Lập kế hoạch là giai đoạn xây dựng mục tiêu, xác định công việc, dự tính nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án và là quá trình phát triển một kế hoạch hành động thống nhất, theo trình tự logic, có thể biểu diễn d−ới dạng các sơ đồ hệ thống hoặc theo các ph−ơng pháp lập kế hoạch truyền thống.
Lập kế hoạch dự án do những ng−ời có liên quan trực tiếp đến dự án thực hiện, th−ờng là chủ nhiệm dự án. Chủ nhiệm dự án và những ng−ời cùng tham gia có thể đặt sự quan tâm của họ nhiều vào tiến độ lập kế hoạch hơn là việc đồng nhất dự án đó vào hệ thống hoạt động và guồng máy tổ chức của chủ đầu t−. Lập kế hoạch đòi hỏi một năng lực khám phá, tiên đoán tr−ớc và là một nghệ thuật vì trong quá trình lập dự án, những ng−ời thực hiện không thể chỉ xem xét các vấn đề dự án trong một khuôn khổ kế hoạch mà ở một mức độ tri thức hơn, họ không chỉ am t−ờng thấu hiểu hết những ý t−ởng, hàm ý của dự án mà còn biểu lộ thiện chí trong mỗi b−ớc đi của dự án. Để thực hiện dự án trong bối cảnh kinh tế nh− hiện nay, việc lập kế hoạch một cách “bài bản” thì ch−a đủ. Lập kế hoạch đòi hỏi sự sáng tạo và linh hoạt. Ng−ời chịu trách nhiệm trong việc lập kế hoạch phải là nhà tổ chức giỏi, có khả năng khơi dậy những tiềm năng sáng kiến của các thành viên trong đội lập kế hoạch. Một trong những mục tiêu cụ thể là cuốn hút mọi thành viên từ các bên tham gia nghiên cứu nhằm đạt đ−ợc sự hiểu biết xem dự án đòi hỏi cái gì? Những đóng góp của họ sẽ bao gồm một ph−ơng pháp nào đó đ−ợc chấp nhận, sự phân bổ nguồn lực, các −ớc tính về thời gian và chi phí. Ph−ơng pháp này sẽ tạo ra động cơ thực hiện cho tất cả các bên có liên quan (chủ đầu t−, nhà t− vấn, nhà thầu), vì chính họ đ−ợc tham gia một cách tích cực vào giai đoạn lập kế hoạch hay ch−ơng trình dự án.
Một số vấn đề nảy sinh trong quá trình lập dự án có thể là:
- Lập kế hoạch cho riêng một cấp có thể sẽ bỏ qua những yêu cầu khác nhau của các cấp quản lý trong phạm vi tổ chức của chủ đầu t−;
- Việc dự tính nguồn lực và thời gian bị hạn chế quá mức mà dự án có thể bị kéo dài kèm theo những khoản chi phí phát sinh;
- Nếu việc lập kế hoạch không đ−ợc mở rộng phạm vi tham gia tới tất cả các bên hữu quan và các thành viên tham gia có thể sẽ là cơ hội cho nhiều ng−ời hoạt động tự do, không tuân theo các kế hoạch đã đặt ra. Các dự án đã hoàn thành đều bắt đầu từ việc định rõ kết quả cuối cùng, điều đó nghĩa là ng−ời quản lý dự án phải xác định đúng đ−ợc mục đích cũng nh− cấu trúc của công việc, phải t−ởng t−ợng kết quả mong muốn cuối cùng của dự án là nh− thế nào? Những vấn đề cần thực hiện trong tiến trình dự án là gì và mục tiêu đặt ra là nh− thế nào. Do vậy, tr−ớc khi thực hiện dự án, nhà quản lý phải nắm rõ đ−ợc câu trả lời cho ba vấn đề chính gồm có:
(i). Mục tiêu chính xác cần đạt đ−ợc là gì? Mục tiêu của dự án đã nêu đầy đủ nhiệm vụ cần thực hiện hay ch−a. Khi nhận rõ đ−ợc mục tiêu nhà quản lý có thể hình dung t−ơng đối rõ ràng về kết quả cuối cùng,
(ii). Dự án này làm cho ai? Ai là ng−ời sử dụng dự án này và nhằm mục đích gì? Nhiều khi hạng mục dự án của một số dự án t−ơng tự nhau nh−ng mục đích sử dụng mỗi dự án lại khác nhau do đó ng−ời quản lý dự án phải nắm rõ để định h−ớng thực hiện dự án theo mục đích sử dụng đó cho hợp lý.
