- Mô hình chìa khóa trao tay: Mô hình tổ chức dự án dạng chìa khóa trao
3.4Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác quản lý chung đối với các dự án đầu t−
MộT Số GIảI PHáP HOàN THIệN CÔNG TáC QUảN Lý các Dự áN đầu t− tại tổng công ty khoáng SảN –
3.4Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác quản lý chung đối với các dự án đầu t−
với các dự án đầu t−
a) Nâng cao nhận thức của đội ngũ quản lý dự án về Quy định của nhà n−ớc đối với công tác quản lý dự án. Công tác này phải đ−ợc thực hiện th−ờng xuyên và bắt buộc đối với các thành viên trong ban dự án nhằm hạn chế tối đa những vi phạm trong quá trình thực hiện dự án nh− hồ sơ mời thầu không đúng quy định, tổ chức đấu thầu không đảm bảo tính cạnh tranh, chỉ định thầu các đơn vị thi công xây lắp tại một số dự án của Tổng công ty là không đúng với các quy định của nhà n−ớc về quản lý đầu t− xây dựng. Những vi phạm dù mang tính khách quan hay chủ quan đều làm ảnh h−ởng tới hiệu quả của dự án.
Quá trình chỉ là thứ tự hoạt động để cho ra một kết quả. Quá trình quản lý dự án căn cứ vào việc thực hiện các hoạt động của dự án theo thứ tự để đề ra kế hoạch dự án, sau đó từng b−ớc thực hiện các công việc trong dự án. Khi tiến hành quản lý dự án, tr−ớc hết phải đề ra kế hoạch. Bản kế hoạch đó sẽ đ−a ra cách làm cụ thể để hoàn thành kế hoạch theo đúng thời gian đặt ra, quá trình lên kế hoạch bao gồm các b−ớc sau:
- Xác định rõ mục tiêu dự án: điều này cần có sự thống nhất chung của chủ đầu t− và ng−ời thực hiện dự án nhằm hạn chế những bất đòng phát sinh trong quá trình thực hiện dự án, nhất là đối với những dự án có đặc thù riêng nh− các dự án khai thác khoáng sản;
- Căn cứ vào phạm vi công việc của dự án để phân loại dự án: thông th−ờng các dự án lớn sẽ khiến nhà quản lý khó nhận biết những chỗ sai sót nh−ng nếu tiến hành thực hiện theo từng b−ớc, từng giai đoạn thì một dự án dù phức tạp, khó khăn cũng trở nên đơn giản, dễ dàng hơn;
- Xác định hoạt động cụ thể để hoàn thành mỗi dự án nhỏ;
- Tiến hành bố trí thời gian, quy định thời gian chuẩn để hoàn thành mỗi hoạt động của dự án nhằm khống chế tiến độ, đảm bảo chắc chắn hoàn thành dự án theo đúng thời gian yêu cầu;
- Tiến hành dự trù kinh phí và nguồn lực cần thiết cho mỗi hoạt động của dự án cũng nh− tổng chi phí của dự án.
Thực tế cho thấy, nhiều dự án trong Tổng công ty không hoàn thành đúng thời gian hoặc v−ợt giá thành trù tính ban đầu hoặc không đáp ứng về mặt tiêu chuẩn. Tất cả những điều này đều liên quan trực tiếp đến việc lên kế hoạch tr−ớc khi thực hiện dự án. Vì thế, tr−ớc khi thực hiện dự án cần có một thời gian nhất định để lên kế hoạch chu toàn. Đối với các dự án lớn, thời gian chuẩn bị và lên kế hoạch thậm chí nhiều hơn cả thời gian thực hiện.
Nhà quản lý dự án tổ chức và lập kế hoạch bằng cách xác định rõ một mạng l−ới nhân lực bao gồm chuyên gia từ nhiều phòng, ban khác nhau có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu của dự án. Ví dụ: một dự án hợp tác với n−ớc ngoài thì ngoài các chuyên gia về chuyên ngành hợp tác còn cần một số thành viên thông thạo ngoại ngữ để liên hệ với phía đối tác.
