6. BỐ CỤC ĐỀ TÀI
3.1.2.Mục tiêu phát triển của VNPT Kiên Giang
Giai đoạn 2015-2020 là giai đoạn tăng cường đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, là giai đoạn tăng tốc cạnh tranh hội nhập của Ngành với khu vực và Quốc tế. Mạng lưới viễn thông tiếp tục được đầu tư thay đổi theo hướng mạng thế hệ mới, băng rộng và di động với nhiều dịch vụ cộng thêm mới ra đời đáp ứng yêu cầu của xã hội. Từ đó VNPT Kiên Giang đưa ra những mục tiêu chính sau:
61
Tập trung nâng cao chất lượng và năng lực mạng viễn thông; tiếp tục phát triển mở rộng mạng băng rộng, các trạm BTS phát sóng dịch vụ di động Vinaphone đến tất cả các khu vực trên địa bàn toàn tỉnh.
Tiếp tục thực hiện các phương án đã triển khai nhằm củng cố nâng cao chất lượng công tác quản lý điều hành hoạt động SXKD, nhằm nâng cao năng suất lao động và sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, bố trí lao động hợp lý, chăm lo cải thiện đời sống vật chất và tinh thần đối với người lao động.
Với đặc thù ngành nghề là dịch vụ, Ban lãnh đạo VNPT Kiên Giang luôn ý thức được chất lượng nhân viên luôn là yếu tố quan trọng cho sự phát triển bền vững và lớn mạnh của doanh nghiệp. Phát triển đội ngũ nhân viên lành nghề có kỹ năng chuyên môn cao, phấn đấu đảm bảo trong công tác quản lý ở lĩnh vực nào cũng phải có chuyên môn, nghiệp vụ cao ở lĩnh vực đó. Công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và công tác đào tạo luôn được Ban lãnh đạo chú trọng quan tâm. Nhằm duy trì chất lượng phục vụ, đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng, cũng như đáp ứng nhu cầu về nhân sự cho hoạt động kinh doanh trong giai đoạn tới VNPT Kiên Giang tập trung cải thiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực để phục vụ cho chiến lược kinh doanh. Cụ thể là cải thiện hoạt động thu hút nguồn nhân lực, lập kế hoạch tuyển dụng và thu hút các ứng viên sáng giá có đủ kết quả đáp ứng nhu cầu công việc ở bộ phận trực tiếp; cải thiện hoạt động đào tạo nhân sự đảm bảo nhân viên sau khi được đào tạo đáp ứng được yêu cầu công việc; cải thiện hoạt động đánh giá kết quả làm việc của nhân viên để bố trí lại cho một số vị trí nhằm làm tăng hiệu quả hoạt động của bộ máy nhân sự trong doanh nghiệp, đảm bảo việc khen thưởng kỷ luật, trả công là công bằng, đúng người, đúng việc và một số hoạt động khác.
3.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả làm việc của
nhân viên
62
Để đảm bảo cho quy trình đánh giá hợp lý hơn VNPT Kiên Giang nên điều chỉnh lại quy trình đánh giá kết quả làm việc hiện tại bằng cách bổ sung vào quy trình thêm bước trao đổi thông tin với nhân viên, phản hồi kết quả đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá. Bên cạnh đó, bước đo lường kết quả công việc đổi tên thành thu thập thông tinvà bước nhân viên tự đánh giávà bước cấp quản lý trực tiếp đánh giá
gộp chung lại thành bước tiến hành đánh giá kết quả cho phù hợp hơn:
Hình 3.1: Quy trình đánh giá kết quả làm việc mới
Bước trao đổi thông tin được thêm vào quy trình để đảm bảo rằng sau khi thống nhất với nhân viên về tiêu chuẩn đánh giá cấp quản lý phải thường xuyên kiểm tra công việc, nhận diện và tháo gỡ những vấn đề phát sinh trong công việc, kèm cặp và đỡđầu nhân viên để đảm bảo rằng họ có đủ kiến thức và kỹ năng để thực hiện công việc. Việc bổ sung bước phản hồi kết quả đánh giá cũng nhắc nhở cấp quản lý phải đặc biệt coi trọng việc phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên để thống nhất với họ về kết quả đánh giá. Ghi nhận những mặt tích cực và chỉ ra những mặt cần phải hoàn thiện trong thời gian tới.
