Hoạch định nguồn nhân lực là sự dự báo các nhu cầu về nguồn nhân lực của Nhà trƣờng và hoạch định các bƣớc cần thiết để đáp ứng các nhu cầu này. Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các kế hoạch và các chƣơng trình thực hiện và phát triển để đáp ứng đúng số lƣợng, đúng ngƣời, đúng lúc và đúng chỗ để thoả mãn các nhu cầu của tổ chức. Để làm tốt công việc này, Nhà trƣờng cần thiết thực hiện một số công việc sau đây:
101
+ Phải lập đƣợc kế hoạch dự báo một cách tƣơng đối chuẩn xác nhu cầu về số cán bộ, giảng viên cho Nhà trƣờng và cho từng bộ phận cho từng năm dựa trên số liệu về cán bộ, giảng viên của năm trƣớc, nhu cầu về cán bộ, giảng viên khi mở rộng các loại hình và quy mô đào tạo, tỉ lệ thuyên chuyển công việc, số lƣợng cán bộ, giảng viên nghỉ theo chế độ... Từ đó bố trí ngƣời thực hiện công tác tuyển dụng, dự toán chi phí, thời gian tuyển dụng.
+ Dự báo và xác định đƣợc nhu cầu của nguồn nhân lực sẽ tham gia vào lực lƣợng lao động của Nhà trƣờng trong hiện tại và tƣơng lai.
+ Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân lực.
3.2.4. Cải tiến công tác tuyển dụng, bố trí sử dụng cán bộ, giảng viên
+ Công tác tuyển chọn nhân sự có ý nghĩa rất lớn đối với chất lƣợng cán bộ, giảng viên của Trƣờng sau này. Thực hiện tốt công tác tuyển chọn sẽ giảm bớt thời gian, tiết kiệm đƣợc chi phí tuyển đào tạo, đào tạo lại, là điều kiện đầu tiên để nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ, giảng viên trên khía cạnh trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, khả năng sƣ phạm, giao tiếp, ứng xử,… đảm bảo cho đội ngũ cán bộ, giảng viên có chất lƣợng cao. Vì vậy nên Trƣờng cần chú ý một số nội dung trong công tác tuyển dụng nhƣ sau:
- Thông báo tuyển dụng rộng rãi hơn và áp dụng bằng nhiều kênh thông tin hơn, tránh tình trạng phạm vi thông tin hẹp và chủ yếu dựa vào sự giới thiệu của những ngƣời quen biết lãnh đạo Trƣờng, dẫn đến thiếu khách quan và thiếu ứng cử viên để tuyển chọn.
- Trƣờng nên khôi phục lại và áp dụng rộng rãi hình thức thi tuyển ở tất cả các chức danh tuyển dụng, nhất là tuyển dụng cán bộ, giảng viên trẻ vào làm việc. Việc làm này có thể gây tốn kém nhƣng bù lại Nhà trƣờng sẽ tuyển chọn đƣợc đội ngũ cán bộ, giảng viên có trình độ, có chất lƣợng tiết kiệm đƣợc kinh phí đào tạo.
102
- Có các biện pháp, chủ trƣơng và chế độ chính sách thu hút lực lƣợng cán bộ, giảng viên bán cơ hữu bổ sung cho lực lƣợng cán bộ, giảng viên cơ hữu của Trƣờng còn đang thiếu và hạn chế và trình độ chuyên môn. Lực lƣợng bán cơ hữu là những cán bộ, giảng viên có trình độ cao, có kinh nghiệm dày dạn trong công tác chuyên môn và trong quản lý điều hành, hiện đã nghỉ hƣu tại các cơ quan Nhà nƣớc, các trƣờng đại học công lập,… có sức khỏe và nhiệt huyết với sự nghiệp giáo dục - đào tạo.