Tùy theo mức độ phức tạp của dự án và nguồn nhân lực huy động, nhà quản lý có thể cơ cấu dự án theo một trong hai hình thức: cơ cấu tổ chức trực tiếp hoặc cơ cấu nhiều cấp tổ chức. Cơ cấu trực tiếp là cơ cấu trong đó nhà quản lý giữ liên lạc với từng thành viên của đội, và cơ cấu này đ−ợc sử dụng khi không cần có lớp thông báo trung gian. Cơ cấu này t−ơng tự nh− một phòng nhỏ mà trong đó ng−ời phụ trách giám sát từng thành viên. Cơ cấu này có −u điểm là đơn giản, tiếp xúc trực tiếp và không có sự quan liêu - vấn đề nảy sinh khi có lớp quản lý trung gian.
Cơ cấu nhiều cấp tổ chức là cần thiết khi đội dự án bao gồm nhiều thành viên nội bộ và bên ngoài, khi chức năng theo dõi và giám sát chiếm phần lớn thời gian quản lý. Trong tr−ờng hợp này, nhà quản lý dự án cần có năng lực trong việc giao nhiệm vụ ủy quyền cho một trợ lý theo dõi công việc, giám sát lịch trình dự án trong nội bộ và duy trì mối tiếp xúc nhất định bên ngoài. Tuy nhiên, nhà quản lý phải giữ liên lạc chặt chẽ với các thành viên của ban và cần tránh nảy sinh một hệ thống quan liêu làm mất hiệu quả quản lý dự án. Mục tiêu của cơ cấu nhiều cấp tổ chức là san sẻ trách nhiệm cho các cấp quản lý. Đối với các cơ cấu quản lý này, Tổng công ty có thể tuỳ theo mức độ của dự án để áp dụng cho phù hợp. Với các dự án quy mô lớn nh− xây dựng một nhà máy điện hoặc xây mới mỏ khai thác thì cơ cấu nhiều cấp phải đ−ợc áp dụng vì Ban quản lý dự án sẽ gồm nhiều thành viên và không thể tiếp xúc trực tiếp với tất cả các thành viên. Với các dự án quy mô nhỏ nh− dự án hợp tác về môi tr−ờng giữa Tổng công ty và các tổ chức quốc tế hiện nay thì có thể áp dụng cơ cấu tổ chức trực tiếp do số l−ợng các thành viên ban điều hành dự
án không nhiều và th−ờng xuyên có thể liên hệ trực tiếp với nhau. Việc phân loại dự án để áp dụng những phân cấp này sẽ mang lại tính hiệu quả cao trong công tác quản lý dự án.
d) Xây dựng đội ngũ dự án hiệu qủa cao
Mỗi tổ chức đều có mục tiêu của mình, đội ngũ dự án cũng không ngoại lệ. Vì mục tiêu chung này mà các thành viên trong dự án liên kết, phối hợp với nhau cùng phấn đấu để thực hiện mục tiêu đó.
- Đội ngũ dự án có cùng một mong muốn, đây chính là nguyên nhân chủ quan để đội ngũ tồn tại. Mỗi thành viên trong đội ngũ đều phải hiểu điều này thì mới có thể cống hiến hết sức lực và trí tuệ của mình để thực hiện mong muốn đó.
- Đội ngũ dự án có mục tiêu chung rõ ràng, mục tiêu này chính là
nguyện vọng chung đ−ợc cụ thể hóa trong hoàn cảnh khách quan, đồng thời có sự điều chỉnh hợp lý tùy theo sự thay đổi của hòan cảnh. Các thành viên trong đội ngũ nên hiểu rằng việc thực hiện mục tiêu chung là cách làm có hiệu quả nhất để đạt tới nguyện vọng chung.