Việc bổ sung bước sử dụng kết quả đánh giácũng rất quan trọng, vì hiện nay
VNPT Kiên Giang chỉ mới sử dụng kết quả đánh giá để chủ yếu xét lương hàng tháng và bình bầu danh hiệu thi đua cuối năm, nhưng kết quả đánh giá còn có thể sử dụng
Thu thập thông tin Lãnh đạo phê duyệt Tiến hành đánh giá kết quả Trao đổi thông
tin với nhân viên Xác định tiêu chuẩn đánh giá Phản hồi về kết quả đánhgiá Sử dụng kết quả đánh giá
63
vào nhiều mục đích khác như: làm cơ sở xây dựng các khóa đào tạo, định hướng nghề nghiệp cho nhân viên và chương trình cải thiện điều kiện làm việc.
Bước đo lường kết quả làm việc, đổi tên thành thu thập thông tin, nhằm nhắc cấp quản lý thu thập thông tin để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Không
chỉ là đo lường kết quả làm việc mà còn thu thập hành vi của nhân viên trong công việc gồm phương pháp và kỹ năng làm việc của nhân viên.
Gộp hai bước nhân viên tự đánh giá và cấp quản lý trực tiếp đánh giá lại vì
tiến hành đánh giá kết quả gồm 4 đối tượng tham gia đánh giá: nhân viên tự đánh giá, khách hàng đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, cấp trên trực tiếp đánh giá. Việc tách ra sẽ
làm cho quy trình đánh giá thành nhiều bước phức tạp và không cần thiết.
3.2.2. Giải pháp về tiêu chuẩn đánh giá
VNPT Kiên Giang cần phải hoàn thiện việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá. Khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá trước hết VNPT Kiên Giang phải dựa trên bảng mô tả công việc được ban hành, đảm bảo các tiêu chuẩn đánh giá đo lường được hiệu quả thực hiện các nhiệm vụ của nhân viên và đúng với những tiêu chuẩn kết quả công việc đã được xác định trong bảng mô tả công việc. Ngoài việc dựa trên bảng mô tả công việc doanh nghiệp phải chú trọng liên kết những tiêu chuẩn đánh giá kết quả làm việc của nhân viên với mục tiêu và chiến lược kinh doanh mà VNPT Kiên Giang theo đuổi để thúc đẩy nhân viên tập trung thực hiện các nhiệm vụ và phát triển những kỹ năng hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh của mình nhằmđảm bảo cho chiến lược kinh doanh
được thực hiện thành công.
Để thực hiện được các yêu cầu trên VNPT Kiên Giang cần tích cực nghiên cứu áp dụng công cụ thẻ điểm cân bằng BSCmà Tập Đoàn đang triển khai cho các đơn vị
thành viên. Với công cụ BSC VNPT Kiên Giang sẽ hoàn thiện hơn tiêu chuẩn đánh giá gắn với mục tiêu và chiến lược được đặt ra trong từng thời kỳ và phải thực hiện các
quá trình sau:
* Quá trình xây dựng và giao KH BSC: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
64
-Bước 2: Xây dựng KH BSC quý của Viễn thông tỉnh trên cơ sở kế thừa kế hoạch Tập đoàn giao;
-Bước 3: Xây dựng Kế Hoạch BSC theo quý và theo tháng cho các đơn vị trực tiếp sản xuất trực thuộc Viễn thông tỉnh;
-Bước 4: Phân rã BSC theo tháng các đơn vị sản xuất (Trung tâm Kinh Doanh
và các Trung tâm Điều Hành Thông Tin, Trung tâm CNTT, các Trung tâm Viễn Thông), và cho từng tổ, bộ phận trong đơn vị sản xuất (khối kinh doanh – Phòng Bán
Hàng Khu Vực và khối kỹ thuật - Đài Viễn thông);
-Bước 5: Xây dựng Kế Hoạch BSC tháng cho từng cá nhân thuộc các bộ phận trong đơn vị sản xuất.
* Quá trình thẩm định kết quả thực hiện KH BSC:
Bao gồm các công việc: tổng hợp, đánh giá, điều chỉnh kết quả theo điều kiện thực hiện KH của các đơn vị, tập thể, cá nhân sao cho phù hợp với thực tế tại đơn vị): Thực hiện theo sự phân cấp quản lý, nghĩa là thực hiện đánh giá, thẩm định kết quả của cá nhân, tập thể, đơn vị, bộ phận và của Viễn thông tỉnh.
