6. BỐ CỤC ĐỀ TÀI
2.4.1.2.Những điểm yếu
- Về qui trình đánh giá: Qui trình đánh giá kết quả làm việc vẫn còn thiếu bước đưa ra phản hồi cho nhân viên sau khi có kết quả đánh giá, đồng thời qui trình cũng chưa có sự tham gia đánh giá của khách hàng.
- Về tiêu chuẩn đánh giá: Tiêu chuẩn đánh giá chưa chú trọng đo lường hành vi trong công việc bao gồm phương pháp và kỹ năng làm việc, đồng thời cũng chưa xây dựng tiêu chuẩn đánhgiá liên kết mục tiêu chiến lược từng thời kỳ.
- Về trao đổi thông tin giữa cấp quản lý và nhân viên: Mối quan hệ cấp trên và nhân viên chưa chặt chẽ, chưa khuyến khích nhân viên mạnh dạn trình bày những khó khăn trong công việc để nhận được sự hỗ trợ. Cấp trên không thường xuyên đưa ra những phản hồi trong quá trình nhân viên thực hiện công việc.
57
- Về thu thập thông tin: Cấp quản lý chưa có lịch trình và hồ sơ theo dõi hành vi của nhân viên thể hiện trong công việcgồm phương pháp và kỹ năng.
- Về phương pháp và kỹ năng của người đánh giá: Khi đánh giá cấp quản lý không dựa trên chỉ tiêu công việc đã giao cho nhân viên ở đầu kỳ. Cấp quản lý cũng không thực hiện lấy ý kiến của khách hàng để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên.
- Về việc phản hồi kết quả thực hiện công việc: Cấp quản lý chưa trao đổi thống nhất với nhân viên về kết quả đánh giá khi phản hồi, chưa ghi nhận những mặt tích cực trong công việc của nhân viên và đề nghị họ phát huy.
Cấp quản lý chưa chỉ ra hướng cải thiện công việc cho nhân viên khi phản hồi và cũng ít khi lắng nghe những khó khăn của họ, đề nghị cải thiện điều kiện làm việc cho họ. Cấp quản lý cũng chưa thực hiện tư vấn cho nhân viên các định hướng nghề nghiệp và các khóa học nâng cao chuyên môn.
- Về sử dụng kết quả đánh giá:Kết quả đánh giá ít khi được sử dụng làm căn cứ xây dựng chương trình đào tạo lại cho nhân viên. Kết quả đánh giá không được sử dụng làm cơ sở phân công lại công việc cho nhân viên, đề bạt thăng tiến cho nhân viên và cũng không được sử dụng để đưa ra chương trình cải thiện điều kiện làm việc.
2.4.2. Hệ thống đào tạo 2.4.2.1. Những điểm mạnh
- Về xác định nhu cầu đào tạo: Các khóa đào tạo của VNPT Kiên Giang hỗ trợ cho công việc của nhân viên, giúp nhân viên hoàn thiện những mặt yếu để thực hiện công việc tốt hơn.
- Về cơ sở vật chất phục vụ đào tạo: Doanh nghiệp có đầu tư cơ sở vật chất khá tốt phục vụ cho đào tạo như phòng ốc, bàn ghế, máy tính, máy chiếu, bảng từ, v.v.
- Về chuyên gia đào tạo nội bộ: Chuyên gia đào tạo nội bộ của VNPT Kiên Giang có kiến thức chuyên môn vững vàng và có nhiều kinh nghiệm thực tế. Chuyên gia đào tạo nội bộ cung cấp nhiều kỹ năng có tính thực hành.
- Về hỗ trợ ứng dụng kiến thức vào công việc: Đồng nghiệp trong đơn vị quan
58
- Về đánh giá kết quả đào tạo: VNPT Kiên Giang thực hiện lấy ý kiến phản hồi sau khóa học của học viên bằng bảng câu hỏi khảo sát về chất lượng khóa đào tạo.
VNPT Kiên Giang quy định rõ học viên phải làm bài kiểm tra cuối khóa học để đánh giá mức độ tiếp thu bài học của học viên.
2.4.2.2.Những điểm yếu
- Về xác định nhu cầu đào tạo: Cấp trên ít khi phỏng vấn về nhu cầu đào tạo của nhân viên. Cấp trên còn chưa tư vấn cho nhân viên về các khóa đào tạo giúp nhân viên hoàn thiện những mặt yếu.
