6. BỐ CỤC ĐỀ TÀI
3.2.2. Giải pháp về tiêu chuẩn đánh giá
VNPT Kiên Giang cần phải hoàn thiện việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá. Khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá trước hết VNPT Kiên Giang phải dựa trên bảng mô tả công việc được ban hành, đảm bảo các tiêu chuẩn đánh giá đo lường được hiệu quả thực hiện các nhiệm vụ của nhân viên và đúng với những tiêu chuẩn kết quả công việc đã được xác định trong bảng mô tả công việc. Ngoài việc dựa trên bảng mô tả công việc doanh nghiệp phải chú trọng liên kết những tiêu chuẩn đánh giá kết quả làm việc của nhân viên với mục tiêu và chiến lược kinh doanh mà VNPT Kiên Giang theo đuổi để thúc đẩy nhân viên tập trung thực hiện các nhiệm vụ và phát triển những kỹ năng hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh của mình nhằmđảm bảo cho chiến lược kinh doanh
được thực hiện thành công.
Để thực hiện được các yêu cầu trên VNPT Kiên Giang cần tích cực nghiên cứu áp dụng công cụ thẻ điểm cân bằng BSCmà Tập Đoàn đang triển khai cho các đơn vị
thành viên. Với công cụ BSC VNPT Kiên Giang sẽ hoàn thiện hơn tiêu chuẩn đánh giá gắn với mục tiêu và chiến lược được đặt ra trong từng thời kỳ và phải thực hiện các
quá trình sau:
* Quá trình xây dựng và giao KH BSC:
64
-Bước 2: Xây dựng KH BSC quý của Viễn thông tỉnh trên cơ sở kế thừa kế hoạch Tập đoàn giao;
-Bước 3: Xây dựng Kế Hoạch BSC theo quý và theo tháng cho các đơn vị trực tiếp sản xuất trực thuộc Viễn thông tỉnh;
-Bước 4: Phân rã BSC theo tháng các đơn vị sản xuất (Trung tâm Kinh Doanh
và các Trung tâm Điều Hành Thông Tin, Trung tâm CNTT, các Trung tâm Viễn Thông), và cho từng tổ, bộ phận trong đơn vị sản xuất (khối kinh doanh – Phòng Bán
Hàng Khu Vực và khối kỹ thuật - Đài Viễn thông);
-Bước 5: Xây dựng Kế Hoạch BSC tháng cho từng cá nhân thuộc các bộ phận trong đơn vị sản xuất.
* Quá trình thẩm định kết quả thực hiện KH BSC:
Bao gồm các công việc: tổng hợp, đánh giá, điều chỉnh kết quả theo điều kiện thực hiện KH của các đơn vị, tập thể, cá nhân sao cho phù hợp với thực tế tại đơn vị): Thực hiện theo sự phân cấp quản lý, nghĩa là thực hiện đánh giá, thẩm định kết quả của cá nhân, tập thể, đơn vị, bộ phận và của Viễn thông tỉnh.
* Phân loại đánh giá kết quả KH BSC:
Các phòng chức năng, trung tâm CNTT và Viễn thông tỉnh: giao và đánh giá kết quả thực hiện KH BSC theo quý, năm.
Trung tâm ĐHTT (các phòng nghiệp vụ và các Đài viễn thông) và TTKD (các phòng nghiệp vụ và các phòng bán hàng khu vực): giao và đánh giá kết quả thực hiện
KH BSC theo tháng.
* Lược đồ quy trình giao kế hoạch BSC:
Viễn thông tỉnh tiếp nhận Kế Hoạch BSC theo quý do Tập đoàn giao, Viễn thông triển khai thực hiện như sau:
65
Hình 3.2 : Lược đồ quy trình giao kế hoạch BSC
Chẳng hạn, VNPT Kiên Giang muốn thực hiện chiến lược cạnh tranh và đem đến cho kháchhàng các giá trị rút ngắn thời gian xử lý sự cố thì VNPT Kiên Giang sử dụng tiêu chí thời gian xử lý sự cố bình quân cho một dịch vụ và đưa mục tiêu này vào để đo lường, kiểm soát và đánh giá kết quả. Bên cạnh đó, VNPT Kiên Giang cũng cần phải lưu ý là những tiêu chuẩn đánh giá kết quả làm việc để đo lường những công việc mà cần khuyến khích nhân viên thực hiện tốt phải có hệ số quan trọng cao hơn các tiêu chuẩn khác.
