- Lương kinh doanh: được chi trả hàng tháng chiếm khoảng 60% tổng
3.3.2.5 Đánh giá chung về kết quả, hạn chế và nguyên nhân * Kết quả đạt được
* Kết quả đạt được
Trong những năm gần đây chất lượng công tác quản trị NNL của BIDV Sơn La ngày càng được nâng cao, tạo ra một đội ngũ nhân lực ngày càng lớn mạnh cả về chất lượng và số lượng, đáp ứng cơ bản yêu cầu hoạt động kinh doanh. Đây là kết quả của việc thực hiện có hiệu quả đồng bộ các hoạt động quản trị NNL tại BIDV Sơn La, biểu hiện cụ thể như sau:
Thứ nhất: về cơ bản chính sách tuyển dụng và bố trí cán bộ của BIDV Sơn La ngày càng được hồn thiện về quy trình, BIDV đã thu hút được nhiều cán bộ trẻ, có chất lượng, được đào tạo có hệ thống. Thơng qua việc xây dựng quy trình và tiêu chuẩn bổ nhiệm cán bộ, về cơ bản BIDV đã lựa chọn được cán bộ có năng lực, trình độ để đảm nhận các vị trí quản lý, điều hành của BIDV Sơn La, đồng thời tạo dựng được một đội ngũ kế cận thông qua công tác quy hoạch cán bộ.
Thứ hai: công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu góp phần duy trì và phát triển đội ngũ cán bộ đã được quan tâm thường xuyên; thường xuyên cử cán bộ tham gia các lớp đào tạo để nâng cao nghiệp vụ, kỹ năng ngề nghiệp…
Thứ ba: Chính sách tiền lương, tiền thưởng đã thể hiện được mục tiêu gắn với giá trị công việc và kết quả thực hiện công việc, từng bước được cải tiến theo xu hướng giảm dần tính bình qn, tiến tới trả lương theo cơ chế thị trường; Đời sống cán bộ nhân viên cả về vật chất và tinh thần từng bước được cải thiện nâng cao.
* Hạn chế và nguyên nhân:
- Hạn chế:
+ Quy trình tuyển dụng cán bộ một số khâu cịn mang tính hình thức; Nhiều khi cịn phụ thuộc vào các mối quan hệ quen biết, yếu tố vùng miền, hộ khẩu….
+ Quy trình đề bạt bổ nhiệm, sắp xếp vị trí cơng tác nhiều khi chủ yếu dựa vào hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác, bằng cấp, mối quan hệ… mà chưa thực hiện phân tích cơng việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí.
+ Hoạt động đào tạo chưa được quy củ: cử cán bộ đi học các lớp chưa phù hợp với công việc được giao, số lượng cán bộ được đào tạo chưa cao, có cán bộ được cử đi đào tạo nhiều lớp và có những cán bộ thì chưa được cử đi đào tạo lần nào.
+ Việc phân phối quỹ tiền lương còn chưa hợp lý.
- Nguyên nhân:
+ Công tác quản trị NNL tại BIDV Sơn La chưa được quan tâm đúng mức, yếu tố con người với tư cách là nhân tố quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của đơn vị chưa được thấu hiểu một cách sâu sắc. Biểu hiện rõ nhất là BIDV Sơn La chưa xây dựng được một chiến lược tổng thể về phát triển NNL, cũng như chưa có quan điểm, triết lý rõ rang trong công tác
quản trị NNL. Các hoạt động quản trị doanh nghiệp nói chung và quản trị NNL nói riêng của BIDV Sơn La vẫn bị ảnh hưởng bởi tư duy quản trị của các doanh nghiệp nhà nước trước đây.
+ Bộ phận tham mưu cơng tác quản trị NNL cịn mỏng về số lượng, hạn chế về năng lực, trình độ. Hầu hết khơng được đào tạo kiến thức chuyên sâu về quản trị NNL, làm theo kinh nghiệm là chính, thiếu cán bộ chun trách, thiếu cơng cụ, phương tiện quản lý hiện đại. Một cán bộ nhân sự đảm nhận quá nhiều việc khác nhau nên chưa thực hiện đúng chức năng tham mưu, tư vấn của mình, thay vào đó các cán bộ này chủ yếu thực hiện cơng việc thuần túy mang tính chất hỗ trợ, hành chính.
+ Do BIDV Sơn La vừa tiến hành cổ phẩn hóa, chuyển từ NHTM nhà nước sang Ngân hàng TMCP, vì vậy, giai đoạn chuyển đổi mơ hình hoạt động sẽ làm cho các doanh nghiệp bỡ ngỡ, cịn phải loay hoay để tìm cách phù hợp mới mơ hình và cách quản lý mới. Do đó, cơng tác quản trị NNL cũng bị ảnh hưởng bởi việc thay đổi mơ hình cũng như phương thức hoạt động trên.
CHƯƠNG 4