- Về cơ sở vật chất phục vụ đào tạo:Đơn vị chưa đầu tư đầy đủ những thiết bị dụng cụ thực hành cho hoạt động đào tạo. Tài liệu phục vụ cho đào tạo chưa được xây dựng đầy đủ, tốc độ cập nhật những thay đổi còn chậm chưa bắt kịp với tình hình thực tế.
- Về chuyên gia đào tạo nội bộ: Phương pháp giảng dạy của các chuyên gia đào tạo nội bộ chưa thật sự hấp dẫn và lôi cuốn học viên. Chuyên gia đào tạo chưa cung cấp nhiều kỹ năng có tính thực hành.
- Về phương pháp đào tạo: Chuyên gia đào tạo chưa quan tâm đến việc cho học viên thực hành, tham gia xây dựng bài giảng cũng như thảo luận với nhau về các tình huống. Chuyên gia cũng ít khi chú trọng cho người học sử dụng phương pháp nhập vai trong các khóa học.
- Về hỗ trợ ứng dụng kiến thức vào công việc: Cấp trên chưa quan tâm động viên và giúp đỡ nhân viên ứng dụng kiến thức đã học vào công việc cũng như đầu tư trang thiết bị để tạo điều kiện cho nhân viên ứng dụng kiến thức đã học vào công việc.
- Về đánh giá kết quả đào tạo: đơn vị chưa quan tâm quan sát sự tiến bộ về phương pháp và kỹ năng làm việc của nhân viên sau khóa học. Các cấp quản lý trực tiếp chưa quan tâm đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên sau đào tạo so với trước đào tạo.
59
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương 2, tác giả đã giới thiệu khái quát về VNPT Kiên Giang, quá trình
hình thành và phát triển cũng như tình hình hoạt động kinh doanh, tình hình nhân sự của đơn vịtrong những năm gần đây, đồng thời tập trung phân tích thực trạng của hoạt động đánh giá kết quả làm việc của nhân viên trong thời gian hiện tại bằng việc thực hiện khảo sát lấy ý kiến của nhân viên về các mặt như quy trình đánh giá, xác định tiêu chuẩn đánh giá kết quả làm việc của từng nhóm chức danh, việc trao đổi thông tin giữa nhân viên và cấp quản lý cũng như việc đo lườngkết quả làm việc của nhân viên được đơn vị thực hiện như thế nào? việc phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá ra sao. Thông qua khảo sát nhân viên, tác giả cũng đã tập trung phân tích thực trạng tình hình đào tạo nhân sự tại đơn vị bằng cách phân tích từng mảng của hệ thống đào tạo như quy trình đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo, đánh giá về cơ sở vật chất phục vụ đào tạo của đơn vị, phân tích về chuyên gia đào tạo nội bộ, phương pháp đào tạo mà hiện tại đơn vị đang áp dụng, đồng thời tác giả cũng chú trọng đánh giá việc ứng dụng kiến thức đào tạo vào công việc của nhân viên, phân tích việc đánh giá kết quả đào tạo của đơn vị. Cuối cùng hệ thống lại những mặt mạnh và mặt yếu của hoạt động đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và hoạt động đào tạo nguồn nhânlực tại VNPT Kiên
Giana, làm cơ sở để tìm ra các giải pháp để phát huy những mặt mạnh và hoàn thiện những mặt yếu trong hai hoạt động này trong chương 3.
60
CHƯƠNG 3 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI VNPT KIÊN GIANG
3.1. CÁC ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA VNPT KIÊN GIANG TRONG GIAI ĐOẠN TỚI GIANG TRONG GIAI ĐOẠN TỚI
3.1.1. Các định hướng phát triển của VNPT Kiên Giang
Trong thời gian tới VNPT Kiên Giang vẫn tiếp tục thực hiện chiến lược kinh doanh hướng đến sự phát triển bền vững. Bằng chính cam kết về chất lượng dịch vụ vượt trội của mình, VNPT Kiên Giang quyết tâm:
- Giữ vững là đơn vị số một cung cấp dịch vụ Viễn thông, CNTT trên địa bàn tỉnh Kiên Giang.
- Giữ vững thị phần và không ngừng thu hút thêm khách hàng mới.
- Đẩy mạnh việc thực hiện dân chủ trong doanh nghiệp, phát huy quyền làm chủ của tập thể, của người lao động trên tất cả các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, thực hiện công khai, minh bạch về kế hoạch và kết quả sản xuất kinh doanh.