Một điều cần quan tâm khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá kết quả của nhân viên là bên cạnh những tiêu chuẩn đánh giá về kết quả làm việc cần phải có những tiêu chuẩn đánh giá về hành vi phương pháp và kỹ năng làm việc của nhân viên. Ví dụ như khi đánh giá kết quả làm việc của nhân viên điều hành phục vụ ngoài việc dựa vào số lượng chuyến bay khởi hành đúng giờ, hành lý và hàng hóa kết sổ chuyến bay chính xác, không sai lệch, nhận và truyền đạt thông tin từ cơ trưởng một cách chính xác còn phải dựa vào mức độ nhân viên này nắm vững những chính sách của Hãng vận chuyển và khả năng triển khai quyết định của Đại diện hãng về chuyến bay trong các tình huống bất thường.
66
3.2.3. Giải pháp về trao đổi thông tin
Sau khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá kết quả của nhân viên, cấp quản lý cần phải quan tâm trao đổi thông tin với nhân viên trong quá trình làm việc. Việc trao đổi thông tin này giúp cho cấp quản lý biết được tiến độ, chất lượng làm việc của nhân viên để thu thập thông tin phục vụ cho việc đánh giá. Việc trao đổi thông tin cũng giúp cho cấp quản lý nắm bắt những vấn đề phát sinh, cùng với nhân viên tháo gỡ kịp thời.
Việc trao đổi thông tin cũng giúp cho cấp quản lý nắm được phương pháp làm việc của nhân viên đã đạt yêu cầu chưa để kèm cặp, đỡ đầu hoặc đào tạo cho họ ở ngay đầu kỳ, giúp họ có những kiến thức kỹ năng thực hiện công việc, đặc biệt là những công việc mới phát sinh yêu cầu bởi chiến lược kinh doanh và mục tiêu của công ty trong thời gian tới.
Thật vậy trong tình hình hiện nay, VNPT Kiên Giang đang triển khai mô hình mới được áp dụng rộng rải toàn tập đoàn, đó là tách hẳn khối Kỹ thuật và Kinh Doanh.
Nhiệm vụ từng mảng được chuyên biệt hoá, có chiều sâu hơn. Đòi hỏi cấp quản lý thường xuyên tiếp xúc nhân viên, nắm tình hình thực tế để có những bước điều chỉnh, hỗ trợ nhân viên một cách kịp thời. Vì vậy cấp quản lý không nên thụ động chờ đợi báo cáo của nhân viên gửi về như trước đây mà phải thường xuyên cùng nhân viên
thực hiện công việc để quan sát và trao đổi công việc với họ, thậm chí phải có lịch
trình giám sát nhân viên.
3.2.4. Giải pháp về thu thập thông tin
Để đánh giá kết quả của nhân viên một cách chính xác, cấp quản lý cần phải quan tâm đến thu thập thông tin về quá trình làm việc của nhân viên gồm kết quả làm việc của họ và hành vi, phương pháp kỹ năng họ thể hiện trong công việc. Thu thập thông tin về hành vi là xem họ có thực hiện đúng chính sách, quy trình mà VNPT Kiên Giang đề ra khi phục vụ hành khách không? Hoặc đối với nhân viên hành chính thì đo lường kết quả công việc là số ngày làm việc, các văn bản, các báo cáo, các kế hoạch đã xây dựng và thực hiện trong tháng, các mục tiêu công việc đã được đề ra ở đầu kỳ. Đánh giá hành vi là đánh giá về phương pháp và kỹ năng làm việc của nhân viên cụ thể là xem mức độ tuân thủ chính sách qui định, qui trình làm việc đã xây dựng. Ngoài
67
ra, thu thập thông tin về hành vi còn xem xét mức độ chấp hành tốt nội quy của doanh
nghiệp, thái độ làm việc có tích cực, tác phong làm việc có nhanh nhẹn, cách xử lý và sắp xếp công việc có khoa học không ? Vì vậy thu thập thông tin về kết quả công việc cần phải dựa trên báo cáo công việc của nhân viên nhưng thu thập thông tin về hành vi thực hiện công việc thì cần phải dựa trên quan sát, giám sát nhân viên trong quá trình làm việc hoặc trao đổi công việc với họ. Cấp quản lý trực tiếp của mỗi bộ phận cần lập ra một hồ sơ theo dõi hành vi bao gồm phương pháp, kỹ năng thể hiện trong quá trình làm việc của nhân viên cấp dưới để việc đánh giá kết quả nhân viên được sâu sát và toàn diện.
