- Các giá trị và triết lý mà công ty đang theo đuổi đó cũng chính là các mục tiêu, cam kết sẽ thực hiện của công ty Các mục tiêu, cam kết này phù hợp
4.2. VỀ MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC MARKETING ĐÃ ĐƯỢC PHARBACO ÁP DỤNG CHO CÁC SẢN PHẨM SẢN XUẤT TẠ
PHARBACO ÁP DỤNG CHO CÁC SẢN PHẨM SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY, GIAI ĐOẠN 2009-2012
4.2.1. Chính sách sản phẩm
4.2.1.1. Về chiến lược phát triển danh mục sản phẩm
Là doanh nghiệp thành lập từ rất sớm (năm 1954) chuyên sản xuất dược phẩm, với năng lực sản xuất đa dạng và chuyên sâu, trong thời gian qua Pharbaco đã sản xuất trên 400 sản phẩm các loại, trong đó nhiều sản phẩm độc đáo, đã được thử nghiệm lâm sàng đạt hiệu quả cao. Pharbaco không ngừng nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm. Sản phẩm của Pharbaco được bán rộng khắp tới 63/63 tỉnh thành trong cả nước và một số nước trong khu vực cũng như thế giới, vì vậy phát triển danh mục sản phẩm theo cả 3 chiều: dài, rộng và sâu là chiến lược cơ bản, phù hợp với thế mạnh về uy tín, thương hiệu, quy mô sản xuất của công ty nhằm đáp ứng nhu cầu cho từng phân khúc khách hàng, chủ động ứng phó với những biến động của thị trường, đảm bảo được mục tiêu doanh thu, lợi nhuận và uy tín, thương hiệu, thị phần của công ty. Trong giai đoạn 2009-2012, công ty chủ yếu phát triển danh mục theo chiều sâu dựa trên các hoạt chất đã có trước đó, các dạng bào chế mới, hàm lượng đa dạng phù hợp cho nhiều đối tượng khách hàng cũng được công ty chú trọng nghiên cứu phát triển như: Arterakine dạng hỗn dịch sử dụng cho trẻ dưới 14 tuổi; Chloramphenicol 1 gam dạng bột tiêm đông khô để xuất khẩu…
Kết quả của việc thực hiện chiến lược phát triển danh mục sản phẩm được thể hiện qua bảng sau
Bảng 4.20. Doanh thu của một số nhóm sản phẩm, giai đoạn 2009 – 2012 STT Nhóm thuốc 2009 (Triệu đồng) 2010 (Triệu đồng) 2011 (Triệu đồng) 2012 (Triệu đồng) 1 Thuốc kháng sinh 188.049 211.948 195.156 228.961
2 Thuốc bệnh đường hô hấp 52.462 55.282 51.939 54.369 3 Vitamin và khoáng chất 12.508 8.757 7.643 7.170 3 Vitamin và khoáng chất 12.508 8.757 7.643 7.170 4 Thuốc khác 99.343 109.907 167.715 219.2
Tổng doanh thu 352.362 385.894 422.453 509.7
Kết quả tổng hợp cho thấy tổng doanh thu của công ty tăng qua các năm và các nhóm thuốc kháng sinh có doanh thu rất cao như nhóm penicillin, Cephalosporin. Đây là những mặt hàng đã mang lại doanh số và lợi nhuận lớn cho công ty. Nhóm vitamin - khoáng chất và nhóm hô hấp có doanh thu chiếm tỷ lệ đáng kể vì 2 nhóm này phù hợp với mô hình bệnh tật và nhu cầu sử dụng của người dân Việt Nam.
Việc phát triển danh mục sản phẩm theo chiều rộng giúp công ty đánh giá được các sản phẩm thế mạnh để có thể tập trung triển khai kinh doanh đạt hiệu quả cao. Ngoài ra, việc phát triển các thuốc phục vụ cho chương trình y tế của Quốc gia và thông qua kết quả trúng thầu cung cấp thuốc hàng năm cho các chương trình này, công ty đã tạo việc làm ổn định cho cán bộ, nhân viên, mang lại nguồn doanh thu đáng kể cho doanh nghiệp.
