4.2.1. Đánh giá hiệu quả GQVĐ.
Hiện nay sau khi thực thi các hoạt động GQVĐ, kết quả cuối cùng không đƣợc đánh giá lại cụ thể để có những kết luận về hiệu quả. Vì vậy ngƣời thực thi không có cơ sở để khẳng định hoạt động của mình có thực sự thỏa đáng hay chƣa để có những điều chỉnh cho phù hợp. Để đánh giá đƣợc hiệu quả của từng hoạt động GQVĐ, sau mỗi quyết định đƣợc ban hành, công ty nên có những đánh giá ngƣợc lại để có những điều chỉnh về quy trình thực hiện cho phù hợp. Thực hiện khảo sát những ngƣời có liên quan về mức độ phù hợp của việc giải quyết vấn với 2 đáp án là phù hợp và không phù hợp. Sau đó tính theo công thức.
72
Từ kết quả cuối cùng, ngƣời thực thi GQVĐ có thể sẽ đánh giá đƣợc mức độ phù hợp của hoạt động GQVĐ, đồng thời sẽ có những điều chỉnh phù hợp. Nếu mức độ phù hợp đƣợc đánh giá thấp, ngƣời thực thi cần xem xét lại toàn bộ quy trình GQVĐ mình vừa thực hiện
4.2.2 Quan tâm tới đánh giá việc thực thi giải pháp tối ƣu.
Trong suốt quá trình thực thi giải pháp tối ƣu, thông tin cần đƣợc báo cáo liên tục để biết đƣợc tiến độ thực thi và các vấn đề phát sinh ra nếu có. Từ đó giúp ngƣời thực thi có những điều chỉnh cho phù hợp đảm bảo tiến độ theo kế hoạch.
Sau khi vấn đề đƣợc giải quyết, các thông tin cần thiết phải đƣợc ghi chép lại cụ thể và lƣu giữ để trở thành số liệu thứ cấp cho các lần sau. Các thông tin cần thực hiện thu thập để đánh giá việc thực thi giải pháp tối ƣu nhƣ sau:
- Làm thế nào bạn sẽ biết nếu quyết định đƣợc đề xuất đã làm việc? - Các số liệu đã đo lƣờng đƣợc?
- Kênh thông tin phản hồi là gì?
- Các thông tin phản hồi sẽ kiểm tra hiệu quả của các quyết định? - Việc thực thi giải pháp có phải là giải pháp để đạt đƣợc mục tiêu?
4.2.3. Đầu tƣ nâng cao kỹ năng của ngƣời lao động GQVĐ.
Đối với các thành viên trong ban lãnh đạo công ty đã có kinh nghiệm và hiểu biết nhất định về vai trò, bản chất, nội dung của GQVĐ. Tuy nhiên đối với ngƣời lao động Việt Nam, hiện nay đang chiếm trên 98% tổng số lao động, đồng thời họ tham gia vào toàn bộ quy trình sản xuất kinh doanh và quan lý của công ty thì nội dung này còn hạn chế và chƣa đƣợc quan tâm. Để nâng cao nhận thức của ngƣời lao động, công ty nên thƣờng xuyên tổ chức các khóa đào tạo về chuyên môn cho nhân viên ngƣời Việt Nam. Do công việc mang tính dây truyền nên không thể tập trung đào tạo đƣợc, công ty có thể tiến hành đào theo từng chủ để cho từng nhóm lao động nhƣ đào tạo kỹ thuật, đào tạo chất lƣợng ... Ngƣời lao động phải có đầy đủ hiểu biết về chuyên môn thì mới có đủ kỹ năng GQVĐ.
Hiện nay kinh phí đầu tƣ cho đào tạo nâng cao kỹ năng của ngƣời lao động chƣa đƣợc quan tâm. Một trong những lý do là ngƣời lao động Việt Nam có tác
73
phong công nghiệp còn hạn chế. Nhiều ngƣời có tƣ tƣởng làm việc tạm thời nên tính ổn định của lao động không cao. Theo báo cáo của phòng nhân sự, hàng năm tỷ lệ biến động nhân sự hàng năm dao động từ 90 - 105%.
