Vấn đề thứ nhất đang cần có sự điều chỉnh là công tác bảo quản bao bì sản phẩm đối với các mặt hàng chai thủy tinh của công ty. Vỏ chai thủy tinh là tài sản thuộc quyền sở hữu của công ty SPVB và vì thế thất thoát vỏ chai sẽ làm gia tăng chi phí hoạt động của công ty. Thế nhưng hiện tại tình trạng thất thoát vỏ chai vẫn còn đang xảy ra trong hệ thống kênh phân phối của công ty SPVBCT. Như đã phân tích, nguyên nhân của tình trạng này là do không có sự cam kết ràng buộc nào giữa công ty với khách hàng bán lẻ về vấn đề quản lý loại tài sản này. Vậy nên phía công ty SPVBCT cần đưa ra những điều khoản cam kết, mà cụ thể là sử dụng hình thức đặt cọc tiền mặt cho các sản phẩm chai thủy tinh để đảm bảo khách hàng phối hợp thực hiện công tác bảo quản vỏ chai trong quá trình sử dụng và hoàn trả lại đầy đủ khi họ kết thúc việc kinh doanh, tránh tình trạng gia tăng chi phí do thất thoát bao bì chai thủy tinh. Tuy nhiên việc thực hiện cam kết này không phải là đơn giản do trước đó công ty SPVBCT đã thực hiện cung cấp sản phẩm chai thủy tinh cho khách hàng mà không ràng buộc bất kỳ một khoản phí đặt cọc nào cho việc sử dụng. Đây cũng được xem như một hình thức hỗ trợ khách hàng của công ty, đặc biệt là khi công ty muốn đột phá vào những điểm bán lẻ mới bắt đầu hoạt động kinh doanh. Chính vì vậy nếu công ty thay đổi chính sách ràng buộc ít nhiều sẽ ảnh hưởng đến tâm lý khách hàng. Tuy nhiên nếu không thực hiện cam kết thì sẽ làm gia tăng chi phí trong tương lai. Phía công ty Tân Hiệp Phát cũng áp dụng phương thức đặt cọc tiền và vì thế các sản phẩm của đối thủ được khách hàng bán lẻ chú ý nhiều hơn trong công tác bảo quản, ít xảy ra tình trạng thất thoát. Thế nên công ty SPVBCT nên có sự điều chỉnh về công tác để bảo vệ tài sản của công ty trong dài hạn. Do đó bên cạnh việc đặt ra các quy định về bảo quản vỏ chai, công ty cũng cần kết hợp thực hiện công tác thuyết phục khách hàng bán lẻ về những thay đổi trong quy định công ty để tránh gây ra tâm lý bất mãn cho các trung gian phân phối bán lẻ, những người trực tiếp phân phối hàng hóa đến người tiêu dùng cuối cùng của công ty. Công ty còn có thể áp dụng các chương trình thi đua và khen thưởng nhằm khuyến khích các nhân viên bán hàng thực hiện quản lý vỏ chai và công cụ hỗ trợ tại các điểm bán do họ phụ trách.
Công tác khuyến khích thành viên kênh chưa đạt được hiệu quả tối ưu trong việc quản lý và thực hiện, nhất là ở hoạt động khuyến khích trưng bày. Như đã trình bày, hiện nay hạn chế trong hoạt động trưng bày của công ty xuất phát từ vấn đề cam kết sản lượng, chính sách trả thưởng và việc thực hiện trưng
73
bày của các điểm bán. Để khắc phục những hạn chế này, công ty cần thực hiện phối hợp nhiều biện pháp:
-Các điều khoản cam kết cần được thiết lập và thỏa thuận trước khi thực
hiện một chương trình. Mặc dù ưu tiên đột phá vào những điểm bán mới là khá quan trọng, thế nhưng các điều khoản ràng buộc không được thỏa thuận ngay từ đầu sẽ dễ dẫn đến xung đột lợi ích về sau và ảnh hưởng đến quan hệ hợp tác trong kênh. Chính vì vậy các chương trình khuyến khích hoặc hỗ trợ cần phải được đi kèm với cam kết, thỏa thuận trước khi tiến hành. Vấn đề này cũng có liên quan đến việc truyền đạt thông tin. Tất cả các thành viên kênh cần phải được phổ biến và nắm rõ các thông tin liên quan, nhất là các trung gian bán lẻ vì họ ít chịu sự kiểm soát của công ty. Chính vì vậy nhân viên bán hàng cần phải được thường xuyên cập nhật thông tin cũng như kỹ năng thuyết phục để khuyến khích các trung gian bán lẻ phối hợp thực hiện.
