6. BỐ CỤC ĐỀ TÀI
2.1.3.3. Cơ cấu lao động chia theo trình độ
Do đặc thù công việc của VNPT Kiên Giang là ngành dịch vụ với công nghệ cao thường xuyên thay đổi công nghệ, đồi hỏi trình độ nhân viên cần có tay nghề cao, đòi hỏi nhân viên phải thường xuyên cập nhật những kiến thức mới, công nghệ mới, trình
độ cần từ cao đẳng chuyên ngành trở lên,tỷ lệ này chiếm trên 66%; ngoài ra bộ phận khác cần am hiểu kỹ thuật phục vụ công tác phát triển dịch vụ, tiếp xúc khách hàng cần có trình độ từ sơ cấp đến trung cấp chuyên ngành, tỷ lệ này chiếm 32%. Cơ cấu lao động theo trình độ của VNPT Kiên Giang được phản ánh qua bảng thống kê sau:
31
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ Trình độ Số lượng Tỷ lệ (%) 40T Thạc sĩ 6 1,3 26T Đại học 283 60,1 40T Cao đẳng 25 5,3 40T Trung cấp 77 16,3 40T Sơ cấp 76 16,1 40T
Chưa qua đào tạo 4 0,9
Tổng số lao động 471 100
(Nguồn số liệu VNPT Kiên Giang 2014)
2.1.4 Một số kếtquả hoạt động của VNPT Kiên Giang giai đoạn 2012-2014
Nhìn chung giai đoạn (2012-2014) được sự quan tâm lãnh đạo của Đảng ủy, sự phối hợp đồng bộ của Lãnh đạo chuyên môn và Công đoàn, VNPT Kiên Giang liên tục giữ vững và phát triển tạo ra khí thế thi đua sôi nổi trong toàn VTKG, làm động lực mạnh mẽ góp phần thúc đẩy SXKD phát triển, đảm bảo tốc độ tăng trưởng hàng năm và năm sau cao hơn năm trước, từ đó đã ổn định được việc làm, đời sống của công nhân lao động từng bước được nâng lên, tư tưởng được ổn định; CBCNV VNPT Kiên
Giang có ý thức và hăng hái lao động đạt năng suất, chất lượng, hiệu quả ngày càng cao, cụ thể:
* Về Mạng lưới:
Mạng lưới VT-CNTT liên tục được duy trì, phát triển mở rộng, đảm bảo cung cấp dịch vụ đến mọi khu vực trên địa bàn toàn tỉnh;đồng thời luôn được đầu tư thiết bị hiện đại thay thế dần các thiết bị cũ, nâng cấp về kỹ thuật công nghệ, vì vậy chất lượng dịch vụ ngày càng được cải thiện, nâng cao.
Mạng băng rộng, từ năm 2012 đến năm 2014 đã phát triển vượt bậc cả về dung lượng, chấtlượng lẫn công nghệ. Bên cạnh đó, dung lượng truyền dẫn luôn được
32
tăng cường, đảm bảo băng thông cho toàn mạng hoạt động, đáp ứng mọi nhu cầu của
khách hàng.
* Về các chỉ tiêu đạt được trong giai đoạn (2012-2014) : - Tổng doanh thu :
Năm 2012 thực hiện: 736 tỷ đồng,năm 2014thực hiện: 965 tỷ đồng, tăng 31% so với năm 2012.
- Năng suất lao động :
Năm 2012 năng suất đạt 0,872 tỷ đồng/người/năm, đến năm 2014 năng suất lao động đạt 2 tỷ đồng/người/năm, tăng 129% so với năm 2012.
- Thu nhập bình quân của CB.CNV :
Năm 2012 thu nhập bình quân 8.300.000 đồng/người/tháng, năm 2014 thu nhập bình quân 9.800.000 đồng/người/tháng, tăng 18% so với năm 2012.
Với thành tích giai đoạn (2012-2014) lao động sáng tạo, nỗ lực vượt mọi khó khăn, hoàn thành nhiệm vụ chính trị của Ngành và địa phương giao, VTKG đã vinh dự được Chính phủ, các Bộ ngành và UBND tỉnh Kiên Giang tặng thưởng cho tập thể, cá nhân những phần thưởng như sau :
Được Thủ tướng Chính phủ tặng Cờ Thi đua xuất sắc
Được Bộ Thông tin & Truyền thông tặng 3 Cờ Thiđua xuất sắc cho VTKG VTKG được UBND tỉnh Kiên Giang tặng 01 Cờ thi đua và 02 Bằng khen về phong trào bảo vệ an ninh tổ quốc, tặng 02 Cờ thi đua và 01 Bằng khen về thành tích trong phong trào ký kết giao ước thi đua khối, tặng 01 Bằng khen về thành tích xuất sắc việc nộp thuế.