Trong quá trình thu thập thông tin, ngoài việc thu thập từ đồng nghiệp, cấp quản lý cũng cần dựa vào khách hàng, xem đâylà một kênh cần thiết và quan trọng, vì suy cho cùng ngành dịch vụ Viễn thông, CNTT mà VNPT Kiên Giang đang cung cấp là để phục vụ khách hàng. Việc dựa vào ý kiến của khách hàng sẽ giúp cho công tác đánh giá chính xác hơn, khách quan hơn vì đây là kênh thông tin quan trọng mang đến cho người đánh giá góc nhìn mới về người được đánh giá. VNPT Kiên Giang đang có hệ thống quản lý tương đối tốt, dữ liệu khách hàng gắn với nhân viên chăm sóc, phục vụ, được lưu trữ, cùng với quy trình gọi chăm sóc khách hàng củatổng đài 800126 là kênh quan trọng để thu thập ý kiến của khách hàng về nhân viên phục vụ.
Việc giám sát thu thập thông tin về nhân viên cần phải có biểu mẫu, trong biểu mẫu này cần phải có những thông tin như:
- Ngày, tháng, năm, tại đâu?
- Nhân viên làm việc gì? Với ai?
- Những điểm tích cực trong công việc là gì?
- Những điểm tiêu cực trong công việc là gì?
Với những điểm tiêu cực cần phải chỉ ra được nhân viên có sai sót gì so với chính sách và quy trình làm việc của công ty. Việc thu thập thông tin về kết quả làm việc của nhân viên cần phải căn cứ vào mục tiêu giao cho nhân viên. Sau khi thu thập
68
thông tin về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên cần phải đối chiếu với tiêu chuẩn để đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu đầu kỳ và rút ra bài họckinh nghiệm.
3.2.5. Giải pháp về phương pháp và kỹ năng của người đánh giá
Để quá trình đánh giá được thành công đòi hỏi người đánh giá phải được đào tạo về công tác đánh giá. Với các cấp quản lý hiện nay của VNPT Kiên Giang thường xuất thân từ công nhân, chuyên viên có tay nghề giỏi, được lãnh đạo, tập thể xem xét bầu chọn làm quản lý bộ phận, từ đó người quản lý sẽ bị hạn chế về mặt quản lý. VNPT Kiên Giang cần phải có kế hoạch quy hoạch cán bộ, đưa đi đào tạo những cán bộ được quy hoạch về công tác quảnlý, điều hành cũng như phương pháp đánh giá kết quả làm việc của nhân viên cấp dưới.
Cấp quản lý cần tôn trọng hình thức tự đánh giá của nhân viên theo mẫu tự đánh giá kết quả làm việctrên cơ sở mục tiêu công việc mà họ đã cam kết. Chính trong
quá trình đánh giá đó, bản thân nhân viên sẽ nhìn nhận được sự cố gắng cũng như những điểm chưa hoàn thiện của mình và chủ động có những giải pháp thay đổi. Trong bước này, điều quan trọng nhất cấp quản lý cần làm là hướng dẫn cụ thể và tránh áp
đặt ý kiến của mình lên nhân viên về cách thức đánh giá.
Song song với việc để nhân viên của mình đánh giá kếtquả công việc của chính họ, cấp quản lý cũng cần có một bản đánh giá của riêng mình trên góc độ người quản
lý. Cấp quản lý không để cảm xúc và những kỳ vọng ngoài khả năng với nhân viên
ảnh hưởng tới quá trình đánh giá. Cấp đánh giá cần tách biệt giữa đánh giá kết quả công việc với đánh giá bản chất con người nhân viên. Cấp quản lý trực tiếp đánh giá phải căn cứ vào mục tiêu đã thống nhất với nhân viên, xác định lại rõ những chỉ tiêu công việc đã giao cho nhân viên từ đầu kỳ làm cơ sở cho việc đánh giá. Sau đó đối chiếu lại với kết quả thực hiện công việc của nhân viên đã thu thập được để có được sự đánh giá chính xác. Nếu đánh giá kết quả nhân viên mà không dựa vào chỉ tiêu, mục tiêu công việc đã giao cho họ thì sẽ không khuyến khích nhân viên nỗ lực làm việc, tạo tâm lý ỷ lại, thụ động trong công việc. Việc đánh giá phải được thực hiện một cách công tâm, không nên bị chi phối bởi mối quan hệ của người đánh giá với nhân viên
69
được đánh giá. Mỗi khi đánh giá nhân viên cấp quản lý cần nhớ nguyên tắc: ghi nhận kết quả làm việc trước, đề xuất các giải pháp thay đổi sau.
