7. Kết cấu đề tài
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của công tyTNHH
3.3.1.Giải pháp 1: Hoàn thiện cơ sở vật chất phục vụ cho hoạt động quản
trị kênh phân phối 3.3.1.1. Cơ sở đề xuất
Cơ sở vật chất là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, nhất là kinh doanh xăng dầu thì nhu cầu về kho chứa, phƣơng tiện vận chuyển…là rất cần thiết bắt buộc mỗi doanh nghiệp cần phải có, vì có các cở sở vật chất trên là tạo thế chủ động trong kinh doanh, cũng nhƣ đó là điều kiện để tăng lợi thế cạnh tranh cao hơn. Hiện nay công ty chỉ mới đáp ứng đủ nhu cầu ở khu vực
Đồng Bằng Sông Cửu Long còn khu vực miền Đông Nam Bộ và một số tỉnh lân cận thì còn thiếu rất nhiều. Đây là cơ sở để tác giả đề xuất nhóm giải pháp này.
3.3.1.2. Nội dung giải pháp
Thứ nhất, nâng cấp cơ sở vật chất hiện có: Hệ thống kho của công ty chƣa
đảm bảo cung ứng hoàn thiện cho hệ thống khách hàng của công ty, hệ thống công nghệ của kho đƣợc xây dựng từ rất lâu nên đã lạc hậu, nhƣ hệ thống bơm công suất còn thấp, chỉ đạt tối đa 200 m3/giờ, hệ thống đo đếm công nghệ còn thủ công, không chuẩn xác, từ đây tác động đến tâm lý không tốt cho khách hàng khi giao nhận hàng hóa, cũng nhƣ tốc độ luân chuyển hàng chậm sẽ phát sinh chi phí hao hụt cao, chi phí gia tăng, cho nên công ty phải mạnh dạn đầu tƣ nâng cấp hệ thống công nghệ phù hợp và tiên tiến hơn.
Bảng 3.1: Danh sách các kho chứa mới cần đầu tƣ
Tên kho chứa Địa điểm Thị trƣờng phục vụ
Kho Đồng Nai Thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai
Đồng Nai, Bình Dƣơng, Bình Phƣớc
Kho Vũng Tàu Thành phố Vũng Tàu, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu
Bà Rịa - Vũng Tàu, Bình Thuận
Kho Khánh Hòa Thành phố Cam Ranh, tỉnh Khánh Hòa
Khánh Hòa, Phú Yên, Lâm Đồng, Đắk Lắk.
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Thứ hai, đầu tư mới kho chứa: Công ty phải đầu tƣ thêm kho chứa tại
một số khu vực nhƣ: kho tại Đồng Nai vì Trạm cấp phát xăng dầu Đồng Nai đã không đủ công suất để phục vụ khu vực Đồng Nai, Bình Dƣơng, Bình Phƣớc; kho tại Vũng Tàu để phục vụ cho thị trƣờng đánh bắt thủy hải sản ở các tỉnh ven biển nhƣ Bà Rịa – Vũng Tàu, Bình Thuận; kho tại tỉnh Khánh Hòa, sẽ có điều kiện phát triển thị trƣờng tại tỉnh Khánh Hòa, Phú Yên. Đây cũng là những thị trƣờng đánh bắt thủy hải sản rất lớn. Ngoài ra tại kho này sẽ cung cấp cho thị trƣờng Đắk Lắk, Lâm Đồng... mà trƣớc đây việc cung ứng hàng cho thị trƣờng này phải vận chuyển hàng từ thành phố Hồ Chí Minh hoặc Đồng Nai đƣa ra, cho
nên chi phí tăng gấp đôi so với nhận hàng từ Khánh Hòa.