Tỷ lệ biến động nhân sự = Tổng số lao động nghỉ việc trong năm/tổng số lao động làm việc hiện tại.
Nhƣ vậy công ty không thể thực hiện đào tạo toàn bộ nhân viên trong công ty, nhiều lao động vừa đƣợc đào tạo đã nghỉ việc luôn gây lãng kinh phí, chảy máu chất xám. Để GQVĐ này, công ty nên tiến hành đào tạo với các biện pháp sau:
- Đào tạo trong nƣớc có cam kết thời gian làm việc: Thuê chuyên gia đào tạo những nhân sự chủ chốt từ tổ trƣởng trở lên. Kinh phí đào tạo do công ty chi trả, tuy nhiên ngƣời tham gia đào tạo cần ký cam kết công tác tại công ty đủ 12 tháng sau khi hoàn thành đào tạo. Nếu vi phạm sẽ phải đền bù chi phí đào tạo.
- Đào tạo ngoài nƣớc: thực hiện các khóa đào tạo ngắn ngày tại các chi nhánh của tập đoàn tại Trung Quốc, Hàn Quốc cho một số nhân sự chủ chốt ngƣời Việt Nam.
4.2.4. Đánh giá lại thứ tự ảnh hƣởng của các yếu tố tới hoạt động GQVĐ. GQVĐ.
Các yếu tố ảnh hƣởng là nhà quản trị (6 biến số), môi trƣờng bên trong (5 biến số) và môi trƣờng bên ngoài (3 biến số). Các yếu tố này có sẽ có tác động thúc đẩy hiệu quả của hoạt động GQVĐ nếu biết tận dụng và ngƣớc lại có thể là lực kéo lùi cho việc GQVĐ. Vì vậy công ty cần có những đánh giá cụ thể cho từng yếu tố, từ đó đƣa ra mức độ ảnh hƣởng của chúng mà có những đầu tƣ phù hợp, tránh đầu tƣ lan man gây lãng phí. Để đánh giá đƣợc mức độ ảnh hƣởng của từng biến số, công ty cần dựa trên các ý kiến thăm dò của nhân viên trong công ty, của khách hàng, nhà cung cấp và các chuyên gia. Mẫu câu đơn giản nhƣ sau:
Theo Quý vị, trong hoạt động GQVĐ, xét về tác động, thứ tự tầm quan trọng ảnh hƣởng là?
74
(Xin Quý vị sắp xếp theo thứ tự quan trọng nhất từ 1- 5 vớ i 1 là quan trọng nhất và 5 là ít quan trọng nhất) Kiến thức ___ Kính nghiệm ___ Tố chất ___ Óc sáng tạo ___ Khả năng xét đoán ___ Khả năng định lƣợng ___
Tổ chức thực hiện và kiểm soát ___
Triển khai quyết định GQVĐ ___
Đảm bảo các điều kiện giải quyết ___
Đảm bảo các thông tin phản hồi ___
Tổng kết và đánh giá kết quả ___
Môi trƣờng kinh tế ___
Các yếu tố chính trị, pháp luật ___
Các yếu tố văn hóa xã hội ___
Từ kết quả điều tra, công ty tiến hành tổng hợp nhƣ sau
Bảng 4.1 Mẫu bảng tổng kết kết quả điều tra về mức ảnh hƣởng của các yếu tố tới GQVĐ
Các yếu tố Mức độ quan trọng (1là quan trọng nhất)
1 2 3 4 5 Kiến thức Kính nghiệm Tố chất Óc sáng tạo Khả năng xét đoán Khả năng định lƣợng
Tổ chức thực hiện và kiểm soát Triển khai quyết định GQVĐ
75
Các yếu tố Mức độ quan trọng (1là quan trọng nhất)
1 2 3 4 5
Đảm bảo các điều kiện giải quyết Đảm bảo các thông tin phản hồi Tổng kết và đánh giá kết quả Môi trƣờng kinh tế
Các yếu tố chính trị, pháp luật Các yếu tố văn hóa xã hội
Sau đó tính mức trung bình nhƣ sau:
Tỷ lệ lựa chọn đáp án i = Số đáp án i/Tổng số các đáp án
Trên cơ sở kết quả điều tra và các tính toán có đƣợc, công ty sẽ xác định đƣợc mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố, từ đó đầu tƣ cho việc xem xét trƣớc khi GQVĐ mang tính khoa học và hiệu quả hơn.
