E.Banking
Các nhân tố buộc LVB phải thực hiện mô hình E.Banking.
Có 3 nhân tố chính ảnh hưởng trực tiếp đến việc LVB phải triển khai mô hình E.Banking:
(1). Lợi ích mà E.Banking mang lại: Có 4 lợi ích cơ bản:
- Hiệu quả được nâng cao do cải thiện năng xuất và chất lượng dịch vụ thông qua hiệu quả trong giao tiếp, chuỗi cung ứng đầu vào, xử lý (Sản xuất), phân phối dịch vụ Ngân hàng.
- Hiệu quả trong nghiên cứu phát triển và nắm bắt thông tin đối thủ cạnh tranh, quản lý hệ thống thông tin khách hàng và thị trường.
- Sử dụng các phương tiện điện tử để triển khai các chương trình có liên quan đến chiến lược thương hiệu một cách hiệu quả.
- Hình thành và phát triển văn hoá LVB lấy công nghệ thông tin, viễn thông làm nền tảng.
(2). Sự sẵn sàng của Ngân hàng:
Sự sẵn sàng trong việc xây dựng và phát triển mô hình Ngân hàng điện tử được thể hiện ở bản thân những người chủ các Ngân hàng. Đối với LVB thì đó là hai ngân hàng đối tác, BIDV và BCEL. Sự sẵn sàng cho mô hình Ngân hàng điện tử trước hết phải từ tầm nhìn, từ sự nhận thức những lợi ích mà nó mang lại. Khi đã sẵn sàng thì E.Banking không còn được xem như là vấn đề công nghệ số hoá là nền tảng.
Mô hình Ngân hàng đặt cơ sở trên công nghệ số hoá có xu hướng đòi hỏi ở Chủ sở hữu, người lãnh đạo là: mạo hiểm, sẵn sàng là người chấp nhận rủi ro, những người cải cách, sáng tạo.
Sự sẵn sàng không chỉ là vấn đề tư tưởng mà con đòi hỏi một cơ sở công nghệ tương xứng, có khả năng tiếp cận với các công nghệ liên quan như: Tiếp cận hệ thống thương mại điện tử, tiếp cận các hệ thống tài chính, hệ thống thanh toán,
(3). Áp lực từ bên ngoài: Mỗi Ngân hàng phải chịu áp lực mà theo đó phải tính đến việc triển khai mô hình Ngân hàng điện tử là:
- Áp lực từ khách hang: Những lợi ích đối với khách hàng đã và đang được khẳng định. Các Mô hính E.Business đã và đang được triển khai và mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng và như thế không có bất cứ một nguy cơ nào để khách hàng không đòi hỏi hệ thống dịch vụ E.Banking.
- Áp lực từ nhà cung ứng: Một Ngân hàng truyền thống không thể hoà nhập và cũng không thể yêu cầu cung cấp các dịch vụ hiện đại từ các nhà cung ứng, Ví dụ: Tại thời điển hiện nay, hệ thống ngân hàng Lào vẫn chưa có hệ thống bù trừ quốc tế trên hệ thống SWIFT như thế không thể triển khai các hoạt động thanh toán quốc tế mà vẫn phải thực hiện qua các Ngân hàng đại lý.
- Đòi hỏi từ hệ thống nhân sự: Những nhân viên, đặc biệt là những người ưu tú của LVB chắc chắn muốn mình vận hành một hệ thống Ngân hàng hiện đại. Nhân sự trong ngành ngân hàng Lào và các nước phải ghen tỵ với nhân viên ngân hàng của Mỹ trong giai đoạn dịch SART, cúm H5N1 khi họ chỉ làm việc ở nhà để xử lý các giao dịch của khách hàng và nguy cơ nhiễm bệnh bị loại trừ. Một lần nữa, hiệu quả
của lao động, năng suất lao động, sức mạnh cạnh tranh lại được khẳng định đối với mô hình ngân hàng điện tử.
- Áp lực cạnh tranh: Hệ quả của 3 áp lực trên đây đưa đến áp lực cạnh tranh đối với LVB. Khách hàng, nhà cung ứng, người lao động buộc ngân ngân hàng phải triển khải E.Banking vì sự tồn tại và phát triển trước các đối thủ.