Thứ ba, xây dựnghệ thống phương tiện vận chuyển đường bộ: Đây là phƣơng tiện vận chuyển hàng hóa không thể thiếu đối với lĩnh vực xăng dầu. Trong khu vực miền Đông Nam Bộ và một số tỉnh lân cận còn có rất nhiều đại lý không có phƣơng tiện vận chuyển nhƣng công ty không đáp ứng đƣợc do đó các đại lý phải thuê vận chuyển bên ngoài và chịu nhiều rủi ro về thời gian giao hàng, thất thoát hàng hóa trên đƣờng vận chuyển,… khiến khách hàng không thật sự yên tâm khi nhận hàng tại kho của công ty và ảnh hƣởng ít nhiều đến thƣơng hiệu Petimex. Công ty nên mạnh dạn đầu tƣ thêm đội ngũ xe bồn nhƣ sau:
Bảng 3.2: Danh mục xe bồn cần đầu tƣ
STT Dung tích xe (lít) Số lƣợng (xe) Thị trƣờng phục vụ
1 16,000 9 Các huyện trong tỉnh Đồng Nai
và Bình Dƣơng 2 20,000 3 Các tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, Bình Thuận 3 28,000 3 Các tỉnh Khánh Hòa, Lâm Đồng, Đắk Lắk Tổng cộng: 15
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Thứ tư, đầu tư mới thêm nhiều cửa hàng bán lẻ xăng dầu: Đúng theo quan
điểm của công ty Petimex trong thời gian tới cần đẩy mạnh xây dựng hệ thống cửa hàng bán lẻ thuộc sở hữu của công ty. Điều này giúp công ty có đầu ra sản phẩm ổn định, mức chi phí thấp do không phải qua trung gian và điều quan trọng hơn là công ty sẽ tiếp xúc đƣợc trực tiếp với khách hàng và có điều kiện để chăm sóc ngƣời tiêu dùng tốt hơn, nắm bắt thông tin thị trƣờng chính xác hơn và nhanh chóng hơn.
3.3.1.3. Điều kiện thực hiện giải pháp
Điều kiện đầu tiên và quan trọng nhất là phải đƣợc sự đồng thuận của Ban Tổng Giám đốc công ty Petimex. Có nhƣ vậy thì các dự án mới có nguồn lực và sự hỗ trợ cần thiết để triển khai.
Điều kiện thứ hai là nguồn vốn, tất cả các đề xuất trên điều cần rất nhiều vốn và cùng một lúc thì công ty khó có thể ứng phó tốt đƣợc. Do đó nếu có thể nên chọn đối tác để hợp tác xây dựng và cùng nhau khai thác thì sẽ hợp lý hơn.
Điều kiện thứ ba đó là nguồn nhân lực, công ty Petimex có nguồn nhân lực rất tinh gọn so với quy mô của công ty, nhân viên kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ rất nhiều. Do đó để đáp ứng đƣợc thì phòng tổ chức nhân sự phải tuyển dụng thêm và phân bổ hợp lý.
3.3.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối phân phối
3.3.2.1. Cơ sở đề xuất
Qua kết quả khảo sát về thực trạng công tác quản lý các dòng chảy trong hoạt động kênh phân phối của công ty Petimex còn có nhiều vấn đề còn tồn tại. Do đó tác giả đề xuất giải pháp này nhằm hoàn thiện thêm công tác quản lý giúp các dòng chảy còn chƣa tốt trong kênh phân phối đƣợc thông suốt và hiệu quả.
3.3.2.2. Nội dung giải pháp
Dòng vận động hàng hóa và dòng chuyển quyền sở hữu
Công ty Petimex cần đầu tƣ phƣơng tiện vận chuyển nhƣ mục 3.3.1.2 đã đề cập. Qua đó giúp công ty chủ động trong giao hàng tới tận cửa hàng bán lẻ của đại lý cấp 1 một cách nhanh chóng mà vẫn đảm bảo đƣợc số lƣợng và chất lƣợng hàng hóa của công ty. Việc này cũng đồng nghĩa với quyển sở hữu đƣợc chuyển giao trực tiếp từ phía công ty đến khách hàng điều này tạo nên sự an tâm, tin tƣởng của khách hàng và từ đó gắn kết dài lâu với công ty.