Đội ngũ quản lý vững mạnh đủ tầm cho tất cả các nhu cầu của khách hàng đồng thời nâng cao vị thế cạnh tranh của VNPT Kiên Giang đối với các đối thủ trong
ngành.
3.1.2. Mục tiêu phát triển của VNPT Kiên Giang
Giai đoạn 2015-2020 là giai đoạn tăng cường đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, là giai đoạn tăng tốc cạnh tranh hội nhập của Ngành với khu vực và Quốc tế. Mạng lưới viễn thông tiếp tục được đầu tư thay đổi theo hướng mạng thế hệ mới, băng rộng và di động với nhiều dịch vụ cộng thêm mới ra đời đáp ứng yêu cầu của xã hội. Từ đó VNPT Kiên Giang đưa ra những mục tiêu chính sau:
61
Tập trung nâng cao chất lượng và năng lực mạng viễn thông; tiếp tục phát triển mở rộng mạng băng rộng, các trạm BTS phát sóng dịch vụ di động Vinaphone đến tất cả các khu vực trên địa bàn toàn tỉnh.
Tiếp tục thực hiện các phương án đã triển khai nhằm củng cố nâng cao chất lượng công tác quản lý điều hành hoạt động SXKD, nhằm nâng cao năng suất lao động và sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, bố trí lao động hợp lý, chăm lo cải thiện đời sống vật chất và tinh thần đối với người lao động.
Với đặc thù ngành nghề là dịch vụ, Ban lãnh đạo VNPT Kiên Giang luôn ý thức được chất lượng nhân viên luôn là yếu tố quan trọng cho sự phát triển bền vững và lớn mạnh của doanh nghiệp. Phát triển đội ngũ nhân viên lành nghề có kỹ năng chuyên môn cao, phấn đấu đảm bảo trong công tác quản lý ở lĩnh vực nào cũng phải có chuyên môn, nghiệp vụ cao ở lĩnh vực đó. Công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và công tác đào tạo luôn được Ban lãnh đạo chú trọng quan tâm. Nhằm duy trì chất lượng phục vụ, đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng, cũng như đáp ứng nhu cầu về nhân sự cho hoạt động kinh doanh trong giai đoạn tới VNPT Kiên Giang tập trung cải thiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực để phục vụ cho chiến lược kinh doanh. Cụ thể là cải thiện hoạt động thu hút nguồn nhân lực, lập kế hoạch tuyển dụng và thu hút các ứng viên sáng giá có đủ kết quả đáp ứng nhu cầu công việc ở bộ phận trực tiếp; cải thiện hoạt động đào tạo nhân sự đảm bảo nhân viên sau khi được đào tạo đáp ứng được yêu cầu công việc; cải thiện hoạt động đánh giá kết quả làm việc của nhân viên để bố trí lại cho một số vị trí nhằm làm tăng hiệu quả hoạt động của bộ máy nhân sự trong doanh nghiệp, đảm bảo việc khen thưởng kỷ luật, trả công là công bằng, đúng người, đúng việc và một số hoạt động khác.
3.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả làm việc của
nhân viên
62
Để đảm bảo cho quy trình đánh giá hợp lý hơn VNPT Kiên Giang nên điều chỉnh lại quy trình đánh giá kết quả làm việc hiện tại bằng cách bổ sung vào quy trình thêm bước trao đổi thông tin với nhân viên, phản hồi kết quả đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá. Bên cạnh đó, bước đo lường kết quả công việc đổi tên thành thu thập thông tinvà bước nhân viên tự đánh giávà bước cấp quản lý trực tiếp đánh giá
gộp chung lại thành bước tiến hành đánh giá kết quả cho phù hợp hơn:
Hình 3.1: Quy trình đánh giá kết quả làm việc mới
Bước trao đổi thông tin được thêm vào quy trình để đảm bảo rằng sau khi thống nhất với nhân viên về tiêu chuẩn đánh giá cấp quản lý phải thường xuyên kiểm tra công việc, nhận diện và tháo gỡ những vấn đề phát sinh trong công việc, kèm cặp và đỡđầu nhân viên để đảm bảo rằng họ có đủ kiến thức và kỹ năng để thực hiện công việc. Việc bổ sung bước phản hồi kết quả đánh giá cũng nhắc nhở cấp quản lý phải đặc biệt coi trọng việc phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên để thống nhất với họ về kết quả đánh giá. Ghi nhận những mặt tích cực và chỉ ra những mặt cần phải hoàn thiện trong thời gian tới.