Thiết kế hệ thống:
Sơ đồ 3.1. Những thành phần cơ bản của E.Banking:
Nguồn: Định hướng phát triển của Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt giai đoạn 2010-2020 Các giao thức tiếp cận Hệ thống thông tin Trung thành của khách hàng Các trung gian trong hệ thống Các công cụ hỗ trợ Niềm tin 77
Sơ đồ 3.2. Kiến trúc hệ thống
Nguồn: Định hướng phát triển của Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt
giai đoạn 2010-2020
Kết luận từ việc nghiên cứu kiến trúc hiện tại:
- Các ứng dụng E.Banking chưa được ứng dụng.
- Hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) chưa xuất hiện.
- Các giao dịch với khách hàng hoàn toàn truyền thống, chưa có bất cứ một ứng dụng công nghệ số hoá nào.
- Chưa có một hệ thống ERP (Kế hoạch tổng nguồn lực).
- Không có được sự kết nối với hệ thống các ngân hàng khác trong khi bản thân không có một hệ thống cung ứng riêng.
Để có thể phát triển hệ thống sản phẩm dịch vụ mới thì cần thiết phải xây dựng một kiến trúc lấy công nghệ số hoá là nền tảng trong đó Web Base là xu hướng phát triển mạnh mẽ nhất hiện nay. Trên phương diện phát triển sản phẩm dịch vụ mới tại LVB, phát triển kiến trúc Web base giúp giải quyết những khó khăn về xây dựng kênh và việc tiếp cận kênh cung ứng dịch vụ của hệ thống Ngân hàng Lào. Kiến trúc của E.Banking có thể được khái quát qua mô hình sau:
LVB
Khách hàng Đối tác
Nhà cung cấp dịch vụ mạng (Thống kê, báo cáo)
Đối tác
LVB Đối tác
SmartBank Software
Đối tác của Khách hàng
Sơ đồ 3.3. Mô hình kiến trúc NH Điện tử của LVB
Nguồn: Định hướng phát triển của Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt giai đoạn 2010-2020
Xây dựng và phát triển hệ thống CRM điện tử.
Giai đoạn 1: Thiết lập kênh thông tin điện tử tới khách hàng.
Nội dung: Thực hiện mô hình Bank to Customer (BtoC) theo đó Ngân hàng sẽ thực hiện thông báo sao kê định kỳ đối với các tài khoản gồm cả tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm và các tài khoản khác, và các báo cáo và thông báo sao kê theo yêu cầu thông qua hệ thống thư điện tử (E-Mail).
Nhiệm vụ chi tiết:
- Bộ phận điện toán tổ chức kết nối hệ thống SmartBank CIF với hệ thống E- Mail của LVB để có thể gửi file tự động tới khách hàng hoặc theo một giao thức phù hợp khác.
- Các Phòng nghiệp vụ, Văn phòng phối hợp tổ chức quảng cáo cho dịch vụ chuyển giao kê qua thư điện tử.
- Các Phòng nghiệp vụ lập danh sách khách hàng gửi tới Văn phòng.
- Văn phòng gửi thư chào tới các khách hàng hiện tại mà các Phòng, tổ nghiệp vụ chuyển tới với nội dung giới thiệu và chào hàng hình thức mới này.
LVB-E.BankingERP SRM CRM Khách hàng (Customers) Đối tác (Partners or Suppliers)
- Hệ thống thông tin điện tử; - Marketing điện tử; - Giao dịch qua internet; - Các phương thức giao dịch từ xa khác - Nâng cấp SmartBank; - Hệ thống quản trị nhân sự; - Phần mềm quản lý vốn; - Các phân hệ quản lý khác - Hệ thống HomeBanking; - Kết nối SWIFT;
- Giao dịch ngoại tệ liên NH; - Các đối tác khác
- Phòng nghiệp vụ bán lẻ nghiên cứu và ban hành mẫu hợp đồng với khách hàng yêu cầu chuyển sao kê qua E-mail. Hình thức tốt nhất là thình thức đăng ký sử dụng chuyển sao kê qua E-mail.
- Phòng Kế toán - Tài chính tổ chức tiếp nhận Đề nghị và cập nhật trong CIF SmartBank hoặc một phần mềm CRM riêng biệt (CRM-software).
- SmartBank hoặc CRM SoftWare tự động chuyển sao kê khi tài khoản đăng ký có phát sinh hoặc khi khách hàng có yêu cầu và giao dịch viên thực hiện lệnh tương ứng.
