Công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc, thực chất là hoạt động đánh giá thực hiện công việc của giảng viên, cán bộ và nhân viên. Là việc đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của giảng viên, cán bộ và nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng. Việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc là cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải đƣợc thực hiện theo định kỳ tùy theo tính chất công việc, quy mô của mỗi trƣờng ĐHDL.

Ðánh giá hiệu quả thực hiện công việc của giảng viên, cán bộ và nhân viên là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân lực, giúp trƣờng ĐHDL có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân lực. Ðể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của giảng viên, cán bộ và nhân viên, nhà quản trị cần phải hiểu đƣợc mục đích của việc đánh giá (xem sơ đồ 1.5).

29

+ Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho giảng viên, cán bộ và nhân viên biết đƣợc mức độ thực hiện công việc, từ đó có biện pháp nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác.

+ Ðánh giá hiệu quả thực hiện công việc giúp trƣờng ĐHDL có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của giảng viên, cán bộ và nhân viên. Nhờ sự đánh giá này trƣờng ĐHDL có thể có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân lực cho Trƣờng mình trong hiện tại và tƣơng lai.

+ Ðánh giá hiệu quả thực hiện công việc giúp cho trƣờng ĐHDL có cơ sở dự báo về nhân lực trong tƣơng lai, từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng phát triển nguồn nhân lực.

+ Thông qua đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của giảng viên, cán bộ và nhân viên, nhà quản trị có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng giảng viên, cán bộ và nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng còn tiềm ẩn trong giảng viên, cán bộ và nhân viên giúp họ phát triển.

Mục đích của Trƣờng Mục đích của cá nhân Tiêu chuẩn mẫu từ bản mô tả công việc và mục đích của Trƣờng Đánh giá thực hiện công việc của giảng viên, cán bộ và nhân viên Sử dụng trong hoạch định, trả lƣơng, khen thƣởng, đào tạo khích thích, … cho giảng viên, cán bộ và nhân viên

30

+ Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc cung cấp các thông tin là cơ sở giúp giảng viên, cán bộ và nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời làm cơ sở để trả lƣơng, khen thƣởng, …

+ Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc giúp tăng cƣờng mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dƣới, giữa nhà quản trị với nhân viên.

Các trƣờng ĐHDL thƣờng áp dụng nhiều cách khác nhau để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của giảng viên, cán bộ và nhân viên. Tuy nhiên, phần lớn các trƣờng ĐHDL đánh giá hiệu quả thực hiện công việc nhƣ sau:

+ Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Bƣớc đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà quản trị cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu chung của trƣờng ĐHDL nhƣ thế nào. Thông thƣờng, những yếu tố này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.

+ Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Trong thực tế có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá công việc khác nhau và không có phƣơng pháp nào tối ƣu cho mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một trƣờng ĐHDL cũng có thể sử dụng các phƣơng pháp đánh giá khác nhau cho các bộ phận, khoa, phòng ban khác nhau hoặc đối với các đối tƣợng giảng viên, cán bộ và nhân viên.

+ Huấn luyện những người làm công tác đánh giá

Sử dụng phƣơng pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn đánh giá và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng hoặc làm cho các quyết định trả lƣơng, khen thƣởng không chính xác. Do đó, đội ngũ những ngƣời làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của giảng viên, cán bộ và nhân viên cần đƣợc huấn luyện kỹ về kỹ năng này.

31

+ Thảo luận với cán bộ, giảng viên và nhân viên về nội dung và phạm

vi đánh giá

Trƣớc khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với cán bộ, giảng viên và nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá. Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá nhƣ thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả Nhà trƣờng và cán bộ, giảng viên và nhân viên.

+ Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của cán bộ, giảng viên và nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh để các tình cảm, ấn tƣợng của nhà quản lý ảnh hƣởng đến kết quả đánh giá.

+ Thảo luận với cán bộ, giảng viên và nhân viên về kết quả đánh giá Nhà quản trị ở các trƣờng ĐHDL nên thảo luận với cán bộ, giảng viên và nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chƣa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng nhƣ những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của cán bộ, giảng viên và nhân viên.

+ Xác định mục tiêu và kết quả mới cho cán bộ, giảng viên và nhân viên: Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các

phƣơng hƣớng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho cán bộ, giảng viên và nhân viên.

1.2.3.2. Tạo động lực cho người lao động

Tạo động lực cho ngƣời lao động (giảng viên, cán bộ và nhân viên) là việc xây dựng và thực thi các chính sách, biện pháp nhằm mục đích khuyến khích ngƣời lao động nâng cao hiệu quả làm việc. Tạo động lực cho ngƣời lao động bao gồm các khuyến khích về vật chất và khuyến khích về tinh thần. Cơ cấu hệ thống tạo động lực đƣợc thể hiện qua sơ đồ (sơ đồ 1.6).

