3.2.2.1 Phương pháp thống kê kinh tế
Phương pháp nghiên cứu các hiện tượng kinh tế xã hội bằng việc thống kê mô tả thông qua các số liệu thu thập ựược. Phương pháp này dùng ựể phân tắch tình hình kinh tế xã hội trên ựịa bàn, nghiên cứu thực trạng về công tác tiêu thụ
sản phẩm của công ty, xu hướng thay ựổi về nhu cầu sử dụng, giá cả, năng suất, chất lượng, kiểu dáng, bao gói Ầ
3.2.2.2 Phương pháp phân tắch ma trận GE
Bảng 3.10 Ma trận GE và các chiến lược của ma trận
Vị thế cạnh tranh Mạnh Trung bình Thấp
Cao đầu tư ựể
tăng trưởng
đầu tư ựể tăng trưởng
Tăng trưởng hoặc rút lui
Trung bình đầu tư chọn lọc ựể tăng trưởng
Tăng trưởng
hoặc rút lui Thu hoạch
Sự hấp dẫn của ngành
Thấp Tăng trưởng
hoặc rút lui Thu hoạch Loại bỏ Các bước xây dựng ma trận GE:
- Xây dựng ma trận sự hấp dẫn của ngành kinh doanh phản ánh mức ựộ hấp dẫn của ngành kinh doanh ựối với công ty theo trình tự sau:
+ Chọn ắt nhất 10 yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh, các yếu tố này ựược thu thập khi phân tắch môi trường bên ngoài của sản phẩm và doanh nghiệp.
+ Xác ựịnh hệ cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức ựộ từ 0 (không quan trọng) ựến 1 (rất quan trọng). Yếu tố nào doanh nghiệp ựánh giá là quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1.
+ đánh giá mức ựộ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang ựiểm từ 1 (không hấp dẫn) tới 5 (rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với ựiểm hấp dẫn ựể xác ựịnh ựiểm cho từng yếu tố ựó.
+ Cộng ựiểm của tất cả các yếu tố trong ma trận ựể xác ựịnh tổng số ựiểm cho ma trận sự hấp dẫn của ngành và xác ựịnh vị trắ của ma trận này trên chiều dọc của ma trận GE
- Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, phản ánh vị thế
cạnh tranh của sản phẩm và doanh nghiệp trong ngành kinh doanh theo trình tự tương tự như xây dựng ma trận sự hấp dẫn của ngành. Nhưng sau khi xác ựịnh tổng số ựiểm cho ma trận vị thế cạnh tranh thì xác ựịnh vị trắ của ma trận này trên chiều ngang của ma trận GE
- Xác ựịnh vị trắ của doanh nghiệp (sản phẩm) trên ma trận GE: Vị trắ của sản phẩm trên ma trận GE ựược biểu hiện bằng một hình tròn có tâm là giao ựiểm giữa vị trắ của ma trận sự hấp dẫn của ngành với vị trắ của ma trận vị thế cạnh tranh. độ lớn của vòng tròn phụ thuộc vào qui mô ngành còn phần tô ựen thị phần của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh
3.2.2.3 Phương pháp phân tắch mô hình Kim cương
Mô hình kim cương là một trong những sáng kiến rất nổi tiếng của M. Porter. đồng thời là một công cụ rất tốt ựể phân tắch chuẩn ựoán các lợi thế, bất lợi trong xây dựng năng lực cạnh tranh của một ngành, một ựịa phương hay sản phẩm nào ựó.
Các chiến lược và cơ cấu kinh doanh và cạnh tranh: Theo M. Porter mỗi nền kinh tế ựều có ựặc thù riêng, mặt khác cũng có sự cạnh tranh sâu sắc giữa các doanh nghiệp trong nước ỢTắnh cạnh tranh càng ựược ựịa phương hóa thì càng ựược dữ dội và càng dữ dội thì càng tốtỢ.