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT KIÊN GIANG VIỆC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT KIÊN GIANG
2.2.1. Phân tích khái quát công tác đánh giá kết quả làm việc của CBCNV tại VNPT Kiên Giang giai đoạn 2012-2014 tại VNPT Kiên Giang giai đoạn 2012-2014
33
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có vai trò hết sức quan trọng, nó quyết định tồn tại của doanh nghiệp. Khi tốc độ phát triển kinh tế, xã hội ngày càng nhanh, công nghệ ngày càng hiện đại, phương thức sản xuất ngày càng đổi mới thì chất lượng lao động đòi hỏi ngày càng cao nhưng với thực trạng từ đầu giai đoạn 2012-2014 lực lượng lao động khá đông (575 người) và được đào tạo chủ yếu phục vụ cho việc vận hành khai thác mạng cố định, khi thực hiện theo cơ chế mới thì nguồn nhân lực của
VNPT Kiên Giang dần bộc lộ những điểm yếu trong môi trường cạnh tranh khốc liệt trên địa bàn.
Công tác Cán bộ: Thực hiện công tác quản lý đánh giá chất lượng cán bộ hàng năm, bổ nhiệm mới, bổ nhiệm lại và thực hiện quy trình bổ nhiệm cán bộ thuộc Tập đoàn quản lý. Thực hiện việc xây dựng quy hoạch cán bộ các giai đoạn và điều chỉnh bổ sung hàng năm theo quy định của Tập đoàn và Ban tổ chức tỉnh uỷ Kiên Giang. Công tác cán bộ thường xuyên thay đổi theo mô hình tổ chức đặc biệt là đối với người đứng đầu đơnvị, nhưng chủ yếu là thực hiện theo qui trình lấy phiếu tính nhiệm và bổ nhiệm, bổ nhiệm lại. Nhân viên chưa được biết đầy đủ các điều kiện để được thăng tiến. Chưa tổ chức thi tuyển, tuyển mộ nội bộ ở các chức danh chủ chốt, do đó chưa phát huy được năng lực, sở trường của CB.CNV cũng như làm triệt tiêu động lực phấn đấu và cống hiến đối với những CB.CNV thực sự muốn gắn bó lâu dài với VNPT Kiên
Giang.
Công tác tiền lương: tập trung cải cách tiền lương, từ việc phân bổ tiền lương đơn thuần theo số lượng lao động, dần dần đã giao đơn giá tiền lương theo doanh thu, chi phí, hiệu quả kinh doanh. Việc phân bổ tiền lương cho cá nhân từ chỗ chia theo lương cấp bậc chính sách đã dần chuyển sang trả lương 100% theo năng suất chất lượng. Việc xây dựng và giao đơn gia tiền lương hàng năm cho đơn vị cơ sở theo cơ kinh tế nội bộ phù hợp với định hướng của Tập đoàn, hướng đến thực hiện cơ chế khoán sản phẩm trực tiếp đến công nhân lao động (trả theo năng suất, chất lượng cá nhân) để công bằng hơn trong việc chi trả thu nhập, khuyến khích tăng năng suất lao động. Tuy nhiên trả lương cho tập thể đơn vị ở các bộ phận khác nhau còn mang tính cào bằng, chưa phân chia mức độ phức tạp theo các nhóm công việc đặc biệt là nhóm
34
công việc cần có trí tuệ cao (kế hoạch, lĩnh vực công nghệ thông tin), kỹ năng giao tiếp (bán hàng và CSKH). Dẫn đến tiền lương của các cá nhân giữa các bộ phận khác nhau không có sự chênh lệch nhiều chưa khuyến khích, động viên người lao động cống hiến, phát huy tính sáng tạo, tận tâm tận lực với VNPT Kiên Giang.
Mối quan hệ đồng nghiệp: Theo từng chức năng, nhiệm vụ các bộ phận sẽ phối hợp, hỗ trợ giúp đỡ lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên có lúc công việc nhiều, xử lý qua nhiều công đoạn thủ công, mỗi người một việc dẫn đến việc hỗ trợ đồng nghiệp sẽ bị chậm trễ. Lo tập trung cho công việc cá nhân nên việc quan tâm,
trao đổi về chuyên môn nghiệp vụ không được thường xuyên.
Chính sách phúc lợi: Ngoài việc thực hiện quy định về BHXH, BHYT, BHTN theo luật định, VNPT Kiên Giang còn hỗ trợ người lao động hàng năm đóng bảo hiểm tai nạn với mức bồi thường tối đa 20 triệu đồng/người/vụ việc. Tổ chức cho CB.CNV đi giao lưu học hõi ở các VNPT tỉnh bạn, đi du lịch theo kế hoạch phát động thi đua hàng năm.