Một trong những biện pháp mà Nhà trƣờng có thể áp dụng là xây dựng chính sách để thu hút lực lƣợng này tham gia nhƣ mời những ngƣời này ghi tên vào thành phần cán bộ, giảng viên chính thức của Nhà trƣờng, tham gia các sinh hoạt về chuyên môn, học thuật với Nhà trƣờng, tham gia giảng dạy, hƣớng dẫn sinh viên nghiên cứu khoa học, v.v… Tuy nhiên, họ không phải thƣờng xuyên, liên tục có mặt tại Trƣờng và thù lao mà họ nhận đƣợc sẽ đƣợc tính theo tiết giảng thực tế, tính theo các công việc mà họ tham gia, ngoài ra Trƣờng có các chế độ cho họ trong các ngày lễ tết chứ hoàn toàn không phải trả lƣơng tháng cho họ và cũng không phải có các chế độ phúc lợi cho họ khi họ nghỉ không tham gia làm việc với Nhà trƣờng nữa.
+ Việc thu hút các giảng viên thỉnh giảng có trình độ tham gia và gắn bó với Nhà trƣờng cũng cần đƣợc cải thiện, nhất là trong giai đoạn hiện nay có rất nhiều trƣờng đại học, cao đẳng mới ra đời. Một việc rất quan trọng để thu hút lực lƣợng này tham gia là cần áp dụng mức thù lao thỏa đáng với trình độ chuyên môn của họ. Bên cạnh đó, lãnh đạo Nhà trƣờng cũng cần quan tâm và xây dựng các chính sách về tỷ lệ giảng viên thỉnh giảng tham gia giảng dạy trong các chƣơng trình đào tạo; tỷ lệ học vị, chức danh của giảng viên thỉnh giảng tham gia giảng dạy trong các chƣơng trình đào tạo, … phù hợp với yêu cầu đào tạo và tình hình tài chính của Nhà trƣờng, tránh tình trạng có những chƣơng trình đào tạo sử dụng quá nhiều giảng viên thỉnh giảng mà không có
103
giảng viên cơ hữu tham gia hoặc sử dụng quá nhiều giảng viên thỉnh giảng có trình độ cao, hoặc quá nhiều giảng viên thỉnh giảng còn hạn chế về chuyên môn và kinh nghiệm giảng dạy.
+ Xác định yêu cầu đối với ngƣời đƣợc tuyển chọn: ngƣời đƣợc tuyển phải phù hợp với yêu cầu của Trƣờng về mặt chất lƣợng. Do đó ngƣời đƣợc tuyển chọn phải thoả mãn 3 điều kiện sau:
- Thực hiện tốt công việc đƣợc phân công theo yêu cầu của Trƣờng. - Có khả năng phát triển kiến thức và kỹ năng để có thể đảm đƣơng trách nhiệm lớn hơn, thích ứng đƣợc với môi trƣờng của Trƣờng, quan hệ tốt với đồng nghiệp.
- Sẵn sàng hợp tác với đồng nghiệp ở mọi cấp, mọi ngành nghề, mọi đơn vị trong Trƣờng.
+ Hàng năm, Nhà trƣờng cũng rất cần thiết phải đánh giá các hình thức tuyển dụng: các hình thức tuyển dụng đều có những ƣu điểm và nhƣợc điểm của chúng. Mỗi hình thức chỉ có ƣu thế về từng loại lao động riêng, do đó Trƣờng cần phải khảo sát và hiểu biết các kênh để sử dụng có hiệu quả nhất trong từng trƣờng hợp (xem hộp 3.1). Ngoài ra Trƣờng cũng phải tiến hành tiếp cận với các hình thức tuyển dụng, hiểu rõ hơn về phƣơng thức thời gian, loại lao động của các hình thức nhằm có sự nhận xét chính xác. Vấn đề đặt ra là phải đánh giá các hình thức tuyển dụng thông qua chi phí tuyển dụng và lợi ích mà chúng mang lại cho Trƣờng. Do đó, phòng Tổng hợp (bộ phận quản trị nhân lực) phải thƣờng xuyên cập nhật số liệu, thông tin về các hình thức tuyển dụng, phân loại so sánh các kênh để phục vụ cho quá trình tuyển dụng.