4.2.5 Vai trò của lãnh đạo
Lãnh đạo có vai trò thu hút và giữ lại những nhân viên giỏi, và có vai trò trung tâm trong hoạt động GQVĐ.
- Truyền đạt đam mê tới cấp dƣới: Tất cả nhân viên đều muốn có đam mê. Ban lãnh đạo công ty nên truyền đạt cảm hứng cho họ đƣơng đầu với những thử thách. Đồng thời phải khơi lên lòng nhiệt huyết của họ với công ty.
- Lãnh đạo cần có phƣơng pháp GQVĐ: Quyết định của lãnh đạo công ty cần nhanh, có tƣ duy và thận trọng, đặc biệt là phải có cam kết với những quyết định đƣợc đƣa ra.
- Lãnh đạo là ngƣời xây dựng nhóm, có thể trao trách nhiệm cho nhóm và để nhóm tự làm mọi việc. Khi mọi việc không đƣợc thực hiện đúng kế hoạch thì lãnh đạo mới xuất hiện và trợ giúp. Đồng thời tạo ra không khí vui vẻ để nhân viên thấy đƣợc lãnh đạo nhƣ một biểu tƣợng của sức mạnh và tinh thần bền bỉ.
76
4.2.6 Phát huy trí tuệ tập thể trong GQVĐ
Ở Việt Nam tục ngữ có câu “dại bầy hơn khôn độc”. Các nhà nghiên cứu từ trƣớc tới nay về vấn đề nhân sự đã chỉ ra rằng khi việc phát huy trí tuệ tập thể đƣợc quan tâm đúng đắn và liên kết khéo léo với các công việc khác, nó sẽ gia tăng đang kể khả năng sang tạo trong công ty. Để phát huy đƣợc trí tuệ tập thể, công ty nên tập trung vào các vấn đề sau:
- Tạo ra một môi trƣờng làm việc thoải mái để mọi ngƣời cảm thấy dễ chịu và không e dè. Nhóm làm việc càng gần gũi nhau thì họ càng cảm thấy thoải mái và xây dựng đƣợc sự tin tƣởng lẫn nhau. Các cá nhân đều có cơ hội đƣa ra ý kiến của mình.
- Phân quyền và ủy quyền: tất cả các nhân viên trong công ty nên đƣợc tham gia lập kế hoạch và đƣa ra quyết định GQVĐ. Đây là chìa khóa khích lệ nhân viên làm việc hết mình, xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp năng động và tự chủ nơi nhân viên có quyền quyết định đối với công việc đƣợc giao. Trƣớc mỗi vấn đề cần giải quyết. ban lãnh đạo công ty cần cung cấp đầy đủ thông tin, phân tích rõ nhiệm vụ đặt ra, tham khảo ý kiến của nhân viên nhất là nhân viên ngƣời Việt Nam, khuyến khích họ tham gia và cuối cùng phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng ngƣời.
4.2.7 GQVĐ trong môi trƣờng khác biệt văn hóa
Mỗi doanh nghiệp đều thuộc về một nền văn hóa cụ thể, dƣới ảnh hƣởng của nền văn hóa đó, nhân các, đạo đức, niềm tin, thái độ, hệ thống giá trị .. của mỗi con ngƣời đƣợc hình thành và phát triển. Giữa Việt Nam và Hàn Quốc có những điểm tƣơng đồng về văn hóa, tuy nhiên còn nhiều điều khác biệt. Ban lãnh đạo công ty cần nhận biết sự khác biệt này để cân nhắc đƣa ra quyết định GQVĐ. Sự thiếu nhận thức này sẽ dẫn đến làm giảm sự gắn kết hoặc tính hiệu quả của hoạt động GQVĐ.
