6. Bố cục của luận văn
1.2.2.2.4 Áp lực từ phía khách hàng:
cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:
➢ Khi số lượng người mua là nhỏ.
➢ Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung.
➢ Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
➢ Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.
➢ Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.
➢ Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua.
➢ Khách hàng có đầy đủ thông tin. 1.2.2.2.5 Áp lực của nhà cungứng:
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất.
Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cungứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cungứng sẽ tăng lên nếu:
➢ Chỉ có một số ít các nhà cungứng.
➢ Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.
➢ Khi sản phẩm của nhà cungứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng.
➢ Khi sản phẩm của nhà cungứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua.
➢ Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cungứng.
➢ Khi các nhà cungứng đe dọa hội nhập về phía trước.
1.2.2.3 Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp:
Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc hay kết quả, mà doanh nghiệp mong muốn đạt được sau một thời gian nhất định. Mục tiêu tổng quát thường đề cập đến trạng thái hay cột mốc. Còn mục tiêu cụ thể thường là những chỉ tiêu về mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ lao động, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội…
Chiến lược là việc lựa chọn con đường, cách thức để đạt mục tiêu tổng quát trong dài hạn. Trong bản chiến lược người ta cònđưa ra các kế hoạch, chính sách và giải pháp để thực hiện chiến lược. Tuy nhiên để đảm bảo tính khoa học và thực tiễn thì trước khi xây dựng chiến lược người ta cần phân tích môi trường. Trong các doanh nghiệp lớn có thể có 3 cấp chiến lược là: 1) Chiến lược công ty; 2) Chiến lược kinh doanh; 3) Chiến lược chức năng.
Chiến lược công ty (Corporate Stratergy) xác định những định hướng của công ty trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng. Nó được xây dựng nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ hoạt động trong những lĩnh vực kinh doanh nào, đồng thời phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh như thế nào hay nói cách khác là ưu tiêu nguồn lực có giới hạn của cho những lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh của danh nghiệp như thế nào.
Một doanh nghiệp có thể hoạt động trong một hoặc số số ngành kinh doanh. Trong mỗi lĩnh vực kinh doanh đó có thể có một hoạc một số đơn vị kinh doanh hay sản phẩm, dịch vụ.... Chiến lược cấp kinh doanh thường đề cập đến cách thức họ phát triển, cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoặc đơn vị kinh doanh cụ thể nhằm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty. Trong cấp chiến lược này, doanh nghiệp phải xác định rõ lợi thế của từng ngành, từng đơn vị so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty.
Các doanh nghiệp đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển...Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh và công ty. Chiến lược chức năng thường có giá
trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược đơn vị kinh doanh và công ty.Vì vậy nó cũng có thể được coi là các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh để thực hiện chiến lược kinh doanh và góp phẩn thực chiến lược công ty.
Các chiến lược của các cấp không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả. Vì vậy mục tiêu và chiến lược công ty và chiến lược kinh doanh cạnh tranh(cụ thể là chiến lược cạnh tranh) chính là một căn cứ quan trọng để đề ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp qua ma trận hìnhảnhcạnh tranh cạnh tranh
Ma trận hìnhảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể được thực hiện qua 5 bước.Các bước cụ thể để xây dựng ma trận hìnhảnh cạnh tranh của doanh nghiệp gồm:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố). Trong bước này, ngoài kiến thức của mình, nhà quản tri có thể thảo luận với các chuyên gia trong ngành để hình thành cho phù hợp.
- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố đã xác định ở bước 1. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Trong bước này nhà quản trị có thể khảo sát ý kiến của chuyên gia hay những người liên quan để xác định tầm quan trọng.
khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.
- Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
- Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (xem Bảng 1.1).
Bảng 1.1: Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh Trọng số Doanh nghiệp đánh giá Đối thủ 1 Đối thủ 2 Đối thủ 2 …..
Thông thường khoảng
10-20 yếu tố 0→ 1 0→ 4 0→ 4 0→ 4 0→ 4 0→ 4
Tổng điểm có trọng số 1,0
Nguồn: Tổng hợp từ các nghiên cứu
Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 2,5 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình. Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 2,5 thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.Thông qua khung đánh giá này sẽ xác định những năng lực cạnh tranh nào cần được duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những năng lực nào cần phải xây dựng. Từ đó đề ra các biện pháp nhằm duy trì, củng cố và xây dựng các năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.4 Tóm tắt nội dung Chương 1:
Nội dung chính trong Chương 1 này, tác giả đã trình bày cơ sở lý luận về cạnh tranh gồm bản chất của cạnh tranh, khái niệm về lợi thế cạnh tranh, khái niệm về năng lực cạnh tranh. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh là khái niệm luôn được
doanh nghiệp quan tâm hàng đầu. Nâng cao năng lực cạnh tranh có vai trò cực kỳ quan trọng đối với việc tồn tại và phát triển doanh nghiệp trên thị trường. Việc xem xét các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp có định hướng phát triển đúng đắn nhằm mục đích vượt qua các đối thủ để giành giật th ị phần.
