3.3.1. Giải pháp chung
3.3.1.1-Phát triển nền tảng khách hàng vững chắc:
- Tiếp tục nghiên cứu và phân tích dữ liệu khách hàng theo dạng sản phẩm, theo nhân khẩu học để làm cơ sở phát triển gói sản phẩm và định vị marketing cho từng phân khúc khách hàng mục tiêu (dựa trên các yếu tố nhân khẩu: độ tuổi, thu nhập, nghề nghiệp,…).
- Thực hiện đo lường và báo cáo kết quả mức độ thỏa mãn khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ khách hàng bán lẻ, đề xuất cải thiện mức độ trung thành của khách hàng đối với NHBL.
- Nghiên cứu xây dựng các chương trình để gia tăng số lượng khách hàng mới và giữ chân các khách hàng cũ như chương trình khách hàng trung thành (tính điểm đổi quà, gia tăng tiện ích,…), chương trình khách hàng cũ giới thiệu khách hàng mới; chương trình bán chéo các sản phẩm bán buôn, chương trình phát triển khách hàng theo mối quan hệ của khách hàng (bạn bè, người thân, đồng nghiệp,…).
3.3.1.2- Nâng cao chất lượng, phong cách giao dịch phục vụ khách hàng:
Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ NHBL cũng cho thấy chất lượng và phong cách giao dịch của nhân viên Chi nhánh còn nhiều hạn chế và chưa thực sự làm hài lòng khách hàng. Vì vậy, Chi nhánh BIDV Kiên Giang cần phải tạo ra một hình ảnh riêng, thông qua việc xây dựng cho cán bộ những thói quen tốt trong phục vụ khách hàng. Đó là:
- Tặng khách hàng một nụ cười, bạn sẽ nhận được nhiều điều giá trị: Đây tưởng là một điều đơn giản nhưng đôi khi không dễ nhất là trong những lúc đông khách.
- Xem công việc phục vụ khách hàng là một niềm kiêu hãnh: Có như vậy cán bộ sẽ có niềm vui và sự tự tin để phục vụ khách hàng nhất là đối với những khách hàng khó tính.
- Thể hiện thái độ gần gũi với khách hàng, biết lắng nghe ý kiến và những phản hồi từ phía khách hàng: Đó là những yếu tố tạo sự hài lòng và trung thành từ khách hàng, thông qua đó có thể nắm bắt tâm lý và mong muốn của khách hàng để chăm sóc và phục vụ khách hàng một cách hiểu quả và chu đáo nhất.
- Thay đổi những nhìn nhận và quan điểm của cán bộ: khách hàng là lý do để mình làm việc chứ không phải để ngắt quãng công việc. Hãy tập trung cho khách hàng kể từ khi họ bước vào ngân hàng, khi đó họ sẽ cảm thấy mình được tôn trọng và gắn bó với ngân hàng hơn.
- Thực hiện tốt công tác hậu mãi:Mỗi cán bộ cần phải thay đổi quan điểm là việc bán hàng sẽ kết thúc khi hàng được bán cho khách hàng. Khách hàng sẽ nhắc nhiều đến những điều tốt đẹp nhất về SPDV của ngân hàng với mọi người xung quanh, nhất là khi khách hàng gặp khó khăn trong quá trình sử dụng mà lại được ngân hàng tư vấn và giải quyết vấn đề tận tình.
Xây dựng được những thói quen như trên không những chỉ mang lại sự hài lòng cho khách hàng mà còn tạo ra sự khác biệt cho chính ngân hàng.
3.3.1.3- Tập trung phát triển sản phẩm bán lẻ trên nguyên tắc dễ tiếp cận, giàu tính công nghệ, thời đại, đa dạng: công nghệ, thời đại, đa dạng:
- Đối với phân đoạn khách hàng quan trọng: nghiên cứu bổ sung danh mục các sản phẩm mang tính tư vấn đầu tư vào tiền gửi, chứng khoán, bất động sản, option ngoại tệ. Đồng thời, thực hiện nghiên cứu phát triển kênh bán hàng và dịch vụ khách hàng ưu tiên.
- Đối với phân đoạn khách hàng thân thiết: phát triển các gói sản phẩm phù hợp theo các tiêu chí khác nhau như thu nhập, nghề nghiệp, thói quen sử dụng dịch vụ,…
- Đối với phân đoạn khách hàng đại chúng: Thực hiện phân đoạn theo tuổi, nghề nghiệp, giới tính,…để phát triển các sản phẩm phù hợp, như gói sản phẩm dành cho sinh viên, gói sản phẩm dành cho gia đình trẻ, gói sản phẩm dành cho phụ nữ hay các bà mẹ mang thai, gói sản phẩm dành cho các bác sỹ…
3.3.1.4- Nâng cao hiệu quả sử dụng các kênh phân phối truyền thống và hiện đại
-Cần thực hiện việc chuyển dần phần lớn các giao dịch thông thường của khách hàng như vấn tin, thực hiện các giao dịch cơ bản như chuyển khoản, chuyển tiền ngoài hệ thống, gửi tiết kiệm, thanh toán hóa đơn tiện ích,…sang các kênh điện tử (ATM, Internet, Mobile, Phone, SMS banking,Autobank, Contact Center,…).