Dòng xúc tiến
Đối với trung gian phân phối: Công ty cần đẩy mạnh công tác chăm sóc
tổ chức đại hội khách hàng thƣờng niên tập trung tất cả khách hàng về Đồng Tháp là chƣa thật sự hợp lý. Thay vào đó công ty nên chia theo khu vực và theo quý để tổng kết công tác bán hàng, chăm sóc khách hàng, tiếp thu thông tin phản hồi từ phía các đại lý đặc biệt là các đại lý cấp 2. Cụ thể nhƣ sau:
Bảng 3.3: Kế hoạch tổ chức đại hội khách hàng
Quý Nơi tổ chức Khách hàng khu vực
1 Đồng Tháp
Trong tỉnh và các tỉnh lân cận nhƣ: Vĩnh Long, Tiền Giang, Long An, An Giang, Bến Tre, Trà Vinh.
2 Thành phố Cần Thơ
Trong thành phố và các tỉnh lân cận nhƣ: Sóc Trăng, Bạc Liêu, Cà Mau, Kiên Giang.
3 Thành phố Hồ Chí Minh
Trong thành phố và các tỉnh nhƣ: Đồng Nai, Bình Dƣơng, Bình Phƣớc, Bà Rịa - Vũng Tàu
4 Khánh Hòa
Trong tỉnh và các tỉnh lân cận nhƣ: Bình Thuận, Ninh Thuận, Lâm Đồng, Đắk Lắk.
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Đối với ngƣời tiêu dùng: Tiến hành hoàn thiện việc chuyển đổi tất cả các đại lý của công ty Petimex sang bộ nhận diên thƣơng hiệu mới để khách hàng nhận diện thƣơng hiệu Petimex tốt hơn. Bên cạnh đó công ty cần mở các lớp đào tạo về kiến thức bán hàng và chăm sóc khách hàng cho nhân viên của cửa hàng bán lẻ và các đại lý để nâng cao khả năng tiếp thị và chăm sóc ngƣời tiêu dùng tốt hơn.
Dòng thông tin
Thành lập đƣờng dây nóng kết nối với bộ phận chăm sóc khách hàng 24/24 làm nhiệm vụ tƣ vấn sản phẩm, kỹ thuật, tiếp thu ý kiến đóng góp, giải đáp các thắc mắc của các trung gian phân phối và ngƣời tiêu dùng.
Ứng dụng công nghệ thông tin và phần mềm quản lý về công tác bán hàng, công nợ, số lƣợng hàng tồn kho đến từng kho, từng cửa hàng bán lẻ của công ty để từ đó nâng cao hiệu quả quản trị kênh phân phối nói riêng và của toàn công ty.
Dòng đàm phán
Số lƣợng khách hàng của công ty Petimex hiện nay là rất lớn và trải rộng khắp do đó rủi ro trong kinh doanh và các tranh chấp có thể xảy ra thƣờng xuyên. Công ty cần thành lập bộ phận pháp lý riêng để xây dựng các điều khoản một cách chặt chẽ trong việc đàm phán ký kết hợp đồng phân phối cho đúng với quy định của pháp luật và giải quyết các xung đột có thể phát sinh.
3.3.2.3. Điều kiện thực hiện giải pháp
Điều kiện thứ nhất là phải đƣợc sự đồng thuận của Ban Tổng Giám đốc công ty Petimex.
Điều kiện thứ hai đó là nguồn nhân lực, để đáp ứng đƣợc các đề xuất thì cần phải tuyển dụng thêm các nhân sự có trình độ chuyên môn về công nghệ thông tin và pháp lý.
Điều kiện thứ ba, đó chính là Phòng kinh doanh cần chủ động liên hệ với các đơn vị để mở lớp huấn luyện kỹ năng bán hàng và phòng cháy chữa cháy một cách thƣờng xuyên.