Bảng 4.21. Doanh thu của một số thuốc cung ứng cho chương trình y tế
Quốc gia, giai đoạn 2009-2012
Năm Thuốc 2009 (triệu đồng) 2010 (triệu đồng) 2011 (triệu đồng) 2012 (triệu đồng) Streptomyxin 1 gam 5.475 12.150 8.087 15.459 Artesunate 50 mg 1.191 825 1.864 788 Artesunate 60 mg 1.643 2.031 1.609 2.387 Arterakine 7.347 12.106 4.385 8.067 Tổng 15.656 27.267 15.945 26.701
Tổng doanh thu của nhóm thuốc cung cấp cho chương trình y tế Quốc gia tăng trưởng cao và liên tục trong giai đoạn 2009-2012. Đây là minh chứng khẳng định uy tín, thương hiệu của công ty trên thương trường và còn giúp công ty mở rộng được thị trường, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tăng lợi nhuận cho công ty.
Song, nếu so sánh với tổng doanh thu của doanh nghiệp thì doanh thu của một số nhóm thuốc lại có sự suy giảm khá rõ, cụ thể là nhóm thuốc kháng khuẩn.
Bảng 4.22. Doanh thu nhóm kháng khuẩn so với tổng doanh thu của Pharbacotại thị trường trong và ngoài nước, giai đoạn 2009-2012.
Năm
Doanh thu kháng khuẩn (tỷ đồng) Tổng doanh thu (tỷ đồng) Tỷ lệ (%) 2009 188,0 352,3 53,4 2010 211,9 385,9 54,9 2011 195,1 422,4 46,2 2012 228,9 509,7 44,9
Năm 2010, doanh thu của nhóm kháng khuẩn đạt giá trị cao nhất (54,9%) so với tổng doanh thu của công ty. Trong năm 2011 và 2012, doanh thu nhóm kháng khuẩn bị giảm chưa đạt 50% so với tổng doanh thu.
Sự suy giảm này được lý giải như sau: -Do khủng hoảng kinh tế.
-Đặc biệt trong năm 2011, phải hoàn thiện đầu tư 02 dây chuyền mới và tiến hành cải tạo, tái thẩm định dây chuyền thuốc nhỏ mũi. Bước sang năm 2012, sự suy giảm càng trầm trọng hơn do có thêm các yếu tố mới là:
- Chi phí tài chính tăng cao, các yếu tố đầu vào tăng cao, khách hàng chậm trả tiền, hạn hẹp dòng vốn làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
- Các đơn vị y tế chưa áp dụng đấu thầu mới theo (thông tư 01), do vậy họ kéo dài thời gian thực hiện hợp đồng tới 31/03/2012 mới hết thầu năm 2012, cá biệt có một số cơ sở còn gia hạn thầu tới 30/4/2013 (bệnh viện Việt Nam- Cu Ba); Việt Đức, Phổi trung ương (30/9/2013).
- Đặc biệt, một số sản phẩm chủ lực của Pharbaco đang rơi vào chu kỳ suy thoái: cefotaxim 1 gam, cefuroxim 750 mg, ceftriaxone 1 gam…
Như vậy, nếu xét về tổng thể, chiến lược phát triển danh mục sản phẩm của công ty là phù hợp với đặc thù với uy tín, thương hiệu, quy mô sản xuất, thị trường, khách hàng của công ty. Điều này giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty, giảm thiểu nguy cơ thua lỗ so với việc chỉ kinh doanh một vài mặt hàng nhất định. Tuy nhiên do phải phân phối một số lượng lớn các mặt hàng nên khó tập trung sức cho việc kinh doanh tốt một vài mặt hàng.