-Đối với các kênh Chi nhánh, Phòng giao dịch, Quỹ tiết kiệm cần được ưu tiên để triển khai các dịch vụ tư vấn tài chính cá nhân cho khách hàng quan trọng và bán các gói sản phẩm cho các phân đoạn khách hàng chuyên biệt.
- Tiếp tục nghiên cứu các giải pháp công nghệ để phát triển các kênh phân phối ngân hàng hiện đại, gọn nhẹ tại các vùng nông thôn, xa các trung tâm kinh tế để phục vụ tối đa các nhu cầu của khách hàng.
3.3.1.5- Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông và Marketing ngân hàng bán lẻ
Đối tượng phục vụ của dịch vụ NHBL tại Chi nhánh BIDV Kiên Giang là các cá nhân. Do vậy việc quảng bá, tiếp thị các sản phẩm đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có lợi cho cả ngân hàng và khách hàng.Tăng cường chuyển tải thông tin tới công chúng nhằm giúp cho khách hàng có thông tin cập nhật về năng lực và uy tín của ngân hàng, hiểu biết về dịch vụ NHBL nắm được cách thức sử dụng và lợi ích của các SPDV ngân hàng. Trên cơ sở đó Chi nhánh cần phải:
- Nghiên cứu, phân tích và đánh giá hiện trạng về thương hiệu BIDV trên địa bàn hoạt động.
- Tổ chức hoạt động marketing chuyên nghiệp từ Chi nhánh đến các Phòng giao dịch, Quỹ tiết kiệm.
- Tổ chức các chiến lược truyền thông và marketing hợp lý, hiệu quả nhằm quảng bá thương hiệu, hình ảnh BIDV - ngân hàng hàng đầu trong lĩnh vực bán lẻ, trong cộng đồng xã hội.
- Tổ chức các hoạt động truyền thông và marketing sản phẩm, dịch vụ bán lẻ phù hợp với từng thời điểm, hướng theo từng phân đoạn khách hàng mục tiêu và có hiệu quả cao.
3.3.1.6- Đầu tư phát triển công nghệ thông tin cho hoạt động bán lẻ:
CNTT là tiền đề quan trọng để lưu giữ và xử lý cơ sở dữ liệu tập trung, cho phép các giao dịch trực tuyến được thực hiện. Ngoài ra nó còn hỗ trợ triển khai các sản phẩm dịch vụ NHBL tiên tiến như rút tiền, chuyển tiền tự động, huy động vốn,..., nâng cao hiệu quả trong hoạt động quản trị ngân hàng.
Chi nhánh cần từng bước nghiên cứu, triển khai các giải pháp công nghệ theo đó sẽ tự động hóa tối đa các bước trong quá trình bán hàng, với định hướng về lâu dài là tập trung hóa các hoạt động tác nghiệp, giải phóng tối đa thời gian cho bộ phận quan hệ khách hàng phục vụ khách hàng.
3.3.1.7- Phát triển và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực bán lẻ:
- Đối với tuyển dụng và lựa chọn: Việc tuyển dụng và lựa chọn cần theo đúng chiến lược phát triển nguồn nhân lực với sự phù hợp về qui mô cũng như cơ cấu. Cần được lập kế hoạch rõ ràng đặc biệt là đối với đội ngũ lãnh đạo. Hơn nữa, việc tuyển dụng lựa chọn cần có phối hợp chặt chẽ với các cơ sở đào tạo như các trường đại học kinh tế, đại học Ngân hàng,… nhằm giảm tối đa chi phí và thời gian tuyển chọn đồng thời trên cơ sở đó có thể lựa chọn nguồn nhân lực có chất lượng tốt nhất.
- Đối với công việc đánh giá kết quả: Các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh cần được xây dựng cụ thể tối đa đối với các yếu tố định lượng. Việc xây dựng này nên thực hiện tương tự như mô hình chấm điểm tín dụng mà các ngân hàng đang sử dụng. Từ đó việc đánh giá nhân lực có thể dựa vào điểm số và đánh giá định tính của người lãnh đạo trực tiếp. Nguyên tắc đánh giá nhân lực cần đảm bảo công khai, chính xác và dân chủ.