Việc bổ sung bước sử dụng kết quả đánh giácũng rất quan trọng, vì hiện nay
VNPT Kiên Giang chỉ mới sử dụng kết quả đánh giá để chủ yếu xét lương hàng tháng và bình bầu danh hiệu thi đua cuối năm, nhưng kết quả đánh giá còn có thể sử dụng
Thu thập thông tin Lãnh đạo phê duyệt Tiến hành đánh giá kết quả Trao đổi thông
tin với nhân viên Xác định tiêu chuẩn đánh giá Phản hồi về kết quả đánhgiá Sử dụng kết quả đánh giá
63 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
vào nhiều mục đích khác như: làm cơ sở xây dựng các khóa đào tạo, định hướng nghề nghiệp cho nhân viên và chương trình cải thiện điều kiện làm việc.
Bước đo lường kết quả làm việc, đổi tên thành thu thập thông tin, nhằm nhắc cấp quản lý thu thập thông tin để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Không
chỉ là đo lường kết quả làm việc mà còn thu thập hành vi của nhân viên trong công việc gồm phương pháp và kỹ năng làm việc của nhân viên.
Gộp hai bước nhân viên tự đánh giá và cấp quản lý trực tiếp đánh giá lại vì
tiến hành đánh giá kết quả gồm 4 đối tượng tham gia đánh giá: nhân viên tự đánh giá, khách hàng đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, cấp trên trực tiếp đánh giá. Việc tách ra sẽ
làm cho quy trình đánh giá thành nhiều bước phức tạp và không cần thiết.
3.2.2. Giải pháp về tiêu chuẩn đánh giá
VNPT Kiên Giang cần phải hoàn thiện việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá. Khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá trước hết VNPT Kiên Giang phải dựa trên bảng mô tả công việc được ban hành, đảm bảo các tiêu chuẩn đánh giá đo lường được hiệu quả thực hiện các nhiệm vụ của nhân viên và đúng với những tiêu chuẩn kết quả công việc đã được xác định trong bảng mô tả công việc. Ngoài việc dựa trên bảng mô tả công việc doanh nghiệp phải chú trọng liên kết những tiêu chuẩn đánh giá kết quả làm việc của nhân viên với mục tiêu và chiến lược kinh doanh mà VNPT Kiên Giang theo đuổi để thúc đẩy nhân viên tập trung thực hiện các nhiệm vụ và phát triển những kỹ năng hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh của mình nhằmđảm bảo cho chiến lược kinh doanh
được thực hiện thành công.
Để thực hiện được các yêu cầu trên VNPT Kiên Giang cần tích cực nghiên cứu áp dụng công cụ thẻ điểm cân bằng BSCmà Tập Đoàn đang triển khai cho các đơn vị
thành viên. Với công cụ BSC VNPT Kiên Giang sẽ hoàn thiện hơn tiêu chuẩn đánh giá gắn với mục tiêu và chiến lược được đặt ra trong từng thời kỳ và phải thực hiện các
quá trình sau:
* Quá trình xây dựng và giao KH BSC:
64
-Bước 2: Xây dựng KH BSC quý của Viễn thông tỉnh trên cơ sở kế thừa kế hoạch Tập đoàn giao;
-Bước 3: Xây dựng Kế Hoạch BSC theo quý và theo tháng cho các đơn vị trực tiếp sản xuất trực thuộc Viễn thông tỉnh;
-Bước 4: Phân rã BSC theo tháng các đơn vị sản xuất (Trung tâm Kinh Doanh
và các Trung tâm Điều Hành Thông Tin, Trung tâm CNTT, các Trung tâm Viễn Thông), và cho từng tổ, bộ phận trong đơn vị sản xuất (khối kinh doanh – Phòng Bán
Hàng Khu Vực và khối kỹ thuật - Đài Viễn thông);
-Bước 5: Xây dựng Kế Hoạch BSC tháng cho từng cá nhân thuộc các bộ phận trong đơn vị sản xuất.
* Quá trình thẩm định kết quả thực hiện KH BSC:
Bao gồm các công việc: tổng hợp, đánh giá, điều chỉnh kết quả theo điều kiện