- Các thành viên trong đội ngũ phải hiểu rằng thực hiện mục tiêu dự án là việc rất quan trọng với tổ chức.
- Nguyện vọng và mục tiêu chung của đội ngũ bao gồm nguyện vọng và mục tiêu chung của từng cá nhân, nó thể hiện đầy đủ lợi ích và ý chí cá nhân, đồng thời nó còn có sức thu hút và kích thích sự phát triển của các thành viên trong đội ngũ.
- Thông qua sự đánh giá và lựa chọn, đội ngũ có thể đề ra và thi hành các chiến l−ợc có hiệu quả nhất.
Các thành viên trong đội ngũ là mấu chốt quan trọng quyết định sự
thành công của dự án. Họ là nhân tố tích cực thực hiện mục tiêu dự án. Các thành viên đội ngũ có tố chất cao cần có những đặc điểm sau:
- Phải có kiến thức chuyên ngành, chức năng và kinh nghiệm khác nhau. - Không chỉ bổ sung cho nhau về chức năng mà còn cần có sự dung hòa về phẩm chất và tính cách.
- Không chỉ cần có kĩ thuật chuyên ngành cao mà còn phải có khả năng giao tiếp tốt.
- Không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn phải hợp tác với nhau, giúp đỡ, thúc đẩy và học tập lẫn nhau, từ đó không ngừng nâng cao năng lực và tố chất bản thân.
- “Kiến thức không giống trí lực, trí lực không giống tố chất, tố chất không giống năng lực, năng lực không giống giác ngộ”. Vì thế, các thành viên trong đội ngũ không chỉ cần có kiến thức phong phú, trí lực cao, tố chất tốt, năng lực giỏi mà quan trọng hơn còn phải có sự giác ngộ cao, tức là không ngừng tu d−ỡng phẩm chất cao quý, dám đảm nhận trách nhiệm mà đội ngũ giao cho.
e) Quản trị rủi ro, kiểm toán trong đầu t−
Công tác Quản trị rủi ro, kiểm toán cần tập trung vào mấy khâu trọng yếu:
- Điều chỉnh ph−ơng pháp quản trị rủi ro và tăng c−ờng công tác kiểm toán đối với các dự án đầu t− xây dựng,
- Làm kỹ và có chất l−ợng hơn công tác kiểm toán đối với các dự án đầu t− kể cả trong quá trình thực hiện đầu t− và kết thúc đầu t−. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Bố trí, sắp xếp hợp lý lực l−ợng cán bộ, tăng c−ờng cán bộ cho những nơi yếu kém trong các đơn vị và Tổng công ty.
- Mở rộng và nâng cao hiệu quả mạng l−ới thông tin - mạng máy tính nội bộ Tổng công ty, đ−a nhiều thông tin lên mạng để khai thác, nâng cao hiệu quả quản lý (Thông tin: hàng mua vào bán ra, tiền vào - tiền ra, dữ
liệu địa chất, dữ liệu môi tr−ờng, định mức kinh tế kỹ thuật, dữ liệu kỹ thuật công nghệ, báo cáo thống kê...).
f) Công tác kiểm tra giám sát đầu t−: tăng c−ờng quản lý vốn. Từ Tổng công ty đến các công ty con phải tự kiểm tra, báo cáo và tự chịu trách nhiệm về sự trung thực của số liệu, tài liệu báo cáo trong quản lý đầu t− và xây dựng.
g) Đổi mới về chất l−ợng quản lý: t− duy sáng tạo trong quản lý, thực thi nhiệm vụ, giải quyết các mẫu thuẫn giữa phát huy nội lực và thực hiện pháp luật về đầu t−, đấu thầu trên cơ sở Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty.
Nhóm giải pháp này có thể áp dụng đối với tất cả các dự án của Tập đoàn hiện nay. Để thực hiện những giải pháp đã nêu trên, có thể sử dụng từ nguồn vốn đầu t− của dự án vì những công tác này rất cần thiết để đảm bảo tính hiệu quả của dự án.