Sự tồn tại hoặc thiếu các ngành công nghiệp có liên quan và hỗ trợ: Các ngành này rất có ắch trong việc hỗ trợ cho việc trao ựổi thông tin và thúc ựẩy việc trao ựổi ý kiến và sáng kiến ựổi mới, ựồng thời cũng phải chấp nhận cạnh tranh quốc tế.
Các ựiều kiện ựầu vào: đó là khả năng cung ứng nguồn nguyên liệu, nguồn nhân công có trình ựộ hay cơ sở hạ tầng cho sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, trong một ựịa phương nếu các ựiều kiện ựó chưa sẵn có thì cũng không ựược xem là bất lợi, thậm chắ nó còn khuyến khắch tắnh cạnh tranh. Với ựiều kiện bất lợi ựó, buộc các doanh nghiệp phải hành ựộng một cách sáng tạo.
Các ựiều kiện về cầu: Khách hàng trong một nền kinh tế càng khắt khe ựối với nhà sản xuất thì khả năng nâng cao cạnh tranh của sản phẩm càng lớn. Và cạnh tranh càng ựược ựịa phương hóa thì hoạt ựộng của doanh nghiệp càng cao, vì tất cả ựiều này làm cho tắnh năng ựộng công ty càng cao.
Sơ ựồ 3.2: Mô hình lý thuyết kim cương của M. Porter 3.3. Hệ thống chỉ tiêu phân tắch (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
* Chỉ tiêu ựịnh lượng
- Thị phần của công ty trên một thị trường trong một khoảng thời gian nhất ựịnh
- Thị phần sản phẩm (TPSP)
Tổng sản lượng tiêu thụ SP của công ty trên thị trường
TPSP (%) = x 100
Tổng sản lượng tiêu thụ SP của thị trường - Sản lượng tiêu thụ trên thị trường
SLTT = SLTKđ + SLSX + SLMV + SLTKC
Trong ựó: SLTT - Khối lượng tiêu thụ trong năm; SLTKđ - Khối lượng tồn kho ựầu năm; SLSX Ờ Khối lượng sản xuất trong năm; SLMV Ờ Khối lượng mua vào trong năm; SLTKC Ờ Khối lượng tồn kho cuối năm
- Doanh thu: V = ∑ Qi * Pi Trong ựó: V Ờ Doanh thu;
Qi - Khối lượng hàng hóa i tiêu thụ ựược Pi Ờ Giá bán hàng hóa i
điều kiện của chiến lược kinh doanh và cạnh tranh
Một ựiều kiện ở ựịa phương khuyến khắch các hình thức ựầu tư phù hợp và nâng cấp bền vững Các ngành có liên quan và hỗ trợ Các ựiều kiện ựầu vào Các ựiều kiện về cầu Chất lượng và chi phắ ựầu vào
- Nhóm các khách hàng phức tạp và chủ chốt - Cầu bất thường của ựịa phương
- Hệ số tiêu thụ sản phẩm
Khối lượng tiêu thụ thực tế trong năm Hệ số tiêu thụ =
Khối lượng sản phẩm cần tiêu thụ trong năm Hệ số này càng gần 1 thì hiệu quả tiêu thụ càng cao.
- Tỷ lệ sản phẩm loại i của công ty A trên thị trường B trong kỳ, cho biết mức tiêu thụ của loại hàng hóa i so với tổng sản lượng hàng hóa của công ty A tiêu thụ trên thị trường B trong kỳ:
Khối lượng SP loại i của công ty A Tỷ lệ SP loại i Tiêu thụ trong kỳ ở thị trường B
của công ty A tiêu thụ = x 100 trong kỳ ở thị trường B Tổng khối lượng SP của công ty A
tiêu thụ trong kỳ ở thị trường B
- Chỉ số phát triển bình quân về khối lượng hàng hóa ựã tiêu thụ sẽ cho biết tốc ựộ phát triển, tình hình tiêu thụ thức ăn chăn nuôi của công ty, dự ựoán ựược xu hướng phát triển của thị trường và khả năng phát triển thị trường thức ăn chăn nuôi của công ty.