Để làm đƣợc điều nay, công ty cần xây dựng đƣợc nền tảng văn hóa riêng của mình làm sao vừa đậm đà bản sắc dân tộc, vừa hội nhập đƣợc nền văn hóa tiên tiên của Hàn Quốc cũng nhƣ các nƣớc khác.
77
KẾT LUẬN
Trong bối cảnh kinh doanh đầy những khó khăn, thử thách và cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay, hoạt động GQVĐ đóng vai trò quan trọng trong hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh, duy trì ổn định của doanh nghiệp.
Với phạm vi bốn chƣơng của luận văn đến đây đề tài này có thể chốt lại có những vấn đề cốt lõi sau:
Thứ nhất, GQVĐ là hoạt động quan trọng trong hoạt động kinh doanh góp phần kịp thời đối phó và giải quyết các vấn đề phát sinh. Tuy nhiên hoạt động này chƣa đƣợc trú trọng nghiên cứu và áp dụng trong các doanh nghiệp tại VN.
Thứ hai, đƣa ra cơ sở hệ thống lý luận chung về GQVĐ bao gồm các cách nhìn về vấn đề, nội dung chính của GQVĐ. Thông qua đó làm cơ sở nền tảng cho việc áp dụng vào hoạt động GQVĐ tại Intops VN.
Thứ ba, giới thiệu chung về Công ty TNHH Intops Việt Nam. Đi sâu nghiên cứu phân tích và đánh giá thực trạng tình hình xây dựng và phát triển GQVĐ tại công ty. Tìm ra những điểm hạn chế còn tồn tại trong công tác phát triển GQVĐ tại Intops VN. Từ đó làm căn cứ để đƣa ra các giải pháp xây dựng và phát triển GQVĐ.
Thứ tƣ, mặc dù đã đạt đƣợc nhiều kết quả nhất định tuy nhiên hoạt động GQVĐ tại Intops VN còn nhiều hạn chế. Chính vì thế, đề tài cũng đã đƣa ra các giải pháp để phát triển GQVĐ tại Intops VN trong thời gian tới.
78
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. John Adair, 2008. Kỹ năng GQVĐ và GQVĐ. Tp Hồ Chí Minh : Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.
2. John C. Maxwell, 2011. 21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo. Hà Nội : Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.
3.Đoàn Ngọc Quỳnh, 2011. Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu phân tích tài chính doanh nghiệp phục vụ cho Ngân hàng khi đưa ra quyết định vay. Luận văn thạc sĩ. Đại học kinh tế quốc dân.
4. Trần Anh Tài, 2007. Quản trị học. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội.
5. Lê Văn Tâm, 2004. Giáo trình quản trị doanh nghiệp. Hà Nội: Nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân.
6. Ngô Kim Thanh và cộng sự, 2013. Giáo trình kỹ năng quản trị. Hà Nội: Nhà xuất bản đại học kinh tế Quốc dân.
7. Trần Thừa, 1999. Kinh tế học vi mô. Hà Nội: Nhà xuất bản Giáo dục.
8. Nguyễn Thanh Thủy, 1995. Trí tuệ nhân tạo: Các phương pháp giải quyết vấn đề và kỹ thuật xử lý tri thức. Hà Nội: Nhà xuất bản Giáo dục.
Tiếng Anh
9. Barry, B., 1984. Strategic planning workbook for nonprofit organizations. St. Paul: MN: Amherst H. Wilder Foundation.
10. Cliff T. Ragsdale, 2008. Managerial Decision Modelling. Ohio : South - Western Cengage Learing.
11. Mark A. Runco, 1994. Problem Finding, Problem Solving, and Creativity. Ablex Publishing coporation Norwood, New Jersey.
