trận IFE - Tận dụng được những cơ hội và tránh những rủi ro xuất phát từ thị trường bên ngoài theo ma trận EFE
Căn cứ theo các chiến lược xuất phát từ những ma trận đã phân tích ở trên, tác giả hình thành 2 nhóm chiến lược kinh doanh khả thi như sau:
- Nhóm chiến lƣợc 1:Thâm nhập và phát triển thị trường để tạo lợi thế cạnh tranh bao gồm các giải pháp mạnh mẽ để tận dụng triệt để các cơ hội đang có trên thị trường. Để áp dụng nhóm chiến lược này, doanh nghiệp cần có sự thay đổi lớn về tư duy và hành động để đón đầu các cơ hội và có được lợi thế cạnh tranh cao