Chắc chắn khi so sánh hai bản đánh giá của cấp quản lý và nhân viên sẽ có những điểm khác biệt do sự khácbiệt về góc nhìn và những kỳ vọng. Khi đó, cấp quản lý cần tiến hành đàm phán, phân tích để đi đến thống nhất với nhân viên về những điểm khác biệt. Trong giai đoạn này thường rất dễ xảy ra xung đột. Cấp quản lý cần khéo léo sử dụngkỹ năngđàm phàn và giao tiếpcủa mình để đánh giá đúng về kết quả làm việc của nhân viên cũng như động viên, khích lệ họ trong công việc.
3.2.6. Giải pháp về phản hồi đánh giá
Lãnh đạo, cấp quản lý của VNPT Kiên Giang cần phải đặc biệt quan tâm đến việc phản hồi đánh giá, xem đây là nhiệm vụ bắt buộc cần phải thực hiện trong quá trình quản lý điều hành. Việc phản hồi đánh giá không chỉ đơn thuần là thông báo về kết quả đánh giá cho nhân viên mà còn phải làm nhiều công việc khác sau kết quả đánh giá. Vì vậy mà cấp quản lý phải đầu tư cho bước này thật kỹ để đảm bảo chất lượng của hệ thống đánh giá. Muốn phản hồi kết quả đánh giá tốt cấp quản lý cần phải chuẩn bị cho buổi đánh giá bằng cách chuẩn bị phòng ốc để tiến hành phỏng vấn đánh giá mà không nên tiến hành đánh giá ở những nơi có người thứ ba.
Phải xem lại hồ sơ đánh giá kết quả làm việc trước đây của nhân viên và phải chuẩn bị những minh chứng thu thập được và những biểu mẫu ghi chép thông tin. Tại buổi phỏng vấn đánh giá, cấp quản lý phải trình bày mục đích của buổi đánh giá, thông
báo cho nhân viên về kết quả đánh giá. Cấp quản lý cũng cần quan tâm khen ngợi những mặt tích cực của nhân viên và đề nghị họ phát huy và chỉ ra những mặt mà nhân viên phải hoàn thiện trên tinh thần mổ xẻ công việc chứ không phải phê phán con người. Tại buổi phỏng vấn đánh giá thì cấp quản lý phải lắng nghe những khó khăn mà nhân viên gặp phải trong công việc, nguyện vọng được hỗ trợ trong công việc, nguyện vọng về định hướng nghề nghiệp, đồng thời tư vấn cho nhân viên các khóa đào tạo nhân viên cần tham gia, và dự kiến những chương trình cải thiện điều kiện làm việc ở kỳ làm việc sắp tới. Phản hồi kết quả đánh giá cũng giúp cho cấp quản lý và nhân viên
70
thống nhất về những nhiệm vụ và chỉ tiêu ở kỳ làm việc sắp tới. Khi phản hồi đánh giá cấp quản lýkhông nên mắc những lỗi như thiênkiến, thành kiến, định kiến, v.v..
3.2.7. Giải pháp về sử dụng kết quả đánh giá
VNPT Kiên Giang cần quan tâm đến đánh giá kết quả làm việc của nhân viên một cách chính xác vì một hệ thống đánh giá tốt sẽ bổ trợ cho những hoạt động khác như trả lương, thưởng, đào tạo.
Cấp quản lý nên sử dụng kết quả đánh giá kết quả nhân viên hàng tháng để phát hiện ra những nhân viên tiềm năng cho những vị trí công việc trống trong doanh
nghiệphoặc quy hoạch lên những vị trí cao hơn. Kết quả đánh giá kết quả làm việc cần phải liên kếtvới hệ thống trả lương, thưởng, tùy theo kết quả làm việc mà VNPT Kiên Giang sẽ trả lương mềm cho nhân viên và những nhân viên vượt chỉ tiêu công việc thì doanh nghiệpsẽ thưởng.
VNPT Kiên Giang cũng cần cânnhắc sử dụng kết quả đánh giá để đưa ra những chương trình tư vấn định hướng nghề nghiệp cho nhân viên, giúp họ lựa chọn được hướng làm việc phát huy được kết quả nghề nghiệp của họ, có được triển vọng nghề nghiệp tốt hơn.
Kết quả đánh giá kết quả làm việc của nhân viên để thiết kế những khóa đào tạo giúp cho nhân viên cải thiện được những điểm yếu để thực hiện công việc hiện tại tốt hơn, đồng thời kết quả đánh giá cũng được sử dụng làm cơ sở để đưa ra những chương