12. Richard L. Daft, 1999. Management. Tennessee : Harcout College Publishers 13. Steven G. Krantz, 1999. Techniques of Problem Solving. American
79
Trang Web
14. FEMA‟s Independent Study Program, 2005, Decission making and Problem solving, https://training.fema.gov/emiweb/downloads/is241.pdf .[Accessed 20 May 2015].
15. University of Kent, Action Planning,
http://www.kent.ac.uk/careers/sk/skillsactionplanning.htm [Accessed 20 May 2015].Yale University, http://www.yale.edu/bestpractices/resources/docs/problem solvingmodel.pdf[Accessed 14 May 2015].
PHỤ LỤC Phụ lục 1
PHIẾU KHẢO SÁT VỀ HOẠT ĐỘNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ TẠI CÔNG TY TNHH INTOPS VIỆT NAM
Kính gửi các Anh/Chị!
Để góp phần đánh giá và đề ra các giải pháp tăng cƣờng hoạt động GQVĐ, vui lòng anh/chị trả lời phỏng vấn phiếu khảo sát về hoạt động GQVĐ của công ty. Sự nhiệt tình và các thông tin quý báu mà Anh/Chị cung cấp sẽ giúp ích rất nhiều vào việc phát triển hoạt động GQVĐ của công ty mình.
Xin chân thành cảm ơn anh/chị!
(Anh/Chị vui lòng đánh dấu vào phương án mà Anh/Chị cho là hợp lý)
Phần I: Thông tin cá nhân
Họ và tên:
Giới tính: □ Nam □ Nữ
Thời gian công tác:
□ < 1 năm □ 1 – 3 năm □ >3 năm Vị trí công tác:
□ Giám đốc; □ Quản lý □ Trƣởng phòng; Phó phòng □ Nhân viên
Phần II: Thông tin về hoạt động GQVĐ:
Các anh/chị vui lòng lựa chọn đáp án bằng cách khoanh tròn đáp án. Mức độ đánh giá của anh chị về câu hỏi theo từng mức nhƣ sau:
1 (Hoàn toàn không đồng ý), 2 (Không đồng ý), 3 (Bình thƣờng), 4 (Đồng ý) và 5 (Hoàn toàn đồng ý).
1. GQVĐ có phải là một quá trình hay không?
1 2 3 4 5
2. Quy trình GQVĐ có phải là mô hình 6 bƣớc hay không?
1 2 3 4 5
3. Kết quả của GQVĐ là những quyết định cần đƣa ra hay không?
1 2 3 4 5
4. Theo anh/chị, vấn đề là các tồn tại đang hiện hữu tại công ty?
1 2 3 4 5
5. So sánh với chuẩn là phƣơng pháp cốt lõi để xác định vấn đề?
1 2 3 4 5
7. Nguyên nhân là yếu tố gây ra vấn đề?
1 2 3 4 5
8. Xác định nguyên nhân cốt lõi là gốc của GQVĐ?
1 2 3 4 5
9. Mô hình xƣơng cá là phƣơng pháp xác định nguyên nhân cốt lõi của vấn đề?
1 2 3 4 5
10. Mô hình 5 Why là phƣơng pháp xác định nguyên nhân cốt lõi của vấn đề?
1 2 3 4 5
11. Để xác định nguyên nhân cốt lõi, cần thiết phải kết hợp 2 phƣơng pháp trên?
1 2 3 4 5
12. Mind mapping là công cụ hỗ trợ cho 2 phƣơng pháp trên?
1 2 3 4 5
13. Để GQVĐ, việc phát triển các giải pháp có thể là cần thiết?
1 2 3 4 5
14. Brainstorming là công cụ để phát triển các giải pháp có thể?
1 2 3 4 5
15. Thảo luận nhóm là công cụ để phát triển các giải pháp có thể?
1 2 3 4 5