- Số lượng sản phẩm, tốc ựộ phát triển sản phẩm mới
- Số lượng và tốc ựộ tăng ựại lý, số lượng các trại thương mại - Mức chênh lệch về giá bán sản phẩm của công ty qua các năm
- Tần suất tham gia các cuộc hội thảo, các chương trình quảng cáo, khuyến mại, chương trình tham quan, tổ chức các mô hình trình diễn
* Chỉ tiêu ựịnh tắnh
- độ mạnh của thương hiệu và uy tắn của doanh nghiệp trên thị trường - Mức chênh lệch về chất lượng của hàng hóa so với hàng hóa cùng loại của ựối thủ cạnh tranh
- Mức ựộ hấp dẫn của sản phẩm ựó về mẫu mã, kiểu cách so với ựối thủ cạnh tranh.
- Mức ấn tượng về hình ảnh nhãn hiệu hàng hóa của nhà sản xuất ra mặt hàng ựó so với hàng hóa cùng loại của ựối thủ cạnh tranh
* Chỉ tiêu tài chắnh
Hiệu suất sử dụng TSCđ = Doanh thu thuần / Nguyên giá TSCđ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Hệ số trang bị TSCđ = Nguyên giá TSCđ / Số công nhân trực tiếp sản xuất Tỷ suất lợi nhuận TSCđ = Lợi nhuận ròng / Nguyên giá TSCđ
Hệ số nợ = Nợ phải trả / Tổng nguồn vốn
Hệ số vốn chủ sở hữu = Vốn chủ sở hữu / Tổng nguồn vốn Khả năng thanh toán tổng quát = Tài sản ngắn hạn / Nợ phải trả Vòng quay vốn = Doanh thu thuần / Tổng nguồn vốn
PHẦN IV. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1 Kết quả phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty
4.1.1 Phát triển thị trường theo vùng ựịa lý
Một trong những nội dung phát triển thị trường tiêu thụ thức ăn chăn nuôi theo chiều rộng là việc mở rộng thị trường tiêu thụ theo phạm vi ựịa lý. Thực trạng phát triển thị trường thị trường của công ty theo phạm vi ựịa lý ựược thể hiện qua bảng 4.1.
Mặc dù ựược thành lập chưa lâu song kết quả phát triển thị trường của công ty TCCN Tiền Trung ựã ựạt ựược nhiều kết quả ựáng khắch lệ. Tốc ựộ tăng doanh số bình quân 3 năm ựạt 130,84%, hệ thống phân phối bao phủ trên 20 tỉnh thành trên cả nước và tập trung chủ yếu tại thị trường miền Bắc.
Xét theo khu vực ựịa lý thị trường của công ty tạm chia thành các phân khúc như sau:
+ Khu vực 1 (Nam Sông Hồng) bao gồm các tỉnh Hưng Yên, Hải Dương, Hải Phòng, Thái Bình, Hà Nam, Nam địnhẦ đây là vùng hình thành các vùng chăn nuôi tập trung có sản lượng tiêu thụ lớn nhất ở khu vực miền Bắc với thị phần là 54% tổng sản lượng tiêu thụ toàn công ty. Trong ựó, Hải Dương, Hải Phòng và Hưng Yên là 3 thị trường truyền thống lớn nhất của công ty. Khu vực này cũng ựược xác ựịnh là các thị trường tiềm năng nhất của công ty, bởi sản lượng tiêu thụ của công ty tại các thị trường này vẫn chiếm tỷ lệ rất nhỏ ựối với thực trạng phát triển chăn nuôi trên ựịa bàn.