3.3.3.Giải pháp 3: Hoàn thiện chính sách động viên, khuyến khích cho các thành viên trong kênh phân phối các thành viên trong kênh phân phối
3.3.3.1. Cơ sở đề xuất
Ngoài những nội dung đã nêu trong phần thực trạng về hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối đã nêu ở mục 2.2.4 nhận thấy chính sách khuyến khích của công ty còn đơn điệu và chƣa thật sự có tác động nhiều đến các thành viên trong kênh phân phối. Vì vậy tác giả chọn đề xuất giải pháp này.
3.3.3.2. Nội dung giải pháp
Đối với lực lượng bán hàng tại cửa hàng bán lẻ của công ty
Ngoài việc thực hiện đúng cam kết với nhân viên về các khoản thu nhập hiện nay, Petimex nên căn cứ vào kết quả thành tích tiết kiệm hao hụt của từng cửa hàng
theo quý và năm mà có chính sách khen thƣởng cho tập thể nhân viên của cửa hàng bán lẻ đó và nên đƣa chỉ tiêu này vào cơ sở để xét thi đua khen thƣởng.
Mặt khác, để giữ chân lực lƣợng bán hàng giỏi và tạo mối liên hệ gắn kết giữa nhân viên với công ty thì trong đợt cổ phần hóa sắp tới công ty Petimex nên xem xét phát hành cổ phiếu cho nhân viên trong công ty có thâm niên từ 3 năm trở lên để tạo điều kiện cho họ gắn bó với công ty lâu dài.
Tiếp theo là hàng quý công ty Petimex nên định kỳ khảo sát thực tế nhân viên bán hàng để xác định những khó khăn mà lực lƣợng bán hàng gặp phải để có hƣớng hỗ trợ giải quyết tốt nhất. Bên cạnh đó công ty Petimex cần tổ chức thƣờng xuyên các chƣơng trình đào tạo nâng cao tay nghề, kỹ năng bán hàng cho lực lƣợng bán hàng.
Hàng năm khi xét thành tích công việc của nhân viên bán hàng thì công ty Petimex nên xác định đội ngũ kế thừa cho các vị trí quản lý. Để từ đó tiến hành công tác quy hoạch, bồi dƣỡng cán bộ có năng lực, phẩm chất tốt nhằm duy trì lực lƣợng nhân sự quan trọng trong công ty.
Đối với các trung gian phân phối
Thứ nhất, do hiện tại công ty chƣa có phƣơng tiện vận chuyển nên cần có
hình thức hỗ trợ cho các trung gian phân phối là điều thật sự cần thiết.
Đối với đại lý cấp 1 thì hình thức hỗ trợ nhƣ sau:
Bảng 3.4: Mức hỗ trợ vận chuyển cho đại lý cấp 1
Khoảng cách từ đại lý đến kho nhận Mức hỗ trợ (đồng/lít)
Dƣới 50 km 50
Từ trên 50 km đến dƣới 200 km 100
Trên 200 km 150
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Đối với các thƣơng nhân phân phối và tổng đại lý thì dựa vào danh sách
đại lý và sản lƣợng theo từng khu vực do thƣơng nhân phân phối và tổng đại lý cung cấp cho công ty Petimex mà công ty có hƣớng thỏa thuận hỗ trợ với các trung gian phân phối hình thức và mức hỗ trợ. Mức hỗ trợ đƣợc tính bằng số tiền hỗ trợ
nhân với sản lƣợng mà thƣơng nhân phân phối và tổng đại lý phân phối vào khu vực này.