* Phân loại đánh giá kết quả KH BSC:
Các phòng chức năng, trung tâm CNTT và Viễn thông tỉnh: giao và đánh giá kết quả thực hiện KH BSC theo quý, năm.
Trung tâm ĐHTT (các phòng nghiệp vụ và các Đài viễn thông) và TTKD (các phòng nghiệp vụ và các phòng bán hàng khu vực): giao và đánh giá kết quả thực hiện
KH BSC theo tháng.
* Lược đồ quy trình giao kế hoạch BSC:
Viễn thông tỉnh tiếp nhận Kế Hoạch BSC theo quý do Tập đoàn giao, Viễn thông triển khai thực hiện như sau:
65
Hình 3.2 : Lược đồ quy trình giao kế hoạch BSC
Chẳng hạn, VNPT Kiên Giang muốn thực hiện chiến lược cạnh tranh và đem đến cho kháchhàng các giá trị rút ngắn thời gian xử lý sự cố thì VNPT Kiên Giang sử dụng tiêu chí thời gian xử lý sự cố bình quân cho một dịch vụ và đưa mục tiêu này vào để đo lường, kiểm soát và đánh giá kết quả. Bên cạnh đó, VNPT Kiên Giang cũng cần phải lưu ý là những tiêu chuẩn đánh giá kết quả làm việc để đo lường những công việc mà cần khuyến khích nhân viên thực hiện tốt phải có hệ số quan trọng cao hơn các tiêu chuẩn khác.
Một điều cần quan tâm khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá kết quả của nhân viên là bên cạnh những tiêu chuẩn đánh giá về kết quả làm việc cần phải có những tiêu chuẩn đánh giá về hành vi phương pháp và kỹ năng làm việc của nhân viên. Ví dụ như khi đánh giá kết quả làm việc của nhân viên điều hành phục vụ ngoài việc dựa vào số lượng chuyến bay khởi hành đúng giờ, hành lý và hàng hóa kết sổ chuyến bay chính xác, không sai lệch, nhận và truyền đạt thông tin từ cơ trưởng một cách chính xác còn phải dựa vào mức độ nhân viên này nắm vững những chính sách của Hãng vận chuyển và khả năng triển khai quyết định của Đại diện hãng về chuyến bay trong các tình huống bất thường.
66
3.2.3. Giải pháp về trao đổi thông tin
Sau khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá kết quả của nhân viên, cấp quản lý cần phải quan tâm trao đổi thông tin với nhân viên trong quá trình làm việc. Việc trao đổi thông tin này giúp cho cấp quản lý biết được tiến độ, chất lượng làm việc của nhân viên để thu thập thông tin phục vụ cho việc đánh giá. Việc trao đổi thông tin cũng giúp cho cấp quản lý nắm bắt những vấn đề phát sinh, cùng với nhân viên tháo gỡ kịp thời.
Việc trao đổi thông tin cũng giúp cho cấp quản lý nắm được phương pháp làm việc của nhân viên đã đạt yêu cầu chưa để kèm cặp, đỡ đầu hoặc đào tạo cho họ ở ngay đầu kỳ, giúp họ có những kiến thức kỹ năng thực hiện công việc, đặc biệt là những công việc mới phát sinh yêu cầu bởi chiến lược kinh doanh và mục tiêu của công ty trong thời gian tới.
Thật vậy trong tình hình hiện nay, VNPT Kiên Giang đang triển khai mô hình mới được áp dụng rộng rải toàn tập đoàn, đó là tách hẳn khối Kỹ thuật và Kinh Doanh.
Nhiệm vụ từng mảng được chuyên biệt hoá, có chiều sâu hơn. Đòi hỏi cấp quản lý thường xuyên tiếp xúc nhân viên, nắm tình hình thực tế để có những bước điều chỉnh, hỗ trợ nhân viên một cách kịp thời. Vì vậy cấp quản lý không nên thụ động chờ đợi báo cáo của nhân viên gửi về như trước đây mà phải thường xuyên cùng nhân viên
thực hiện công việc để quan sát và trao đổi công việc với họ, thậm chí phải có lịch
trình giám sát nhân viên.