+ Công tác bố trí phân công công việc là một hoạt động khó đối với lãnh đạo trƣờng ĐHDL Phƣơng Đông. Mặc dù trƣớc đó, nhu cầu tuyển dụng xuất phát từ các đơn vị cơ sở, tuy nhiên cũng cần phải quan tâm đến những vấn đề sau:
104
Hộp 3.1. Chuyện tuyển dụng giáo viên đại học ở Mỹ
TTCT - Đại học công lập West Virginia không thuộc nhóm 100 trƣờng hàng đầu nƣớc Mỹ và nằm ở tiểu bang nghèo thứ hai nƣớc Mỹ, tiểu bang West Virginia. Có thể hình dung đây là một trƣờng địa phƣơng nhƣ Đại học An Giang của Việt Nam.
Mùa thu năm học 2008, khoa báo chí thông báo tuyển dụng một giáo viên dạy ngành PR (quan hệ công chúng), bộ phận thƣ ký bắt đầu nhận hồ sơ ứng viên từ khắp các tiểu bang trong nƣớc, thậm chí từ Kuwait và một số nƣớc châu Âu.
Sau khi tổng hợp, có 320 hồ sơ, trong đó có một ứng viên Việt Nam gửi đến ứng thí. Tôi đƣợc giáo sƣ giao nhiệm vụ gửi thƣ và email thông báo đến từng ngƣời. Các ứng viên sẽ sắp xếp thời gian đến thăm trƣờng, thuyết trình về một vấn đề chuyên môn mình quan tâm trƣớc các giáo viên, sinh viên, nghiên cứu sinh và trả lời các câu hỏi. Ngƣời giáo viên tƣơng lai đó sẽ thể hiện hết bản lĩnh của mình: sự lƣu loát trong trình bày, thân thiện với khán giả trong và sau buổi nói chuyện. Nhiều giáo viên và sinh viên đã nán lại rất lâu đặt câu hỏi, bày tỏ sự quan tâm của mình với những bài thuyết trình họ quan tâm.
Chỉ tuyển một ngƣời, nhƣng trƣờng đã làm việc thật vất vả để có ngƣời tốt nhất - vì họ biết ngƣời này sẽ mang lại lợi ích cho sinh viên và uy tín cho nhà trƣờng. Có lẽ vì thế nên giáo sƣ không về hƣu, nhiều ngƣời 76 tuổi, đau ốm nhƣng vẫn chống gậy đến trƣờng giảng dạy. Một ngày còn đi dạy là một ngày họ còn đúng giờ, ân cần và luôn là ngƣời cuối cùng ra khỏi lớp. Hằng năm, sinh viên có bình bầu giáo viên của năm để vinh danh những ngƣời thầy tận tụy. Giáo sƣ của tôi đã nhận danh hiệu này cách đây năm năm lúc 71 tuổi.
Tuyển dụng giảng viên đại học ở ta tuy không phải thi công chức nhƣng vẫn nặng nề “xin cho” do phụ thuộc vào phòng tổ chức nhân sự hay phòng tổ chức hành chính. Số sinh viên đại học đƣợc tuyển dụng nhiều hơn số thạc sĩ và tiến sĩ. Dùng sinh viên để dạy lại sinh viên, giống nhƣ vừa chạy vừa mặc quần áo, là một thiệt thòi kép cho uy tín nhà trƣờng, ngƣời dạy và nhất là sinh viên.
HỒNG VÂN (West Virginia, Hoa Kỳ)
105
- Cân đối lại cơ cấu cán bộ, giảng viên của các đơn vị trong Trƣờng, cụ thể là căn cứ vào khối lƣợng công việc, số lƣợng sinh viên của từng đơn vị và tiêu chuẩn, yêu cầu của công việc đƣa ra từ bản phân tích công việc để bố trí số lƣợng cán bộ, giảng viên cho các đơn vị một cách hợp lý nhất.