-Chính sách trả thưởng cho các thành viên tham gia chương trình Pepsi
Club cần có sự điều chỉnh để đảm bảo quan hệ hợp tác với các thành viên kênh. Trả thưởng là cam kết của công ty với các trung gian bán lẻ về sự phối hợp thực hiện chương trình. Công tác trả thưởng không được thực hiện tốt đồng nghĩa với việc công ty SPVBCT không thực hiện đúng những cam kết của mình với các trung gian, điều này sẽ làm giảm uy tín và hạ thấp hình ảnh công ty. Hiện nay công tác trả thưởng của công ty được đánh giá là khá chậm trễ. Nguyên nhân chủ yếu là do quy trình khá phức tạp và thiếu nhân lực thực hiện công tác này. Hiện nay chỉ có một nhân viên ở phòng marketing phụ trách quản lý công tác trả thưởng cho cả khu vực Mekong. Để cải thiện, công ty có thể bổ sung thêm nhân lực, thành lập một đội ngũ chuyên phụ trách công tác quản lý thành viên, quản lý kết quả chấm điểm và quyết định trả thưởng cho các khu vực. Bên cạnh đó công ty cần kết hợp tăng cường việc kiểm tra kết quả trả thưởng để quản lý chặt chẽ hơn tiến trình của công tác này. Đồng thời công ty có thể xem xét điều chỉnh và thỏa thuận lại với các điểm bán lẻ để thay chính sách trả thưởng hàng tháng thành trả thưởng theo quý. Nguyên nhân là do quy trình trả thưởng phức tạp, cần nhiều thời gian để xử lý và quyết toán. Chính vì vậy công ty có thể thực hiện ghi nhận kết quả chấm điểm trưng bày và tiêu thụ theo tháng, rồi tổng hợp kết quả và quyết toán trả thưởng vào mỗi ba tháng để giảm khối lượng công việc. Sự phối hợp này có thể giúp công ty có đủ thời gian để thực hiện và đảm bảo trả thưởng đúng như cam kết, giữ vững uy tín và duy trì mối quan hệ hợp tác trong kênh.
-Một vấn đề nhỏ nữa là công tác bảo quản công cụ hỗ trợ trưng bày như
kệ, tủ lạnh... của các điểm bán lẻ cũng chưa được các điểm bán chú trọng bảo quản. Do công tác cấp công cụ khá đơn giản và dễ dàng, các điểm bán có thể xin cấp lại nhanh chóng trong trường hợp mất mát hoặc hư hỏng. Điều này sẽ tạo ra tâm lý ỷ lại cho các trung gian. Chính vì vậy công ty cần chọn lọc và quy định cụ thể hơn về công tác bảo quản công cụ nhằm nâng cao ý thức sử dụng của các trung gian, tránh xảy ra tình trạng các điểm bán không chú trọng bảo quản mà vẫn được cấp công cụ, làm gia tăng chi phí cho hoạt động phân phối sản phẩm. Bên cạnh đó công ty cũng có thể khuyến khích nhân viên bán hàng
74
ghi nhận tình trạng và nguyên nhân hư hao của công cụ để có biện pháp quản lý chặt chẽ hơn các công cụ này.