3.2.4. Giải pháp về thu thập thông tin
Để đánh giá kết quả của nhân viên một cách chính xác, cấp quản lý cần phải quan tâm đến thu thập thông tin về quá trình làm việc của nhân viên gồm kết quả làm việc của họ và hành vi, phương pháp kỹ năng họ thể hiện trong công việc. Thu thập thông tin về hành vi là xem họ có thực hiện đúng chính sách, quy trình mà VNPT Kiên Giang đề ra khi phục vụ hành khách không? Hoặc đối với nhân viên hành chính thì đo lường kết quả công việc là số ngày làm việc, các văn bản, các báo cáo, các kế hoạch đã xây dựng và thực hiện trong tháng, các mục tiêu công việc đã được đề ra ở đầu kỳ. Đánh giá hành vi là đánh giá về phương pháp và kỹ năng làm việc của nhân viên cụ thể là xem mức độ tuân thủ chính sách qui định, qui trình làm việc đã xây dựng. Ngoài
67 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
ra, thu thập thông tin về hành vi còn xem xét mức độ chấp hành tốt nội quy của doanh
nghiệp, thái độ làm việc có tích cực, tác phong làm việc có nhanh nhẹn, cách xử lý và sắp xếp công việc có khoa học không ? Vì vậy thu thập thông tin về kết quả công việc cần phải dựa trên báo cáo công việc của nhân viên nhưng thu thập thông tin về hành vi thực hiện công việc thì cần phải dựa trên quan sát, giám sát nhân viên trong quá trình làm việc hoặc trao đổi công việc với họ. Cấp quản lý trực tiếp của mỗi bộ phận cần lập ra một hồ sơ theo dõi hành vi bao gồm phương pháp, kỹ năng thể hiện trong quá trình làm việc của nhân viên cấp dưới để việc đánh giá kết quả nhân viên được sâu sát và toàn diện.
Trong quá trình thu thập thông tin, ngoài việc thu thập từ đồng nghiệp, cấp quản lý cũng cần dựa vào khách hàng, xem đâylà một kênh cần thiết và quan trọng, vì suy cho cùng ngành dịch vụ Viễn thông, CNTT mà VNPT Kiên Giang đang cung cấp là để phục vụ khách hàng. Việc dựa vào ý kiến của khách hàng sẽ giúp cho công tác đánh giá chính xác hơn, khách quan hơn vì đây là kênh thông tin quan trọng mang đến cho người đánh giá góc nhìn mới về người được đánh giá. VNPT Kiên Giang đang có hệ thống quản lý tương đối tốt, dữ liệu khách hàng gắn với nhân viên chăm sóc, phục vụ, được lưu trữ, cùng với quy trình gọi chăm sóc khách hàng củatổng đài 800126 là kênh quan trọng để thu thập ý kiến của khách hàng về nhân viên phục vụ.
Việc giám sát thu thập thông tin về nhân viên cần phải có biểu mẫu, trong biểu mẫu này cần phải có những thông tin như:
- Ngày, tháng, năm, tại đâu?
- Nhân viên làm việc gì? Với ai?
- Những điểm tích cực trong công việc là gì?
- Những điểm tiêu cực trong công việc là gì?
Với những điểm tiêu cực cần phải chỉ ra được nhân viên có sai sót gì so với chính sách và quy trình làm việc của công ty. Việc thu thập thông tin về kết quả làm việc của nhân viên cần phải căn cứ vào mục tiêu giao cho nhân viên. Sau khi thu thập
68
thông tin về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên cần phải đối chiếu với tiêu chuẩn để đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu đầu kỳ và rút ra bài họckinh nghiệm.
3.2.5. Giải pháp về phương pháp và kỹ năng của người đánh giá
Để quá trình đánh giá được thành công đòi hỏi người đánh giá phải được đào tạo về công tác đánh giá. Với các cấp quản lý hiện nay của VNPT Kiên Giang thường xuất thân từ công nhân, chuyên viên có tay nghề giỏi, được lãnh đạo, tập thể xem xét bầu chọn làm quản lý bộ phận, từ đó người quản lý sẽ bị hạn chế về mặt quản lý. VNPT Kiên Giang cần phải có kế hoạch quy hoạch cán bộ, đưa đi đào tạo những cán bộ được quy hoạch về công tác quảnlý, điều hành cũng như phương pháp đánh giá kết quả làm việc của nhân viên cấp dưới.
Cấp quản lý cần tôn trọng hình thức tự đánh giá của nhân viên theo mẫu tự đánh giá kết quả làm việctrên cơ sở mục tiêu công việc mà họ đã cam kết. Chính trong
quá trình đánh giá đó, bản thân nhân viên sẽ nhìn nhận được sự cố gắng cũng như những điểm chưa hoàn thiện của mình và chủ động có những giải pháp thay đổi. Trong