- Dựa trên cơ sở yêu cầu của công việc để bố trí sắp xếp nhân sự.
- Việc phân công lao động tại Trƣờng vẫn để xảy ra tình trạng nhiều cán bộ chịu sức ép lớn của công việc về mặt thời gian và khối lƣợng, còn một số ngƣời khác thì công việc rất ít, nhàn nhã. Vì vậy, Trƣờng cần phải có sự nghiên cứu kỹ lƣỡng để có thể đƣa ra những biện pháp phân công lao động gắn liền với thực tế.
3.2.5. Đầu tƣ nhiều hơn về đào ta ̣o và phát triển nhân lực
Để có đội ngũ nhân lực có chất lƣợng cao, có khả năng thực hiện đƣợc những mục tiêu và nhiệm vụ của Trƣờng đạt hiệu quả cao thì trƣờng ĐHDL Phƣơng Đông cũng phải thƣờng xuyên thực hiện các kế hoạch đào tạo, phát triển nhân sự của Trƣờng mình cho từng năm, từng giai đoạn cụ thể dựa vào đặc điểm tình hình nhân sự của Trƣờng, đặc điểm và yêu cầu của quá trình phát triển của Nhà trƣờng và nhu cầu thực tế mà xã hội đòi hỏi phải nâng cao chất lƣợng đào tạo của Trƣờng. Xuất phát từ thực trạng công tác đào tạo phát triển nhân lực tại Trƣờng ĐHDL Phƣơng Đông, lãnh đạo Trƣờng cần quan tâm giải quyết một số vấn đề sau:
+ Tính toán, xây dựng các phƣơng pháp xác định nhu cầu đào tạo tại Nhà trƣờng nhƣ phƣơng pháp tính toán trên căn cứ vào số lƣợng học sinh, sinh viên; hoặc phƣơng pháp căn cứ vào chỉ số tăng khối lƣợng học sinh, sinh viên... các phƣơng pháp này đều áp dụng cho việc xác định nhu cầu giảng viên và đòi hỏi phải tính toán đƣợc các định mức lao động chính xác trong tất cả các khâu, các công việc.
106
+ Xây dựng kế hoạch và chƣơng trình đào tạo phù hợp, để làm đƣợc việc này trƣớc hết Trƣờng cần xác định đúng nhu cầu đào tạo nhƣ: đào tạo cái gì, ai cần đào tạo và khả năng đóng góp của ngƣời học sau đào tạo, khi nào tiến hành đào tạo. Xu hƣớng tiếp cận đào tạo ngoài công việc ngày nay đƣợc quan tâm nhiều hơn vì nó làm cho ngƣời học có tƣ duy và tầm nhìn mới làm thay đổi tính cố hữu trong công việc. Ngoài hình thức đào tạo tại trƣờng thông qua các khóa học, chƣơng trình học, hình thức đào tạo thông qua các cuộc hội thảo chuyên đề thực tế cũng đem lại hiệu quả rất cao. Trong tƣơng lai trƣờng ĐHDL Phƣơng Đông nên phát huy hình thức đào tạo này.
+ Đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ: nhằm bổ sung kiến thức về chuyên môn và nghiệp vụ cho cán bộ, chuyên viên. Hình thức này tuy đƣợc lãnh đạo Nhà trƣờng quan tâm nhƣng chƣa đề ra những chính sách cụ thể, chƣa có hỗ trợ thỏa đáng cho ngƣời học, hầu hết là mang tính tự phát, không có hoạch định chiến lƣợc cụ thể. Trong thực tế một số lớn cán bộ, chuyên viên của khối Phòng, Ban của Nhà trƣờng không đảm đƣơng nổi toàn bộ phạm vi công việc của mình. Do đó Nhà trƣờng cần phải lập kế hoạch đào tạo trong ngắn hạn và dài hạn về chuyên môn, nghiệp vụ cụ thể cho cán bộ của Nhà trƣờng, nhất là các cán bộ mới đƣợc tuyển dụng.
