- Mô hình chìa khóa trao tay: Mô hình tổ chức dự án dạng chìa khóa trao
3.5Giải pháp 3: Thu xếp vốn đầu t− và lập ngân sách dự án một cách hợp lý
MộT Số GIảI PHáP HOàN THIệN CÔNG TáC QUảN Lý các Dự áN đầu t− tại tổng công ty khoáng SảN –
3.5Giải pháp 3: Thu xếp vốn đầu t− và lập ngân sách dự án một cách hợp lý
án một cách hợp lý
Nhu cầu nguồn vốn để đầu t− dự kiến sẽ khoảng 1.000-2.000 tỷ đồng mỗi năm trong những năm tới, vì vậy cần áp dụng các hình thức huy động vốn rộng rãi hơn nh− vay th−ơng mại, vay vốn n−ớc ngoài, huy động vốn nhàn rỗi (tiết kiệm) của cán bộ công nhân viên, phát hành trái phiếu công trình, thay đổi hình thức sở hữu, ... kiểm soát chặt chẽ chi phí để tiết kiệm tạo nguồn cho đầu t− ít nhất phải tạo đ−ợc vốn tự bổ sung khoảng 20% tổng vốn đầu t− hàng năm. Sử dụng các hình thức thuê mua tài chính tài sản cố định (thuê tài chính, thuê hoạt động) trong việc đầu t− thiết bị máy móc phục vụ sản xuất.
Quá trình lập ngân sách tạo nên một sức ép lớn không những đối với các nhà điều hành dự án, mà còn đối với các phòng, đơn vị và các chi nhánh. Có một tiêu chuẩn đánh giá sự thành công về mặt tài chính đ−ợc đ−a vào quá
trình lập ngân sách: nếu chi đúng hoặc d−ới mức ngân sách, sự quản lý dự án đ−ợc coi là thành công tốt; và ng−ợc lại, nếu bội chi, tùy theo sự phát sinh, có thể xem là quản lý yếu kém.
Điều này có thể không hợp lý nếu nh− ngân sách ban đầu (ngân sách này có thể đ−ợc lập d−ới các điều kiện ép buộc) không khả thi, hoặc bị áp đặt bởi những yêu cầu phi thực tế.
Chúng ta cần nhớ mục đính lập ngân sách dự án là −ớc tính l−ợng chi phí ở mức độ hợp lý mà thực tế chủ đầu t− phải chi cho dự án. Có thể cho rằng chấp nhận một ngân sách không đầy đủ có thể là điều phù hợp ở giai đoạn hình thành dự án, nh−ng cái giá phải trả là ở chỗ, nhà quản lý dự án không những sẽ phải giải trình một cách khó khăn mức chênh lệch cho ban điều hành cấp cao nhất chấp nhận, mà còn tạo ra nghi ngờ về khả nằng quản lý với t− cách một ng−ời điều hành dự án.
Nhà quản lý dự án nên lập ngân sách dự án riêng của mình vì nhiều lý do sau đây:
1. Sẽ phải giải trình các chi phí t−ơng lai cho dự án, biến đổi giá cả và lạm phát. Điều này sẽ không thể xảy ra nếu dự án đ−ợc điều hành bởi một ngân sách áp đặt.
2. Ng−ời điều hành dự án hơn ai hết phải đoán biết chính xác chi phí cho một dự án cụ thể là bao nhiêu? Ngân sách đ−ợc lập chính là một mục tiêu đã định về mặt tài chính và nó phải là mục đích trên hai ph−ơng diện:
(1) chi nhà quản lý dự án ph−ơng tiện để đo mức độ thành công trong quá trình thực hiện dự án và
(2) đ−ợc dùng làm th−ớc đo khả năng hoàn thành nhiệm vụ của ông ta với t− cách ng−ời điều hành dự án.
3. Có thể đ−a ra những giả định vào ngân sách. Đây là cơ sở để giải
trình về mức chênh lệch chi phí giữa tổng mức đầu t− với thực tế. Mức giả định này đ−ợc so sánh với mức thực tế và khoản chênh lệch chính xác sẽ đ−ợc xác định tách riêng ra.
Ngân sách dự án đ−ợc lập ra theo dõi và sử dụng khác với ngân sách của phòng hay công ty, bởi vì:
Các dự án không lặp lại. Ngân sách phòng đ−ợc lập hàng năm và th−ờng cứ sáu tháng (Thậm chí một thời hạn ngắn hơn) lại đ−ợc xem duyệt lại. Tuy nhiên, dự án là các hoạt động có hạn mức; khuôn khổ thời gian của dự án không gắn với năm tài chính. Vì vậy, việc xem xét lại ngân sách dự án ch−a chắc xảy ra trừ phi một sai sót trầm trọng của ngân sách gốc đ−ợc phát hiện hoặc phải xử lý một thay đổi lớn trong quy mô dự án.
Kiểm soát trực tiếp hơn. Ngân sách của các phòng, ban th−ờng bị ảnh h−ởng bởi sự phối hợp giữa nhiều đơn vị: phòng kế toán phân bổ các chi phí cố định cho một phòng, th−ờng dựa trên cơ sở các dự toán th−ờng kì, nh−ng các quyết định liên quan đến chế độ và nhân sự lại do cấp điều hành cao nhất quyết định. Còn dự án bao gồm việc lập ngân sách từ hai mức:
(1) sử dụng nguồn lực sẵn có - nhân lực và tài sản - là những yếu tố đã đ−ợc dự toán vào ngân sách ở các đơn vị, và
(2) sử dụng có mức độ các nguồn lực bên ngoài một cách không liên tục (ngân sách dự án do chủ đầu t− cấp). Một nhân viên của phòng nào đó có thể đ−ợc điều động sang làm việc cho một dự án; một chuyên gia đ−ợc điều sang làm việc cho một dự án thông th−ờng hay kéo theo việc sử dụng thêm một ng−ời khác sẵn có quan hệ làm việc.
Các yếu tố chi phí và lợi nhuận trong các dự án rất dễ nhận thấy.
Mỗi một pha của dự án đều đ−ợc dự tính một khoản ngân sách nhất định. Tuy nhiên, biên giới chi phí giữa chúng thể hiện tính “mềm”, nghĩa là chi phí giữa
các pha trong lịch trình có thể san sẻ lịch trình cho nhau. Điều đó tạo thuận lợi cho nhà quản lý có thể điều chỉnh ngân sách một cách hợp lí, sao cho đến kết thúc dự án vẫn đảm bảo giới hạn ngân sách cho phép. Nh−ng liên tiếp trong vài pha vẫn bội chi, đó là dấu hiệu bị phá vỡ kế hoạch ngân sách. Nhà quản lý dự án phải kịp thời tìm kiếm một cách chính xác các nguyên nhân gây bội chi. Nguyên nhân có thể rất nhiều: chi sai nội dung, năng suất thực hiện công việc thấp, lãng phí tài nguyên...; Nếu trong một pha thực hiện dự án có thể tiết kiệm đ−ợc một khoản chi phí nào đó, đ−ợc biểu hiện ở nhiều mặt: nhân công, thời gian, nguyên vật liệu... đó là dấu hiệu lợi nhuận. Nhà quản lý vẫn phải đào sâu phát hiện nguyên nhân nào cho phép sinh lời nhiều nhất? Thực hiện đ−ợc giải pháp này Tổng công ty sẽ hạn chế đ−ợc sự bội chi v−ợt quá ngân sách dẫn đến việc khó khăn khi thực hiện các thủ tục thanh quyết toán.