- Đối với đào tạo và phát triển : Chi nhánh nên học tập mô hình của SeABank trong việc ứng dụng mô hình tiên tiến School Branch đáp ứng nhu cầu đào tạo và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng.Theo đó, mô hình này được thiết kế giống hệt như một điểm giao dịch của SeABank bao gồm khu vực đón khách, bàn làm việc cho giao dịch viên, máy tính, tờ rơi... thậm chí cả máy ATM. Với mục đích là nhằm tạo cho học viên một môi trường để thực hành các tình huống nghiệp vụ trong điều kiện như thật.
- Đối với cơ chế khen thưởng và khuyến khích : Không nên thực hiện việc trả lương theo hình thức“ cào bằng”. Chi nhánh nên chuyển đổi toàn bộ theo cơ chế trả lương theo năng lực. Từ kết quả chấm điểm công việc cộng với đánh giá định tính của lãnh đạo trực tiếp sẽ là cơ sở để xác định mức thu nhập của từng cán bộ.
3.3.1.8- Nâng cao chất lượng hoạt động, mở rộng mạng lưới Phòng giao dịch:
Việc mở rộng mạng lưới chỉ đạt mục tiêu khi mạng lưới mở ra có hiệu quả, đem lại lợi nhuận cho chi nhánh, phát triển thương hiệu như mong muốn. Cùng với đó là một số giải pháp cần thực hiện, cụ thể:
- Chuẩn hoá các PGD gắn với mô hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ phù hợp quy mô và năng suất lao động, cơ chế đặc thù nhằm nâng cao năng lực quản lý hệ thống. Trên cơ sở khảo sát đánh giá và sắp xếp lại mạng lưới các PGD hiện có, tiến tới xoá bỏ mô hình QTK, vì hiện nay hầu hết các NHTM trên địa bàn không còn duy trì mô hình QTK trong khi đó Chi nhánh BIDV Kiên Giang vẫn còn tồn tại 03 QTK.
- Giao và quản lý việc thực hiện kế hoạch kinh doanh từ Chi nhánh gắn với cơ chế thu nhập tạo động lực cho hoạt động kinh doanh của các PGD nói chung và từng cán bộ nói riêng.
- Thay giám đốc PGD sau 03 năm đi vào hoạt động mà không có hiệu quả.
- Mở rộng và nâng cao hiệu quả hoạt động của mạng lưới NHBL trên cơ sở phát huy tiềm năng và thế mạnh của từng địa bàn. Bên cạnh đó chi nhánh cần xây dựng bộ sản phẩm thống nhất (giá, các chính sách khuyến mại,…) cho từng sản phẩm, từng nhóm khách hàng tại từng địa bàn nhằm tránh tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các PGD trong cùng Chi nhánh. Có thể liệt kê một số địa điểm có thể mở thêm các PGD qua bảng sau
Bảng 3.2 - Các địa điểm cần mở thêm Phòng giao dịch
Địa bàn Tình trạng
PGD
Cần mở
thêm Địa điểm mở PGD
Thành phố Rạch Giá Đã có 01 53 Duy Tân, Thành Phố Rạch Giá
Thị Trấn Hòn Đất Chưa có 1 Trung tâm thị trấn
Thị Trấn Giồng Riềng Chưa có 1 Trung tâm thị trấn
Thị trấn An Biên Chưa có 1 Trung tâm thị trấn
Thị trấn Dương Đông,
Phú Quốc Đã có 01 1
Lựa chọn lại địa điểm mở rộng qui mô PGD
Thị trấn Minh Lương Đã có 01 1 Lựa chọn lại địa điểm mở rộng qui mô PGD
Thị Xã Hà Tiên Đã có 01 1 Lựa chọn lại địa điểm mở rộng qui mô PGD
Thị trấn Kiên Lương Đã có 01 1 Lựa chọn lại địa điểm mở rộng qui mô PGD
(Nguồn : Phòng kinh doanh Chi nhánh BIDV Kiên Giang)
3.3.1.9- Phát triển dịch vụ NHBL hướng vào khu vực nông nghiệp, nông thôn
Trong những năm qua Chi nhánh BIDV Kiên Giang chú trọng khai thác thị trường đô thị, nơi tập trung nhiều doanh nghiệp, trung tâm thương mại, siêu thị lớn, mặt bằng dân cư có trình độ cao. Đây là một hướng đi đúng đắn, song cũng đã đến lúc Chi nhánh cần phân khúc thị trường để xác định cơ cấu khách hàng hợp lý hơn theo
tiêu chí phù hợp, từ đó xây dựng chiến lược đưa dịch vụ NHBL tới các đối tượng khách hàng, nhất là khách hàng thuộc khu vực nông thôn, thúc đẩy phát triển nông nghiệp. Để thu hút đối tượng khách hàng này, Chi nhánh BIDV Kiên Giang cần phải thực hiện một số giải pháp sau:
- Đa dạng hoá kênh phân phối, xem xét đầu tư lại việc phát triển các sản phẩm như: hỗ trợ cho vay các làng nghề truyền thống, từng bước đưa công nghiệp, dịch vụ về nông thôn, ưu đãi cho vay con em vùng nông thôn đi hợp tác lao động.