Trong chương này, luận văn đã tập trung nghiên cứu những vấn đề cơ bản về lý thuyết cạnh tranh thông qua các nội dung khái quát về năng lực cạnh tranh, các yếu tố bên trong cấu thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và đánh giá năng lực cạnh tranh qua ma trận hìnhảnh cạnh tranh.
Như vậy Chương 1 của luận văn đã tâp trung phân tích những vấn đề lý luận cơ bản để làm nền tảng cho việc phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranhở Chương 2 và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH chế tạo máy dược phẩm Tiến Tuấn tại thị trường Indonesia ở Chương 3.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TNHH CHẾ TẠO MÁY DƯỢC PHẨM TIẾN TUẤN
TẠI THỊ TRƯỜNG INDONESIA
2.1 Tổng quan về công ty TNHH chế tạo máy dược phẩm Tiến Tuấn:
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:
Tiền thân của Công ty là một Tổ hợp chuyên sản xuất khuôn cho máy ép vĩ thuốc do Ông Vũ Anh Tuấn thành lập & điều hành từ năm 1990, đồng thời Ông Vũ Anh Tuấn đã tập hợp một nhóm các cộng tác viên làm việc tại Trường Công nhân kỹ thuật Lý Tự Trọng chuyên nghiên cứu chế tạo.
Năm 1990: Cở sở khuôn mẫu Tiến Tuấn được thành lập với sản phẩm đ ầu tiên là các loại khuôn ép vỉ .
Năm 1996: Chế tạo thành công Máy ép vỉ thuốc đầu tiên : “ Made in Vietnam” đãđược ra đời theo đơn đặt hàng của Công ty dược phẩm BìnhĐịnh.
Năm 1997: Cơ sở tiền thân của Tiến Tuấn được thành lập, tiếp tục công cuộc nghiên cứu chế tạo và thành quả tiếp theo là sản phẩm máy bao phim.
Ngày 26/08/1998 công ty được thành lập và được sở kế hoạch đầu tư cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 045826 ngày 31/08/1998 với tên gọi là: “Công ty TNHH SXTM Tiến Tuấn”.
Văn phòng côngty đặt tại: 21/3 Hòang Việt, P.4 , Quận Tân Bình, Tp. HCM Đây là thời điểm máy ép vỉ và máy bao phim được sử dụng tại nhiều nhà máy dược phẩm trên cả nước, đánh dấu bước ngoặc lớn hội nhập về lĩnh vực cơ khí chế tạo máy tại Việt Nam.
Năm 2001: Trước sự lớnmạnh không ngừng, nhiều sản phẩm lần lượt ra đời như máy sấy tầng sôi, máy trộn và tạo hạt ướt cao tốc, máy xát hạt trục đứng, máy nghiền búa,…Công ty mở rộng và chuyển về KCN Tân Bìnhđổi tên thành Công ty TNHH CHẾ TẠO MÁY DƯỢC PHẨM TIẾN TUẤN.
Tên giao dịch : TIEN TUAN PHARMACEUTICAL MACHINERY Ltd. Tên viết tắt : TTP. Co , Ltd .
MST : 0 3 0 1 4 7 8 6 3 2
Điện thoại : 08.38152951 Fax : 08.38152953 Email : tientuan@tientuan.com.vn
Website : www.tientuan.com.vn
➢ Sơ đồ tổ chức:
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty Tiến Tuấn
Nguồn:Phòng Quản trị hành chính nhân sự công ty Tiến Tuấn
➢ Cơ cấu tổ chức:
Đứng đầu trong bộ máy quản lý điều hành của Công ty là Ban Giám đốc với 1 Tổng Giám đốc, 1 Phó Tổng Giám đốc, 1 Giám đốc kinh doanh và 1 Giám đốc sản xuất. Giúp việc cho Ban Giám đốc gồm 10 phòng ban chức năng là: Ban ISO QMS, Phòng IT, Phòng Hành chính quản trị nhận sự, Phòng kế toán tài vụ, Phòng kế hoạch kinh doanh, Phòng Vật tư, Phòng kế hoạch nghiên cứu, Phòng thiết bị điện& điều khiển tự động, Xưởng sản xuất và Phòng quản lý chất lượng.