4.2.1.2. Về chiến lược phát triển theo chu kỳ sống của sản phẩm
Theo dõi, phân tích, đánh giá chu kỳ sống của sản phẩm là việc làm rất quan trọng với bất kỳ doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào, với lĩnh vực dược phẩm thì công việc này càng quan trọng và phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trên cơ sở kết hợp với việc phân tích SWOT (về công ty, về sản phẩm); phân tích 3 C về đối thủ cạnh tranh, khách hàng và công ty để đưa ra các chiến lược marketing phù hợp nhất nhằm hạn chế tối đa các yếu tố nguy cơ rủi ro, đảm bảo doanh nghiệp hoạt động bền vững và có hiệu quả cao nhất.
Khi phân tích chu kỳ sống của cefotaxim, công ty đã nhận thấy sản phẩm này đã bước vào giai đoạn suy thoái, từ đó công ty đã đưa ra các giải pháp dựa trên những tính đặc thù về uy tín, thương hiệu, quy mô sản xuất của mình đó là: ưu tiên hỗ trợ khách hàng truyền thống, tăng cường giới thiệu tại các hội thảo, hội nghị trong nước và quốc tế, mở rộng độ bao phủ, tăng xuất khẩu, phát triển SP sóng đôi, đổi mới quy cách SP,…Đây là những chiến lược
hợp lý của công ty nhằm kéo dài chu kỳ sống cho sản phẩm, tăng doanh thu và lợi nhuận.
4.2.1.3. Về chiến lược phát triển sản phẩm mới
Xuất phát từ nhận thức rõ giá trị của các sản phẩm mới đó là mang lại lợi ích cho công ty (nâng cao uy tín, thương hiệu, doanh thu, lợi nhuận), lợi ích cho cộng đồng (bệnh nhân, bác sĩ, xã hội), Pharbaco là doanh nghiệp trong nước luôn “tiên phong” trong việc nghiên cứu và cho ra đời các sản phẩm mới ưu việt như: artesunate, Arterakine, Rezotum. Các thuốc mới này không những đáp ứng nhu cầu điều trị, chủ động phòng chống dịch bệnh trong nước mà còn được xuất khẩu ra nước ngoài, mang lại thương hiệu và lợi nhuận không nhỏ cho công ty.
Thực tế trong giai đoạn hiện nay, việc đưa ra một sản phẩm mới là cực kỳ tốn kém: chi phí tài chính cho việc nghiên cứu phát triển, đăng ký bảo hộ…Nhưng việc này là cần thiết đối với một công ty dược lớn trong nước như Pharbaco. Công ty cần phải hợp tác với các đối tác có khả năng nghiên cứu phát triển sản phẩm mới như: Trường Đại học Dược Hà Nội, học viện Quân Y, các cơ sở điều trị lớn trong nước như viện Bạch Mai, viện 108, viện 103 hoặc nhượng quyền sản xuất từ các công ty dược nước ngoài…để đưa ra các sản phẩm mới nhằm mở rộng thị trường, khách hàng, củng cố uy tín, thương hiệu và tăng lợi nhuận. Và đặc biệt, công ty cần lưu ý tới công tác bảo hộ cho sản phẩm mới ngay khi ra đời nhằm tránh đi lại “vết xe đổ” như với sản phẩm Terpicod trước kia đã bị công ty dược phẩm Hà Nội đăng ký bảo hộ trước, nay phải chuyển sang dùng tên mới là Pharcoter.
4.2.1.4. Chiến lược sản phẩm bắt chước
Việc phát triển sản phẩm bắt chước các sản phẩm đang bán chạy, các sản phẩm của nhà phát minh là việc cần thiết của Pharbaco nhằm tận dụng mô hình tổ chức, quy mô sản xuất… sẽ giúp công ty hạ được giá thành sản phẩm, chiếm lĩnh những khúc thị trường thấp, thu lợi nhuận nhanh. Nhưng trước khi
áp dụng chiến lược này công ty cần tham khảo, nghiên cứu kỹ về vấn đề bảo hộ sở hữu trí tuệ của sản phẩm định bắt chước vì việc giải quyết các tranh chấp là phức tạp, tốn nhiều thời gian, tiền.