(iii). Những vấn đề cần giải quyết để đi đến kết quả cuối cùng là gì? Mục tiêu là đích cuối cùng mà chúng ta phải h−ớng tới. Tuy nhiên trên con đ−ờng dẫn tới đích đó còn rất nhiều công việc phải thực hiện, ở mỗi một quá trình thực hiện nhà quản lý cần xác định những yêu cầu phải đạt đ−ợc để tạo cơ sở cho việc hoàn tất mục đích cuối cùng. Nhiệm vụ của mỗi thời kỳ lại khác nhau và do đó sự phân bổ thời gian, nhân lực, ngân sách một cách hợp lý và linh hoạt để tiến tới mục tiêu cuối cùng là rất thiết thực.
Khi bắt tay vào việc thực hiện bất kỳ dự án nào, nhà quản lý dự án phải xây dựng kế hoạch của mình, cụ thể bao gồm:
a) Ph−ơng pháp lãnh đạo; b) Tập hợp nguồn lực;
c) Thông báo triển khai dự án; d) Thiết lập mục tiêu ban dự án; e) Lịch trình ban đầu;
f) Nhận biết những yếu tố then chốt.
a) Ph−ơng pháp lãnh đạo
Nhà quản lý dự án cần bố trí sử dụng nhân sự một cách phù hợp. Thông th−ờng một cán bộ lập dự án ngoài những công việc thực hiện theo yêu cầu của dự án còn phải đảm nhận những công việc hàng ngày. Do đó không ít tr−ờng hợp các cán bộ dự án coi công việc thuộc phạm vi dự án là công việc phụ thêm buộc họ phải làm. Đôi khi lịch trình các công việc này lại bị đan xen và gặp trở ngại về mặt thời gian. Vì lý do đó nhà quản lý phải biết cách tổ chức tháo gỡ những trở ngại đó để cán bộ dự án có thể yên tâm hoàn thành tốt các công việc hàng ngày mà không ảnh h−ởng tới kết quả thực hiện dự án. Những tr−ờng hợp nh− vậy không phải là ít vì thông th−ờng các công ty có nhiều dự án cũng là các công ty đang trên đà phát triển nên các công việc th−ờng nhật để duy trì hoạt động hiệu quả cũng không ít. Khi đó công ty không thể chỉ tập trung thực hiện dự án mà sao lãng công việc hàng ngày. Nhân viên của công ty cũng phải đảm bảo hài hoà giữa công việc của dự án và các hoạt động khác của công ty. Vì vậy, việc tìm kiếm ph−ơng pháp tháo gỡ trở ngại để cán bộ lập dự án không gặp trở ngại do mâu thuẫn về lịch trình công tác và để c−ờng độ làm việc không bị quá tải là một nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo.