Mặc dù ựược xác ựịnh là các thị trường tiềm năng song việc ựầu tư khai thác các thị trường này lâu nay vẫn chưa ựược triển khai triệt ựể. Thị trường rộng và ựa dạng về chủng loại hàng hóa song số lượng nhân viên khai thác các thịt trường này còn rất mỏng (1-2 nhân viên/tỉnh), giám ựốc và trưởng vùng kinh doanh bao quát thị trường quá rộng lớn nên chưa sát sao ựến các hoạt ựộng của ựại lý dẫn ựến hệ thống cũ ắt ựược chăm sóc và nhiều khu vực thị trường mới vẫn ựang bị bỏ ngỏ chưa khai thác ựến. Công tác khảo sát và triển khai các chương trình maketing còn rất hạn chế.
+ Khu vực 2 (Bắc Sông Hồng) bao gồm các tỉnh Bắc Giang, Bắc Ninh, Hà Nội, Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Thái NguyênẦ đây là khu vực chiếm sản lượng lớn
thứ 2 của công ty với tổng thị phần khu vực là 37%. Vùng thị trường này tập trung chủ yếu nuôi lợn ngoại, lợn nai. đặc biệt phân khúc này có thị trường nuôi vịt ựẻ rất lớn, ngoài ra chim cút, gà ựẻ, gà thịt, gà thả ựồi cũng phát triển khá nhanh. đây là thị trường có tốc ựộ phát triển nhanh với nhiều hệ thống ựại lý mới tại các tỉnh Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Hà Nội và Hòa Bình.
+ Khu vực 3 bao gồm các tỉnh thuộc khu vực miền Trung như Ninh Bình, Thanh Hóa, Nghệ An, Quảng BìnhẦ đây là khu vực thị trường rất mới và nhiều tiềm năng ựối với công ty, song nguồn lực của doanh nghiệp ựể tiếp cận trực tiếp khu vực này còn rất hạn chế, do ựó phương thức ựại diện phân phối ựã ựược triển khai tại khu vực này. Hiện công ty có1 ựại diện phân phối là Công ty TNHH Hoàng Trung tổ chức tiêu thụ tại khu vực thị trường miền Trung. Tuy nhiên, thị phần của khu vực này còn tương ựối nhỏ 9% tổng sản lượng tiêu thụ toàn công ty.
Ngoài các khu vực thị trường chắnh như hiện nay, trong giai ựoạn 2008 Ờ 2011 công ty còn có khu vực thị trường miền Nam và thị trường xuất khẩu (Lào, Campuchia) với thị phần chiếm từ 8% - 15% tổng sản. Song ựứng trước nhưng khó khăn của công tác quản lý thị trường, ban lãnh ựạo công ty ựã quyết ựịnh tạm rút khỏi thị trường xuất khẩu tại Lào và Campuchia ựể tập trung cho thị trường nội ựịa. đồng thời quy hoạch lại vùng thị trường, thị trương phắa Nam cũng ựồng thời bị thu hẹp ựể hướng ựến củng cố và phát triển thị trường nhiêu tiềm năng tại khu vực phắa Bắc.