Sơ đồ 3.4. Hệ thống CRM điện tử
Nguồn: Định hướng phát triển của Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt giai đoạn 2010-2020
Giai đoạn 2: Hoàn thiện phần mềm CRM
Nội dung: Xây dựng hoàn thiện hệ thống phần mềm CRM nhằm điện tử hoá công tác quản lý khách hàng đảm bảo hiệu quả và chuyên nghiệp. Phần mềm này sẽ giúp Ngân hàng theo dõi, nắm bắt thông tin và có chiến lược, kế hoạch khách hàng hiệu quả.
Phương thức: Ngân hàng có thể xây dựng một Module riêng thích hợp với phần mềm SmartBank hoặc có thể thuê mua một phần mềm CRM riêng có thể kết hợp giao
LVB
Điện toán: SmartBank or
CRM -SOFTWARE Phòng tổ nghiệp vụ Phòng tổ nghiệp vụ Phòng tổ nghiệp vụ Văn phòng Máy chủ hệ thống Internet Khách hàng sử dụng Email để kiểm tra sao kê, thông tin TK khác
Khách hàng sử dụng Email để kiểm tra sao kê, thông tin TK khác
Khách hàng sử dụng Email để kiểm tra sao kê,
thông tin TK khác...
Thư mời, thông báo, quảng cáo truyền thống...
Thư điện tử (Email)
Thư điện tử (E.Mail) Đăng ký sử
Yêu cầu đối với CRM-Software:
- CRM-Software dựa trên thông tin thu nhập được sẽ xây dựng một nhóm hồ sơ khách hàng (profile) được chuyển hoá từ ngôn ngữ số sang ngôn ngữ kinh doanh. Theo đó Phần mềm này phải đưa ra được một profile gồm 03 thành tổ có bản: (1) Nhận diện (Identity). Thành phần này trả lời cho câu hỏi khách hàng của Ngân hàng là ai? (2) Đặc tính của khách hàng (Charateristics). Trả lời cho cầu hỏi: Cá tính của khách hàng này là gì? (3) hành vi (behavior): Trả lời cho cầu hỏi: Hành vi của Khách hàng như thế nào?.
- Có khả năng phân khúc khách hàng theo các tiêu thức sau:
+Số lượng giao dịch trong một tháng và sẽ rút ngắn trong 2 tuần hoặc 1 tuần. +Doanh số giao dịch trong một tháng và doanh số giao dịch trung bình trong tháng.
+Doanh thu (thu) dịch vụ từ khách hàng bao gồm cả thu lãi tiền vay.
+Lợi nhuận và tỷ lệ lợi nhuận của khách hàng trong tháng dựa trên mức chi phí bình quân của loại dịch vụ tương ứng.
Từ những tiêu thức này CRM đưa ra một báo cáo chi tiết để quản lý.
- CRM - Software này có khả năng phân cấp khách hàng theo 03 cấp sau đây.
+ Nhóm khách hàng tiềm năng: Số giao dịch thường xuyên, doanh số giao dịch và mức giao dịch bình quân chưa lớn, tuổi đời của doanh nghiệp trẻ, doanh nghiệp có quan hệ kinh doanh với thị trường Lào…
+ Nhóm khách hàng sinh lời: là những khách hàng quen thuộc của LVB, có doanh số dịch vụ lớn, mức độ giao dịch thường xuyên, đóng góp lớn vào lợi nhuận dịch vụ của Ngân hàng…
+ Nhóm khách hàng còn lại chưa thể xác định được triển vọng… Báo cáo tổng hợp cho các nhóm khách hàng.
- Bao gồm hệ thống biểu mẫu điều tra khách hàng có khả năng phát triển linh hoạt theo yêu cầu hoạt động (Các phòng, Tổ nghiệp vụ phối hợp với bộ phận điện toán xây dựng biểu mẫu điều tra khách hàng cho CRM - Software).
- Các vấn đề kỹ thuật của CRM - Software:
+ Dữ liệu trong SmartBank được xây dựng vì nhiều mục đích khác nhau và không được cấu trúc để có thể dễ dàng triết xuất và phân tích trong CRM - Software.
Trong khi đó cần phải có kỹ thuật phân tích tiên tiến để tìm ra xu hướng trong nhu cầu của khách hàng và cơ hội kinh doanh mới cho Ngân hàng.
+ Rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc nắm bắt, hiểu được khách hàng và như thế CRM - Software phải đảm bảo thu nhập, kiểm soát, xử lý thông tin khách hàng từ nhiều phía gồm nội bộ, dữ liệu bên ngoài, dữ liệu từ bên thứ ba.