Bảng 3.5: Mức hỗ trợ vận chuyển cho thƣơng nhân phân phối và tổng đại lý
Khu vực Số tiền hỗ trợ (đồng/lít)
Đồng Nai 50
Thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dƣơng, Tây Ninh, Bình Phƣớc, Bà Rịa – Vũng Tàu
100
Bình Thuận, Lâm Đồng, Đắk Lắk,
Khánh Hòa 150
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Thứ hai,công ty Petimex nên mở chƣơng trình tích lũy điểm thƣởng dựa trên
sản lƣợng tiêu thụ (1,000 lít = 1 điểm). Đến cuối năm công ty Petimex sẽ tổng kết điểm tích lũy mỗi năm và tiến hành khen thƣởng bằng kỷ niệm chƣơng, quà tặng, tiền mặt, hoặc một kỳ nghỉ tham quan,…dành cho trung gian phân phối. Đây là hình thức khuyến khích cả về tinh thần và vật chất cho các thành viên trong kênh phân phối. Cụ thể nhƣ sau:
Bảng 3.6: Mức khen thƣởng dựa trên điểm tích lũy
Danh hiệu Thƣơng nhân
phân phối Tổng đại lý Đại lý cấp 1 Mức khen thƣởng Khách hàng Bạc 18.000 12.000 1.200 10 triệu đồng Khách hàng Vàng 24.000 18.000 2.400 20 triệu đồng Khách hàng Kim Cƣơng 30.000 24.000 3.600 30 triệu đồng
3.3.3.3. Điều kiện thực hiện giải pháp
Điều kiện thứ nhất là phải đƣợc sự đồng thuận của Ban Tổng Giám đốc công ty Petimex.
Điều kiện thứ hai là Phòng kinh doanh và Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh phải nghiên cứu kỹ các sản lƣợng bán hàng của các trung gian phân phối tại các khu vực để áp dụng chính sách hỗ trợ hợp lý tránh gây thất thoát cho công ty.
Điều kiện thứ ba, Phòng tổ chức nhân sự phải hoàn thiện hệ thống KPIs trong công ty để đánh giá đúng thành tích của từng nhân viên bán hàng và từng cửa hàng bán lẻ để áp dụng chính sách khen thƣởng hợp lý.
3.3.4.Giải pháp 4: Hoàn thiện cơ chế đánh giá các thành viên trong kênh phân phối phân phối
3.3.4.1. Cơ sở đề xuất
Qua thực trạng phân tích ở chƣơng 2 tác giả nhận thấy cơ chế đánh giá các thành viên trong kênh phân phối của công ty Petimex còn quá đơn điệu, chỉ tập trung chủ yếu và yếu tố sản lƣợng và thanh toán. Do đó tác giả đề xuất giải pháp này để bổ sung thêm những yếu tố đánh giá mới nhằm nhận thấy đƣợc một cách tốt hơn về hiệu quả của từng thành viên trong kênh phân phối.
3.3.4.2. Nội dung giải pháp
Công ty Petimex cần phải xây dựng quy trình cụ thể để đánh giá các thành viên trong kênh phân phối thông qua một bảng chỉ số đánh giá thực hiện công việc thông qua bốn yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển nhân viên bắt nguồn từ mục tiêu kinh doanh của công ty Petimex từ đó mà lƣợng hóa xếp hạng cho từng thành viên trong kênh phân phối. Để thực hiện phƣơng pháp đánh giá này cần ba bƣớc:
Bƣớc một, xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho một năm và xác định chỉ
tiêu cho từng khu vực.
Bƣớc hai, tiến hành đánh giá các chỉ tiêu theo bốn yếu tố: tài chính, khách
Bảng 3.7: Mẫu đánh giá thành viên kênh phân phối
STT Tiêu chuẩn Thƣớc đo ĐVT Chỉ
tiêu Tỷ trọng Đại lý A Thực hiện Kết quả I Tài chính 1 Sản lƣợng bán hàng Sản lƣợng đƣợc ghi nhận do công ty Petimex cung cấp m3 40%
2 Thời gian thanh toán cho Petimex
Trễ 1 ngày so với quy định thanh toán trong hợp đồng trừ 10% % 20% 3 Tốc độ tăng trƣởng sản lƣợng so với kỳ trƣớc >20%: đạt 100% >10% và ≤ 20%: đạt 90% >0% và ≤ 10%: đạt 80% >-10% và ≤0%: đạt 70% ≤-10%: đạt 0% % 10% II Khách hàng