Công tác đánh giá kết quảlàm việc tại VNPT Kiên Giang được thực hiện hàng tháng do cấp quản lý trực tiếp đánh giá. Việc đánh giá kết quả làm việc hàng tháng
được sử dụng để làm căn cứ xét lương theo kết quả công việc hàng tháng cho cán bộ,
nhân viên.
Kết quả bình bầu danh hiệu thi đua của VNPT Kiên Giang trong 3 năm qua được thể hiện như sau:
Bảng 2.5: Tỷ lệ lao động được bình bầu danh hiệu thi đua từ 2012-2014
Lao động Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Số nhân viên(người) 575 546 471
Chiến sỹ thi đua cơ sở (%)
10,5 11,4 12,6
Tiên tiến (%) 70 72,3 77,4
Không được bình bầu (%)
19,5 16,3 10
35
Đánh giá kết quả làm việc cuối năm được thực hiện mỗi năm 1 lần cho 100% nhân sự tại đơn vị. Kết quả đánh giá cuối năm được sử dụng làm cơ sở để xét thưởng theo quy định của VNPT Kiên Giang. Việc bình xét thi đua khen thưởng hàng năm thực hiện theo qui chế liên tịch được xây dựng giữa Chuyên môn và Công đoàn. Kết quả đánh giá cuối năm được lãnh đạo sử dụng để đánh giá tổng thể kết quả thực hiện công việc của nhân viên cả năm, qua đó ra quyết định bình bầu danh hiệu thi đua cho
nhân viên.
Từ kết quả đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 3 năm qua cho thấy VNPT Kiên Giang đã bước đầu quan tâm đánh giá kết quả nhân viên đi vào thực chất, đúng thực tế nguồn nhân lực được cải thiện hằng năm.Trong những năm qua,với quyết tâm
tăng năng suất lao động, tinh giảm lao động không đáp ứng công việc trong tình hình ứng dụng công nghệ mới, VNPT Kiên Giang đã có chính sách cho nghỉ hưu trước tuổi và nghỉ việc trên 100 lao động lớn tuổi và không đáp ứng yêu cầu công việc.Tỷ lệ lao động đạt danh hiệu chiến sỹthi đua, tiên tiến tăng dần, tỷ lệ 80,5% năm 2012, 83,7% năm 2013 và 90% năm 2014. Tỷ lệ không được bình bầu giảm dần từ 19,5% năm 2012 xuống còn 10% năm 2014. Điều này phản ánh phần nào VNPT Kiên Giang đánh
giá chính xác, không cào bằng, phân biệt giữa người làm việc hiệu quả và người làm việc chưa đạt yêu cầu. Bên cạnh đó, VNPT Kiên Giang đã liên kết được hệ thống đánh giá kết quả làm việc và hệ thống trả lương, có tác dụng tạo ra động lực khuyến khích
nhân viên hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu công việc. Tuy nhiên, các danh hiệu lao động tiên tiến, chiến sỹ thi đua cuối năm chưa gắn kết với kết quả đánh giá hàng tháng của nhân viên, vẫn còn mang nặng hình thức họp và bình bầunhận xét theo cảm tính, chưa thật sự khuyến khích người lao động nâng cao sản xuất. Các danh hiệu chiến sỹ thi đua, bằng khen, giấy khen thường xét cho Lãnh đạo đơn vị các cấp quản lý, người lao động trực tiếp sản xuất chỉ được xét với tỷ lệ nhỏ.
Để phân tích thực trạng hoạt độngđánh giá kết quả làm việc còn phải xem xét ở nhiều tiêu chí khác.