4.2.1.5. Chiến lược sản phẩm sóng đôi
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp được tự do lựa chọn lĩnh vực, sản phẩm để sản xuất kinh doanh, ngày càng nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất ra một sản phẩm làm cho sự cạnh tranh càng trở nên khốc liệt. Việc áp dụng chiến lược sản phẩm sóng đôi là phù hợp với đặc thù của công ty về quy mô sản xuất, công nghệ sản xuất, cơ cấu sản phẩm, thị trường, khách hàng. Chiến lược này đã giúp Pharbaco tận dụng được nguồn nhân lực, thiết bị, giảm chi phí khấu hao, từ đó có thể giảm được cạnh tranh trong ngắn hạn mà vẫn đảm bảo được doanh thu, lợi nhuận và thương hiệu cho công ty.
Pharbaco, Dopharma, Minh Dân đều có sản phẩm penicillin 1.000.000UI cạnh tranh khốc liệt về giá. Trước tình hình đó, Pharbaco đã tung ra thị trường sản phẩm sóng đôi là Zipencin với quy cách, hàm lượng tương tự sản phẩm cũ chỉ khác nhau về mẫu mã, tên gọi và giá: penicillin 560đ/viên; Zipencin 893đ/viên.
4.2.2. Chính sách giá
- Phương pháp định giá thành sản phẩm của Pharbaco phụ thuộc chủ yếu vào đặc thù về uy tín, thương hiệu, thiết bị công nghệ, đặc thù về chính các sản phẩm là mới, là độc đáo. Mà một số yếu tố này lại làm tăng giá vốn sản xuất (chi phí sản xuất) và lãi vay ngân hàng (chi phí đầu tư thiết bị, công nghệ, nghiên cứu), do vậy trong những năm vừa qua giá bán sản phẩm của công ty thường cao hơn các công ty sản xuất trong nước khác từ 10-20% làm ảnh hưởng tới doanh thu các sản phẩm OTC và thị phần của công ty. Bước sang năm 2013, công ty đã xác định lại mục tiêu là phải giảm thiểu chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, giảm % định giá khấu hao tài sản cố định, quản lý
dòng tiền hiệu quả, từ đó định giá thuốc đấu thầu phải có tính cạnh tranh cao (theo thông tư 01).
- Công ty áp dụng chiến lược giá cao với các sản phẩm mới, có tính độc đáo (Arterakine, Rezotum, bột tiêm đông khô), giá khuyến mại và chiến lược giá linh hoạt là cần thiết. Các chiến lược này được phối hợp với nhau một cách linh hoạt trong quá trình kinh doanh, phù hợp với nhiều loại sản phẩm và đem lại sự hài lòng cho nhiều đối tượng khách hàng.
4.2.3. Chính sách phân phối
- Với đặc thù về cơ cấu sản phẩm đa dạng, chất lượng tốt, đã khẳng định được uy tín, thương hiệu trên thị trường, đồng thời thường xuyên cho ra đời sản phẩm mới, độc đáo, Pharbaco đã áp dụng phối kết hợp phương thức phân phối trực tiếp và gián tiếp cho các đơn vị y tế, bệnh viện và phòng khám tư nhân với phương châm phân phối nhanh đúng giờ, đúng số lượng và đảm bảo chất lượng (phương tiện vận chuyển, giao nhận hàng: 04 ô tô, 03 xe môtô) . Với phương thức này, Pharbaco đã giảm thiểu được chi phí đầu tư mở rộng thêm các chi nhánh của công ty, hạn chế cạnh tranh, lại vừa có thể thu thập được các nguồn thông tin cần thiết và đặc biệt là có thể chia sẻ được các rủi ro tài chính cho công ty.
- Chiến lược phân phối mạnh, rộng khắp tối đa trên cả nước giúp công ty đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng, nhưng cũng phải cần lưu ý đặc biệt