Trường đại Học Nông Nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế 61
Bảng 4.1 Giá trị tiêu thụ sản phẩm thức ăn chăn nuôi trên các thị trường 2010 - 2012
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 So sánh (%)
TT Thị trường GT (tr.ự) CC(%) GT (tr.ự) CC(%) GT (tr.ự) CC(%) 11/10 12/11 BQ
I Thị trường nội ựịa 271181 89.63 324649 96.91 464259 31.52 119.72 143.00 130.84
1 Hải Dương 52370 17.31 67102 20.03 107940 23.25 128.13 160.86 143.57 2 Hải Phòng 50101 16.56 54439 16.25 62954 13.56 108.66 115.64 112.10 3 Hưng Yên 33975 11.23 27940 8.34 38209 8.23 82.24 136.75 106.05 4 Bắc Giang 49163 16.25 59531 17.77 65507 14.11 121.09 110.04 115.43 5 Bắc Ninh 19363 6.4 14070 4.2 9749 2.1 72.67 69.29 71 6 Hà Nội 27592 9.12 24288 7.25 34819 7.5 88.03 143.36 112 7 Hà Nam 0 0 17454 5.21 14578 3.14 83.52 8 Vĩnh Phúc 0 0 20503 6.12 41133 8.86 200.63 9 Thái Bình 34338 11.35 24087 7.19 15553 3.35 70.15 64.57 67 10 Tỉnh khác 20240 6.69 25595 7.64 73817 15.9 126.46 288.41 191 11 Miền nam 15399 5.09 0 0 0 0 0.00 0 II Thị trường XK 31360 10.37 10360 3.09 0 0 33.04 0.00 0 1 Lào 9760 31.12 0 0.00 0 0 0.00 0 2 Campuchia 21600 68.88 10360 100.00 0 0 47.96 0.00 0 Tổng 302541 100 335009 100 464259 100 110.73 138.58 123.88
4.1.2 Mở rộng thị trường ựến ựối tượng khách hàng
đối với các công ty sản xuất kinh doanh thức ăn chăn nuôi, ựối tượng khách hàng chắnh bao gồm: đại lý (cấp I; cấp II) và trại thương mại. Còn ựối tượng khách hàng mua lẻ như các hộ chăn nuôi trực tiếp tại công ty thì số lượng tiêu thụ sản phẩm là rất nhỏ. Vì vậy công ty ựặc biệt chú trọng ựến ựối tượng khách hàng là các ựại lý và trại chăn nuôi lớn bằng nhiều chương trình chắnh sách ựể phát triển số lượng ựại lý và tăng tỷ trọng bán sản phẩm của công ty ựối với các ựại lý bán cùng lúc nhiều sản phẩm của nhiều công ty.
4.1.2.1 Hệ thống ựại lý
Trong 3 năm tốc ựộ gia tăng số lượng và quy mô các ựại lý tăng nhanh. Cụ thể, ựã có 53 ựại lý ựược tăng thêm từ năm 2010, nâng tổng số ựại lý cấp I của công ty lên 116 ựại lý; giá trị tiêu thụ sản phẩm tăng 136, 73%. Hải Dương là tỉnh có số lượng các ựại lý lớn nhất trong cả nước, do lợi thế là thị trường gốc tại ựịa bàn công ty nên Hải Dương ựược hưởng dịch vụ vận chuyển tận nơi nhanh chóng, kỹ thuật thường xuyên xuống tận ựịa bàn, thông tin về các chắnh sách giá cả dịch vụ và phản hồi chất lượng kịp thời. Tuy nhiên, các ựại lý tại khu vực Hải Dương chủ yếu là quy mô trung bình, khả năng tăng doanh số của các ựại lý là không lớn do mật ựộ bao phủ quá dầy ựặc của các ựại lý cạnh tranh. Do ựó, công ty có chắnh sách phát triển ựại lý theo hướng tăng số lượng hơn là tăng quy mô ựại lý. Trong khi ựó, các ựại lý có quy mô lớn tập trung chủ yếu tại tỉnh Bắc Giang, Vĩnh Phúc, Hà Nam...
Chiến lược hỗ trợ các ựại lý lớn bao phủ ựịa bàn và phát triển các chân hàng làm ựại lý cấp II cho ựại lý cấp I ựang là chắnh sách ựược áp dụng nhiều ựối với các tỉnh xa công ty. Nhằm hỗ trợ khả năng cạnh tranh cho ựại lý cấp I, tạo thuận lợi cho việc vận chuyển hàng hóa và chăm sóc khách hàng của nhân viên kỹ thuật và thị trường. đồng thời chắnh sách ựối với các ựại lý trên từng khu vực thị trường sẽ khác nhau, nhằm thắch ứng với ựiều kiện thực tế.Số lượng các ựại lý mới tăng lên