Để dự án thực hiện trôi chảy, các nhà quản lý phải thay đổi ph−ơng pháp lãnh đạo đối với từng loại dự án và xác định rõ nhiệm vụ của mình cũng nh− nhiệm vụ của từng cán bộ dự án. Nhiệm vụ của nhà quản lý bao gồm:
- làm rõ vai trò lãnh đạo;
- theo dõi đến cùng mọi khía cạnh của công việc; - nhấn mạnh vào tổ chức và lập lịch trình;
- ý thức đ−ợc mức độ −u tiên và các mâu thuẫn; - dành thời gian cho các thành viên;
- yêu cầu tham gia và h−ởng ứng; - luôn l−u tâm đến kết quả cuối cùng.
b) Tập hợp nguồn lực
Các nhà quản lý dự án tổ chức và lập kế hoạch bằng cách xác định rõ một mạng l−ới nhân lực của bộ phận lập dự án (sau đây tạm gọi là ban dự án) bao gồm chuyên gia từ nhiều phòng, ban khác nhau có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu của dự án. Ví dụ: một dự án hợp tác với n−ớc ngoài thì ngoài các chuyên gia về ngành hợp tác còn cần một số thành viên thông thạo ngoại ngữ để liên hệ với phía đối tác.
Tùy theo mức độ phức tạp của dự án và nguồn nhân lực huy động, nhà quản lý có thể cơ cấu ban dự án theo một trong hai hình thức: cơ cấu tổ chức trực tiếp hoặc cơ cấu nhiều cấp tổ chức. Cơ cấu trực tiếp là cơ cấu trong đó nhà quản lý giữ liên lạc với từng thành viên của ban, và cơ cấu này đ−ợc sử dụng khi không cần có lớp thông báo trung gian. Cơ cấu này t−ơng tự nh− một phòng nhỏ mà trong đó ng−ời phụ trách giám sát từng thành viên. Cơ cấu này có −u điểm là đơn giản, tiếp xúc trực tiếp và không có sự quan liêu - vấn đề nảy sinh khi có lớp quản lý trung gian.
Cơ cấu nhiều lớp tổ chức là cần thiết khi ban dự án bao gồm nhiều thành viên nội bộ và bên ngoài, khi chức năng theo dõi và giám sát chiếm phần lớn thời gian quản lý. Trong tr−ờng hợp này, nhà quản lý dự án cần có năng lực trong việc giao nhiệm vụ ủy quyền cho một trợ lý theo dõi công việc, giám sát lịch trình dự án trong nội bộ và duy trì mối tiếp xúc nhất định bên
ngoài. Tuy nhiên, nhà quản lý phải giữ liên lạc chặt chẽ với các thành viên của ban và cần tránh nảy sinh một hệ thống quan liêu làm mất hiệu quả quản lý dự án. Mục tiêu của cơ cấu nhiều cấp tổ chức là san sẻ trách nhiệm cho các cấp quản lý.
c) Thông báo triển khai dự án
Việc đ−a dự án vào vạch xuất phát thuận lợi phụ thuộc vào: phong cách lãnh đạo, cách xác định và tổ chức ban đầu của ban dự án cũng nh− lịch trình và ngân sách. Tuy nhiên, việc đ−a ra thông báo rõ mục đích, ph−ơng pháp ra quyết định và cách giải quyết các vấn đề này trong quá trình thực hiện cho các thành viên ban dự án là rất cần thiết. Để thông báo về việc đ−a dự án vào vạch xuất phát nên tổ chức một hội nghị triển khai dự án. Kinh nghiệm cho thấy, một hội nghị triển khai dự án có thể tiết kiệm nhiều thời gian và công sức sau này, và có thể trách đ−ợc hiểu lầm về mức độ thẩm quyền cũng nh− bản chất nhiệm vụ đ−ợc giao. Việc thông báo rộng rãi về dự án sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên của ban dự án trong quá trình thực hiện công việc vì nhiều khi họ cần sự hỗ trợ của nhiều bộ phận khác nhau trong công ty mà không phải chỉ ở phòng ban họ làm việc.