1 văn phòng đại diện Hà Nội và 12 văn phòng đại diện tại các nước: Indonesia, Bangladesh, Malaysia, Anh Quốc, Các tiểu vương Quốc Ả Rập thống nhất, Hàn Quốc, Iran, Brazil, Ai Cập, Úc, Thụy Điển, Algeri,...
Sứ mạng:
+ Trở thành nhà sản xuất chế tạo máy móc dược phẩm hàng đầu thế giới với những ứng dụng công nghệ tiên tiến nhất.
+ Mang đến nhiều lợi ích cho khách hàng trong việc sử dụng những máy móc dược phẩm hiện đại, an toàn, công suất cao.
Tầm nhìn:
+ Trở thành nhà sản xuất chế tạo máy móc dược phẩm hàng đầu thế giới với các sản phẩm chất luợng cao, an toàn, giá cả cạnh tranh, mang dến nhiều lợi ích cho các nhà máy sản xuất dược phẩm.
Khẩu hiệu:
+ Công ty Tiến Tuấn cam kết hoàn thành tốt vai trò của một nhà cung cấp hàng đầu và đóng góp cho sự phát triển của ngành dược phẩm với mức trách nhiệm cao nhất, đúng theo khẩu hiệu: “ Tiêu chuẩn Đức, chế tạo tại Việt Nam”.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh:
Chế tạo máy móc, thiết bị phục vụ bào chế đóng gói cho ngành công nghiệp dược. Sản xuất và buôn bán vật liệu, thiết bị ngành in. Dịch vụ sửa chữa, lắp đặt và cho thuê máy móc thiết bị ngành dược. Mua bán máy móc, thiết bị vật tư, phụ tùng ngành công nghiệp, chế biến dược, các mô hình dạy và học.
Duy trì và không ngừng phát triển cung cấp các sản phẩm: thiết kế, chế tạo máy, khuôn mẫu dùng trong ngành dược phẩm, chiếm lĩnh thị trường trong và ngòai nước, nâng cao thu nhập cho CBCNV công ty trong điều kiện thị trường cạnh tranh gay gắt.
Kinh doanh đúng các dịch vụ đã được cho phép trong “Giấy Chứng nhận đăng ký kinh doanh”.
Công ty thực hiện nghĩa vụ đối với đối với ngân sách nhà nước, với địa phương bằng việc nộp đủ và đúng thời hạn các loại thuế theo quyết định của cơ quan thuế. Huy động và sử dụng vốn trong kinh doanh. Tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động, tổ chức tốt đời sống vật chất và tinh thần, không ngừng nâng cao trìnhđộ, bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn, nâng cao mức sống cho nhân
viên trong công ty.
Tiếp cận, khai thác nhiều thị trường mới ổn định. Xây dựng và tổ chức thực hiện tốt các kế hoạch kinh doanh máy dược phẩm. Phải đảm bảo an ninh chính trị xã hội và bảo vệ môi trường. Được quyền tuyển nhân viên hay cho thôi việc đối với nhân viên không có năng lực, có phẩm chất đạo đức xấu, chủ động trả lương cho CBCNV trong khả năng cho phép của công ty.
➢ Thị trường tiêu thụ / Khách hàng chủ yếu:
*Trong nước:
- Công ty TNHH United Pharma Việt Nam -Công ty CP dược phẩm Sanofi-Synthelabo VN - Công ty CP XNK Y tế Domesco
- Công ty CP DP Nam Hà - Công ty CP Sao Thái Dương - Công ty CPDược Phẩm BìnhĐịnh - Công ty CP DP SAVI (SAVIPHARM) - Công ty CPDược TW Mediplantex *Nước ngoài:
- Thị trường Trung Đông: Iran, Pakistan, Bangladesh, Syria...
- Thị trường Châu Á: Malaysia, Philippines, Indonesia, Bangladesh,... - Thị trường Châu Âu: Thụy Điển, Anh Quốc
- Thị trường Nam Mỹ: Brazil. - Thị trường Châu Phi: Ai Cập - Thị trường Úc
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm qua:
Tóm tắt các số liệu Báo cáo tài chính & các chỉ số của 04 năm liền kề gần