+ Tăng cƣờng ngân quỹ chi cho hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực; xây dựng chính sách và đầu tƣ kinh phí để lựa chọn một số cán bộ giảng viên có năng lực, trình độ đƣa ra nƣớc ngoài đào tạo để trong tƣơng lai có thể xây dựng đƣợc một đội ngũ nhân lực có trình độ cao, đáp ứng yêu cầu kế cận các vị trí lãnh đạo trong tƣơng lai.
+ Đào tạo để phát triển nhân lực: mục đích của phƣơng thức đào tạo này là để bổ sung vào các vị trí kế cận dự trù trong tƣơng lai và là cơ hội để cán bộ, giảng viên thăng tiến và đƣợc đề bạt. Đây là một trong những động lực kích thích cán bộ, giảng viên làm việc, cạnh tranh, thăng tiến và gắn bó lâu dài với Nhà trƣờng. Đào tạo để phát triển về chuyên môn quản lý. Đây là
107
hình thức nhằm giúp cán bộ, giảng viên phát triển nghề nghiệp của mình và thăng tiến vào các chức vụ cao hơn trong tƣơng lai.
+ Nhà trƣờng cũng cần thiết thƣờng xuyên đánh giá hiệu quả đào tạo. Công việc đánh giá hiệu quả đào tạo thƣờng qua 2 giai đoạn:
- Giai đoạn 1: học viên tiếp thu, học hỏi đƣợc gì sau khóa đào tạo. - Giai đoạn 2: học viên áp dụng những kỹ năng đã học hỏi đƣợc vào trong thực tế thực hiện nhƣ thế nào?
Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo phát triển có thể sử dụng các phƣơng pháp nhƣ phƣơng pháp thực nghiệm, phƣơng pháp đánh giá những thay đổi của học viên. Tóm lại, quá trình đào tạo và phát triển cán bộ, giảng viên phải dựa trên nhu cầu của Nhà trƣờng trong từng giai đoạn cụ thể và khả năng tài chính của Nhà trƣờng. Do đó việc kết hợp chính sách đào tạo và các chính sách khác của quản trị nhân lực phải đƣợc thực hiện chặt chẽ để tạo ra một nguồn nhân lực đủ mạnh, đáp ứng yêu cầu phát triển của Nhà trƣờng.
3.2.6. Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc
Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc đóng một vai trò quan trọng trong công tác quản trị nhân lực nhằm thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động của tổ chức. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc không chỉ là cấp trên đánh giá cấp dƣới mà còn là việc tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng cán bộ, giảng viên và sự đánh giá của cấp dƣới đối với cấp trên. Thông thƣờng, việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc đƣợc thực hiện mỗi học kỳ một lần hoặc một năm một lần. Đánh giá thực hiện công việc nhằm xác định kết quả làm việc cụ thể của từng cán bộ, giảng viên trong việc thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao. Đồng thời, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cán bộ, giảng viên, nội dung đào tạo và những vấn đề khác.
Tuy nhiên không phải với bất kỳ một công việc nào trong Trƣờng đều có thể định lƣợng đƣợc các yêu cầu và chất lƣợng thực hiện công việc. Các công việc mang tính tác nghiệp có thể đƣa ra đƣợc yêu cầu định lƣợng song
108
các công việc quản lý, điều phối thì rất khó đƣa ra đƣợc các yêu cầu định lƣợng, công việc giảng dạy đôi khi khó đánh giá đƣợc chất lƣợng một cách chính xác. Để việc đánh giá thực hiện công việc đƣợc chính xác, các tiêu