32

+ Khuyến khích về vật chất: Khuyến khích về mặt vật chất tạo nên thu nhập cho giảng viên, cán bộ và nhân viên. Thu nhập tài chính của giảng viên, cán bộ và nhân viên bao gồm các khoản: tiền lƣơng cơ bản, phụ cấp tiền thƣởng và các loại phúc lợi:

- Tiền lương cơ bản: là tiền lƣơng đƣợc xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. Tiền lƣơng cơ bản đƣợc sử dụng rộng rãi đối với những ngƣời làm việc trong khu vực hành chính sự nghiệp và đƣợc xác định qua hệ thống thang,

Sơ đồ 1.6. Cơ cấu hệ thống tạo động lực cho cho người lao động

Cơ cấu hệ thống tạo động lực Khuyến khích vật chất Khuyến khích tinh thần Lƣơng cơ bản Phụ cấp Thƣởng Phúc lợi

Điều kiện làm việc

Đƣợc đi đào tạo

33

bảng lƣơng của Nhà nƣớc. Để đƣợc xếp vào một bậc nhất định trong hệ thống thang, bảng lƣơng, ngƣời lao động phải có trình độ lành nghề, kiến thức, kinh nghiệm làm việc nhất định. Trong thực tế, ngƣời lao động trong khu vực Nhà nƣớc thƣờng coi lƣơng cơ bản nhƣ một thƣớc đo chủ yếu về trình độ lành nghề và thâm niên nghề nghiệp. Nhiều trƣờng ĐHDL hiện nay đang áp dụng tiền lƣơng cơ bản để trả lƣơng cho giảng viên, cán bộ và nhân viên.

- Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lƣơng cơ bản, bổ sung và bù đắp thêm khi giảng viên, cán bộ và nhân viên làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chƣa đƣợc tính đến khi xác định lƣơng cơ bản. Ngoài ra, trong thực tế có một loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lƣơng, cách tính không phụ thuộc vào mức lƣơng giảng viên, cán bộ và nhân viên nhƣ: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đƣờng, … Phần lớn các khoản tiền phụ cấp đều đƣợc tính trên cơ sở đánh giá ảnh hƣởng của môi trƣờng làm việc.

Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích giảng viên, cán bộ và nhân viên thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thƣờng. - Tiền thưởng: là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với ngƣời lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế, các trƣờng ĐHDL có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thƣởng: thƣởng tiết kiệm, thƣởng tăng năng suất, thƣởng sáng kiến, thƣởng hoàn thành vƣợt kế hoạch, thƣởng khi tìm đƣợc đối tác đem lại lợi ích cho Nhà trƣờng, thƣởng cho công tác tuyển sinh khi khó tuyển, ký kết hợp đồng mới; thƣởng về lòng trung thành, tận tâm với Nhà trƣờng.

Cách tính tiền thƣởng rất đa dạng, thông thƣờng các loại tiền thƣởng năng suất; thƣởng tiết kiệm; thƣởng sáng kiến, thƣởng khi tìm đƣợc đối tác đem lại lợi ích cho Nhà trƣờng, thƣởng cho công tác tuyển sinh khi khó tuyển,

34

ký kết hợp đồng mới đƣợc xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà giảng viên, cán bộ và nhân viên đem lại cho Nhà trƣờng.

- Phúc lợi: các loại phúc lợi mà giảng viên, cán bộ và nhân viên đƣợc

hƣởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau nhƣ quy định của Nhà nƣớc, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của các trƣờng ĐHDL. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của trƣờng ĐHDL đến đời sống của giảng viên, cán bộ và nhân viên, có tác dụng kích thích giảng viên, cán bộ và nhân viên trung thành, gắn bó với Nhà trƣờng. Dù ở cƣơng vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thƣờng, có trình độ cao hay thấp, đã là giảng viên, cán bộ và nhân viên trong Nhà trƣờng thì đều đƣợc hƣởng phúc lợi. Phúc lợi của các trƣờng ĐHDL gồm có:

 Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế;

 Hƣu trí;

 Nghỉ phép;

 Nghỉ lễ;

 Ăn trƣa do Nhà trƣờng đài thọ;

 Trợ cấp của Nhà trƣờng cho các giảng viên, cán bộ và nhân viên có hoàn cảnh khó khăn;

 Quà tặng của Nhà trƣờng cho giảng viên, cán bộ và nhân viên vào các dịp sinh nhật, cƣới hỏi v.v…

Khuyến khích về vật chất (trả công lao động) luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi tổ chức nói chung và các trƣờng ĐHDL nói riêng. Các trƣờng ĐHDL thƣờng có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhƣng nhìn chung các trƣờng ĐHDL đều hƣớng tới bốn mục tiêu cơ bản: thu hút giảng viên, cán bộ,

35

nhân viên; duy trì những giảng viên, cán bộ và nhân viên giỏi; kích thích động viên giảng viên, cán bộ, nhân viên và đáp ứng yêu cầu của luật pháp.

+ Khuyến khích về tinh thần:

Khuyến khích về mặt tinh thần đối với giảng viên, cán bộ và nhân viên cũng có ý nghĩa rất quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực mạnh mẽ cho giảng viên, cán bộ và nhân viên trong quá trình làm việc.