- Cần sớm hoàn thiện và triển khai mô hình tổ chức kinh doanh theo định hướng khách hàng, chủ động tìm đến khách hàng, xác định được nhu cầu của từng nhóm khách hàng, từ đó đưa ra các sản phẩm và dịch vụ phù hợp. Chú trọng phát triển loại hình giao dịch tại nhà và xây dựng niềm tin đối với khách hàng bằng cách sử dụng chính “người dân bản địa” đi tuyên truyền lẫn nhau thông qua những “ví dụ điển hình tại địa phương”.
- Điều chỉnh lại tư duy kinh doanh, phân khúc lại thị trường để xây dựng một chiến lược kinh doanh ổn định với các SPDV đa dạng phù hợp với từng vùng miền, truyền thống văn hoá, tầng lớp, độ tuổi, nguồn thu nhập; có những chính sách phù hợp hỗ trợ người dân, mục đích tập trung ưu tiên phát triển mở rộng dịch vụ NHBL thị trường khu vực nông thôn.
- Xây dựng một đội ngũ giao dịch viên “tại chỗ” năng động, tận tình, sẳn sàng hỗ trợ, tư vấn khách hàng một cách đầy đủ kịp thời để cung cấp các dịch vụ NHBL đến từng khách hàng.
3.3.2. Giải pháp cụ thể đối với từng sản phẩm dịch vụ
3.3.2.1- Đối với dịch vụ huy động vốn
- Tiếp tục hoàn thiện và đẩy mạnh việc huy động vốn bằng nhiều hình thức sẵn có như phát hành kỳ phiếu, tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm tích luỹ (tích luỹ bảo an; tích luỹ lớn lên cùng yêu thương), tiết kiệm rút vốn linh hoạt, tiết kiệm siêu khuyến mại,... theo thông báo của BIDV trong từng thời kỳ với nhiều loại kỳ hạn khác nhau.
- Gia tăng tiền gửi của khách hàng tiền gửi hiện tại: Ngoài các hình thức huy động vốn nói trên, Chi nhánh có thể sử dụng cách thức huy động vốn chủ động khác, trên cơ sở “điểm tích luỹ” chi nhánh tiến hành cung cấp cho khách hàng các loại thẻ ưu đãi. Với đặc điểm chính của thẻ này khách hàng có thể tặng, cho người khác như “coupon”, người cầm thẻ này xuất trình khi giao dịch với Chi nhánh sẽ được ưu đãi
nhiều dịch vụ giá trị gia tăng như ưu tiên về thời gian, điều kiện phục vụ, được quà tặng,… Điều này sẽ kích thích nhiều người đến gửi tiền nhiều hơn, vì việc gửi tiền lúc này không chỉ đơn thuần nhận tiền lãi suất tiết kiệm thông thường mà còn có giá trị tinh thần vật chất khác.
- Đẩy mạnh huy động vốn từ các khách hàng sử dụng dịch vụ tiền vay: sẽ có rất nhiều thắc mắc làm sao huy động vốn được từ khách hàng chỉ sử dụng tiền vay? Khách hàng cần tiền nên mới tới ngân hàng để vay, làm sao có tiền để gửi cho ngân hàng? Thực tế cho thấy, thật ra khách hàng không chỉ sử dụng tiền vay để đáp ứng nhu cầu của mình mà còn sử dụng vốn tự có với tỷ lệ tuỳ thuộc vào từng loại hình sản phẩm bán lẻ cụ thể. Thông thường nguồn vốn tự có của khách hàng đi vay dao động trung bình khoảng 30% trên tổng mức nhu cầu. Nếu lấy dư nợ cho vay bán lẻ tại chi nhánh đến 31/12/2012 là 399 tỷ đồng, điều đó vốn tự có của khách hàng ước khoảng 120 tỷ đồng. Câu hỏi đặt ra là có bao nhiều phần trăm trong tổng số 120 tỷ đồng được gửi tiết kiệm tại Chi nhánh trước khi khách hàng sử dụng dịch vụ tiền vay và sau khi khách hàng dùng nguồn thu nhập để trả nợ lên đến 399 tỷ đồng cho Chi nhánh thì khách hàng sẽ tiếp tục dùng bao nhiêu phần trăm này để gửi tiết kiệm tại Chi nhánh.