Mỗi dự án có thể thực hiện hiệu quả hơn nếu có một hội nghị triển khai dự án, ở đó có các thành phần từ các bộ phận chuyên môn khác nhau tham dự. Cuộc họp không chỉ dừng ở mức độ thông đạt các yêu cầu về dự án, mà còn về mặt tâm lý, tạo nên môi tr−ờng dễ cảm thông, điều hòa các ý t−ởng cũng nh− hành động thống nhất hơn. Một khi mọi ng−ời hiểu nhà quản lý dự án sẽ làm gì thì công tác tổ chức và thiết lập liên hệ với các nguồn lực cần thiết sẽ trở nên dễ dàng hơn.
Việc tổ chức thông báo triển khai dự án cũng cần mời thêm các đại diện của chính quyền địa ph−ơng tại địa điểm xây dựng dự án, các cơ quan quản lý có liên quan để thực hiện chức năng quản lý của mình cũng nh− hỗ trợ cho dự án trong tr−ờng hợp cần thiết.
d) Thiết lập mục tiêu của ban dự án
Mục tiêu dự án là cái đích cần đạt của dự án còn mục tiêu của ban dự án là nhằm để hoàn thành dự án, để làm cho dự án thành hiện thực với sự nỗ lực của tập thể trong một khuôn khổ các nguồn tài nguyên có giới hạn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sau cuộc họp thông báo nhà quản lý cần bố trí cuộc họp ban dự án. Trong phiên họp ban dự án lần đầu ng−ời chỉ huy cần thông báo cho các thành viên rõ phần công việc của từng ng−ời.
e) Lịch trình ban đầu
Ngoài việc phân chia sơ bộ các trách nhiệm, nhà quản lý nên bắt đầu dự án của mình bằng cách tìm ra một lịch trình cho sự kết thúc không chỉ cho toàn bộ dự án mà cho cả từng giai đoạn của nó. Hãy bắt đầu từ hai thời điểm: thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc. Giữa hai thời điểm này cần phân định ra các pha hợp lý (bao gồm trách nhiệm của các thành viên) và một hạn chót hiện thực cho mỗi giai đoạn.
Một số giai đoạn có thể tiến hành song song cùng nhau, khi có hai hoặc nhiều hơn các thành viên của đội làm việc độc lập với nhau. Tính đồng bộ thể hiện ở chỗ không nhất thiết kết thúc công việc này mới bắt đầu công việc tiếp theo mà sự phối hợp đồng bộ đòi hỏi có nhiều nhiệm vụ đan xen vào nhau, do vậy làm cho lịch trình trở nên linh động hơn và giảm khả năng kết thúc chậm trễ.
Lịch trình ban đầu có thể cần có những hạn chót sau đây:
- Xác định mục đích và chỉ ra đ−ợc các trách nhiệm cụ thể về nhiệm vụ, lập lịch trình và ngân sách,
- Định ra các giai đoạn,
- Xem xét các giai đoạn đã kết thúc,
- Hoàn tất (chuẩn bị báo cáo chính thức và những kết quả khác của dự án).
B−ớc này phải đ−ợc coi là b−ớc mở đầu với t− cách là ng−ời lãnh đạo dự án và cần duy trì nó ở một mức độ linh hoạt. Khi các thành viên của ban hiểu đ−ợc quy mô và sự phức tạp của dự án, họ sẽ tìm đ−ợc vị trí thuận lợi hơn trong việc xác định mức tham gia hợp lý nhất vào các pha và lịch trình cúng nh− việc điều phối những yêu cầu của dự án theo những ràng buộc về thời gian và hạn chót của chính đơn vị họ.
Sau khi các thành viên đã nắm đ−ợc quy mô của dự án, nhà quản lý sẽ lập bản kê chính thức các pha và các nhiệm vụ cần giao, soạn thảo lịch trình th−ch hiệ cho dự án, tính ra đ−ợc ngân sách, định rõ các nguồn và thể loại thông tin. Những yêu cầu này sẽ hoàn hảo hơn nếu tr−ớc tiên nhà quản lý cho các thành viên của mình cơ hội đ−a ra những ý và đề xuất các ph−ơng án thay thế.