Nội dung của tạo động lực về tinh thần có thể tập chung vào ba hƣớng cơ bản sau:

- Tạo môi trƣờng thuận lợi cho quá trình làm việc bằng cách:

 Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ tại nơi làm việc theo yêu cầu của công việc, tạo môi trƣờng thuận lợi về mặt tâm sinh lý cho giảng viên, cán bộ và nhân viên.

 Tạo ra bầu không khí dân chủ, tƣơng trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa nhà quản trị với giảng viên, cán bộ và nhân viên; giữa giảng viên, cán bộ và nhân viên với nhau để giảng viên, cán bộ và nhân viên cảm thấy mình đƣợc tôn trọng, do đó họ phát huy hết tiềm năng của mình.

- Xây dựng các chính sách, hình thức khuyến khích về mặt tinh thần:

 Tạo cơ hội thăng tiến cho giảng viên, cán bộ và nhân viên.

 Tạo cơ hội đƣợc tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ, hội thảo ở trong nƣớc và ngoài nƣớc cho Nhà trƣờng đài thọ kinh phí, …

 Xây dựng các danh hiệu thi đua nhƣ: lao động tiên tiến, chiến sỹ thi đua, …

 Tổ chức sinh nhật theo tháng cho giảng viên, cán bộ và nhân viên; tổ chức thăm hỏi, động viên khi giảng viên, cán bộ và nhân viên gặp khó khăn trong cuộc sống, …

 Tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí cho giảng viên, cán bộ và nhân viên,…

36

1.3. NHỮNG NHÂN TỐ CƠ BẢN TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP

1.3.1. Cơ chế sở hữu của trƣờng Đại học Dân lập

Trƣờng ĐHDL đƣợc tự chủ về tài chính theo nguyên tắc tự cân đối thu chi, duy trì các hoạt động và phát triển nhà trƣờng. “Trƣờng dân lập do cộng đồng dân cƣ ở cơ sở thành lập, đầu tƣ xây dựng cơ sở vật chất và bảo đảm kinh phí hoạt động” [16]

“Tài sản của trƣờng ĐHDL gồm tài sản thuộc phần vốn góp của các nhà đầu tƣ và tài sản tăng thêm trong quá trình hoạt động. Tài sản của trƣờng ĐHDL sau khi trừ đi phần vốn góp của tập thể, cá nhân và phần chi phí cho các hoạt động của trƣờng, kể cả phần trả lãi vốn vay, vốn góp là tài sản không chia thuộc sở hữu tập thể nhà trƣờng (các giảng viên, cán bộ và nhân viên cơ hữu), đƣợc Nhà nƣớc bảo vệ theo quy định của pháp luật, không ai có quyền chiếm đoạt”. [17]

Tính đa dạng về phƣơng thức hình thành vốn đầu tƣ vào tài sản hình thành nên cơ chế sở hữu trong các trƣờng ĐHDL có liên quan chặt chẽ với việc xây dựng nội dung và cơ chế chính sách quản lý áp dụng trong Nhà trƣờng nói chung, cơ chế chính sách quản trị nhân lực nói riêng. Đặc điểm này còn chi phối khá rõ nét trong các phƣơng án chuyển đổi mô hình trƣờng ĐHDL sang trƣờng Đại học Tƣ thục đang diễn ra hiện nay. Đây cũng đang là một trong những vấn đề khá nhạy cảm và rất phức tạp, đòi hỏi phải có sự hƣớng dẫn từ các cơ quan quản lý Nhà nƣớc đối với các trƣờng ĐHDL nhằm tạo hành lang pháp lý và thúc đẩy quá trình chuyển đổi đƣợc diễn ra thuận lợi và đúng hƣớng.

37

1.3.2. Tính đa dạng của nhân lực trong trƣờng Đại học Dân lập

+ Lực lƣợng lao động trong trƣờng ĐHDL bao gồm: giảng viên, cán bộ và nhân viên cơ hữu, bán cơ hữu và thỉnh giảng.

- Theo quy định: “cán bộ quản lý, giảng viên cơ hữu, cán bộ và nhân viên ở các đơn vị phòng, ban, khoa của trƣờng đại học dân lập không ở trong biên chế Nhà nƣớc, trừ những trƣờng hợp đặc biệt đƣợc Bộ Giáo dục và Đào tạo quy định biệt phái”. [17]

- Giảng viên thỉnh giảng là giảng viên đang công tác tại các trƣờng Đại học, Cao đẳng, Học viện, Viện nghiên cứu, … đáp ứng đủ tiêu chuẩn nhà giáo theo quy định của Luật Giáo dục cũng nhƣ các quy định của Nhà trƣờng và đƣợc trƣờng ĐHDL mời tham gia giảng dạy. Giảng viên thỉnh giảng chỉ tham gia một số mặt hoạt động của Trƣờng, hƣởng thù lao theo chế độ lƣơng khoán cùng một số quyền lợi khác theo thỏa thuận cụ thể với các trƣờng ĐHDL.

- Giảng viên bán cơ hữu: mỗi trƣờng ĐHDL có các quy định khác nhau đối với lực lƣợng này. Tuy nhiên, hầu hết các trƣờng ĐHDL quy định giảng viên bán cơ hữu là các giảng viên thỉnh giảng thƣờng xuyên với Trƣờng, có