36
2.2.2.Phân tích quy trình đánh giá kết quả làm việc
Hiện nay VNPT Kiên Giang đã có quy trình đánh giá kết quảlàm việc của nhân viên ban hành bằng văn bản thông qua quy chế phân phối thu nhập của VNPT Kiên
Giang. Quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên gồm 5 bước: xác định tiêu chuẩn đánh giá, đo lường kết quả làm việc, nhân viên tự đánh giá, cấp quản lý trực tiếp đánh giá và Ban thi đua khen thưởng xem xét đề xuất Giám đốc phê duyệt được mô tả qua sơ đồ sau:
Hình 2.2. Quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
Nhìn chung, quy trình đánh giá kết quả làm việc của VNPT Kiên Giang đã có những bước cơ bản so với quy trình các nhà nghiên cứu đánh giá kết quả làm việc đề xuất. Tuy nhiên, trong quy trình này vẫn chưa cho đồng nghiệp và khách hàng tham gia vào đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên cũng thiếu bước đưa ra phản hồi về kết quả đánh giá kết quả làm việc
cho nhân viên để thống nhất với họ về kết quả đánh giá, tư vấn cho họ những giải pháp cải thiện hiệu quả công việc đồng thời giúp cấp quản lý biết nhân viên gặp khó khăn gì trong công việc để hỗ trợ họ. Điều này cũng được thể hiện qua kết quả khảo sát nhân
viên của VNPT Kiên Giang về quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên dưới đây:
Nhân viên tự đánh giá
Lãnh đạo công ty phê duyệt đề xuất của Ban
Thi đua khen thưởng
Cấp quản lý trực tiếp đánh giá
Đo lường kết quảcông việc Xác định tiêu
37
Bảng 2.6: Khảo sát về quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
Tiêu chí Trung bình Cao nhất Thấp nhất
Cấp quản lý phổ biến cho anh/chị về tiêu chuẩn đánh giá khi thực hiện quy trình đánh giákết quả làm việc
4,7 5 3
Cấp quản lý có thu thập kết quả làm việc của anh/chị khi thực hiện quy trình đánh giá kết quả làm việc
4,1 5 3
Cấp quản lý phản hồi kết quả đánh giá cho anh/chị khi thực hiện quy trình đánh giá kết quả làm việc
1,8 3 1
Khách hàng tham gia đánh giá kết quả làm việc của anh/chị trong quy trình đánh giá kết quả làm
việc
1,4 3 1
Đồng nghiệp tham gia đánh giá kết quả làm việc của anh/chị trong quy trình đánh giá kết quả làm
việc
3,1 4 2
(Nguồn: Kết quả khảo sát nhân viên)
Kết quả khảo sát cũng cho thấy nhân viên đánh giá quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của VNPT Kiên Giangđưa ra tương đối tốt. Quy trình đã bao gồm đầy đủ các bước cần thiết và cũng được phổ biến rộng rãi cho nhân viên biết và thực hiện, điểm trung bình đạt cao 4,7 điểm . Cấp quản lý cũng có thu thập thông tin về kết quả làm việc của nhân viên để phục vụ cho việc đánh giá, điểm trung bình đạt 4,1 điểm.
Đối với ngành cung cấp dịch vụ Viễn Thông CNTT, nhân viên phải thường xuyên tiếp xúc khách hàng nên khách hàng có thể tham gia vào đánh giá kết quả làm
38
việc của nhân viên thường phải làm việc theo đội nhóm nên đồng nghiệp cũng là người có thể tham gia đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì đồng nghiệp là người quan sát và đánh giá được rõ ràng nhất về kết quả làm việc của nhân viên. Tuy nhiên,
trong quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên tại VNPT Kiên Giang chưa
quan tâm cho khách hàng và đồng nghiệp tham gia đánh giá về kết quả làm việc của
nhân viên. Vì thế kếtquả khảo sát tiêu chí quy trình đánh giá cho khách hàng tham gia
vào qui trình đạt 1,4 điểm quá thấp so với trung bình và đồng nghiệp tham gia đánh giá chưa thực sự cao chỉđạt 3,1 điểm hơn điểm trung bình.
Trong quá trình đánh giá, cấp quản lý còn chưa quan tâm đưa ra ý kiến phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên, chưa thực hiện thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá để có sự thống nhất giữa cấp trên và cá nhân được đánh giá. Vì vậy, nhiều nhân viên không biết cấp quản lý đã chấm điểm cho họ như thế nào và không biết cải thiện những điểm yếu trong công việc. Điều này cũng thể hiện qua kết quả khảo sát đạt điểm rất thấp, chỉ đạt 1,8 điểm.
2.2.3. Phân tích tiêu chuẩn đánh giá
Hiện nay, VNPT Kiên Giang chưa xây dựng bảng mô tả công việc cho từng nhóm công việc cụ thể, chỉ xây dựng chức năng nhiệm vụ cho từng đơn vị kinh tế trực thuộc. Từ chức năng nhiệm vụ của mình các đơn vị kinh tế trực thuộc xây dựng các tiêu chí đánh giá cho cá nhân từng bộ phân.
Hiện nay VNPT Kiên Giang đánh giá năng lực làm việc của nhân viên theo chu kỳ tháng và năm. VNPT Kiên Giang đã xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cho một số chức danh có số lượng nhân sự lớn trong đơn vị chiếm gần 85% nhân sự, như nhân viên Kỹ Thuật, nhân viên Bán Hàng, nhân viên Giao Dịch để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên cho từng tháng và xem xét trả lương [Phụ lục 3]. Tiêu chuẩn đánh giá kết