Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc đóng một vai trò quan trọng trong công tác quản trị nhân lực nhằm thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động của tổ chức. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc không chỉ là cấp trên đánh giá cấp dƣới mà còn là việc tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng cán bộ, giảng viên và sự đánh giá của cấp dƣới đối với cấp trên. Thông thƣờng, việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc đƣợc thực hiện mỗi học kỳ một lần hoặc một năm một lần. Đánh giá thực hiện công việc nhằm xác định kết quả làm việc cụ thể của từng cán bộ, giảng viên trong việc thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao. Đồng thời, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cán bộ, giảng viên, nội dung đào tạo và những vấn đề khác.
Tuy nhiên không phải với bất kỳ một công việc nào trong Trƣờng đều có thể định lƣợng đƣợc các yêu cầu và chất lƣợng thực hiện công việc. Các công việc mang tính tác nghiệp có thể đƣa ra đƣợc yêu cầu định lƣợng song
108
các công việc quản lý, điều phối thì rất khó đƣa ra đƣợc các yêu cầu định lƣợng, công việc giảng dạy đôi khi khó đánh giá đƣợc chất lƣợng một cách chính xác. Để việc đánh giá thực hiện công việc đƣợc chính xác, các tiêu chuẩn nên đƣa ra dƣới dạng các văn bản viết, mức độ định lƣợng của các tiêu chuẩn tùy thuộc vào nội dung, bản chất công việc của cán bộ, giảng viên. Yêu cầu chung với tất cả các tiêu chuẩn là đạt mức độ định lƣợng cao nhất có thể.
Do đặc thù nghề nghiệp mà khi đánh giá một cán bộ, giảng viên cần xem xét cả ba yếu tố sau:
Thứ nhất, kết quả thực hiện công việc nhƣ: số lƣợng, chất lƣợng công
việc đƣợc giao.
Thứ hai, hành vi của cán bộ, giảng viên nhƣ ý thức chấp hành kỷ luật,
thực hiện các quy định của Nhà trƣờng.
Thứ ba, xem xét phẩm chất đạo đức nghề nghiệp của cán bộ, giảng
viên.
Phần thực trạng đã trình bày, việc đánh giá thực hiện công việc ở trƣờng ĐHDL Phƣơng Đông chủ yếu bằng phƣơng pháp tự nhận xét cá nhân, sau đó có sự bình bầu trong phòng, ban, khoa, trung tâm. Về nguyên tắc làm nhƣ vậy cũng rất tốt có sử dụng sự tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và cấp trên đánh giá nhƣng do sự cả nể, tiêu chuẩn đánh giá chung chung, dùng quá ít tiêu thức nên thƣờng đánh giá mang tính bình quân. Hoặc nếu bị giới hạn về số ngƣời xuất sắc trong nhóm thì thƣờng bỏ phiếu vòng tròn tức mỗi ngƣời đƣợc xuất sắc một lần để đƣợc hƣởng tiền thƣởng. Điều đó làm triệt tiêu động lực của những ngƣời làm việc tốt. Bởi vậy, cần thiết nhất phải cải tiến hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách khoa học trong đó bao gồm các tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ ràng, các phƣơng pháp đo lƣờng khoa học và sự phản hồi thông tin một cách kịp thời đến cán bộ, giảng viên.
Qua nghiên cứu, có thể nhận thấy sử dụng phƣơng pháp thang đo đánh giá đồ họa (cho điểm theo tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và hành vi thực hiện theo một thang đo đã đƣợc ấn định trƣớc) là phù hợp nhất với
109
trƣờng ĐHDL Phƣơng Đông. Phƣơng pháp này dễ thực hiện, kết quả lại dễ so sánh do kết quả tổng hợp bằng điểm số và đặc biệt có thể đánh giá cá nhân theo nhiều chiêu thức nên tính công bằng cao hơn.
Đối với phƣơng pháp này, ngƣời đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tƣợng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo bằng điểm từ thấp đến cao cho mỗi tiêu thức, tổng số điểm đƣợc đề nghị tối đa là 5 điểm. Công việc có thể đƣợc xếp hạng bằng điểm, có mức phân hạng mỗi hạng cách nhau 1 điểm. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc. Theo phƣơng pháp này trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu đối với cán bộ, giảng viên khi thực hiện công việc nhƣ: Khối lƣợng, chất lƣợng giảng dạy, chất lƣợng giải quyết công việc, tác phong làm việc và giao tiếp với sinh viên, đồng nghiệp, tuân thủ kỷ luật lao động, ... (xem bảng 3.1)
Bảng 3.1. Phiếu đánh giá với một thang đo rời rạc dạng thang điểm
PHIẾU ĐÁNH GIÁ
Tên cán bộ, giảng viên: Chức danh công việc:
Tên ngƣời đánh giá: Bộ phận:
Ngày đánh giá: Tiêu thức Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu Dưới mức yêu cầu Mức độ tối thiểu
Khối lƣợng công việc 5 4 3 2 1
Chất lƣợng công việc 5 4 3 2 1
Tác phong làm việc 5 4 3 2 1
Trình độ giảng dạy, làm việc 5 4 3 2 1
Khả năng hiểu biết 5 4 3 2 1
Tuân thủ kỷ luật lao động 5 4 3 2 1
Tinh thần hợp tác 5 4 3 2 1
110
Để đánh giá, ngƣời đánh giá xác định xem mức độ thực hiện công việc của đối tƣợng thuộc về thứ hạng nào (xuất sắc hay trung bình...) theo từng tiêu thức. Việc kết hợp các điểm số có thể theo cách tính bình quân hoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức, mẫu phiếu có thể đƣợc thiết kế chi tiết hơn hoặc bằng cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thức đánh giá và cả từng thứ hạng. (xem bảng 3.2).
Bảng 3.2. Phiếu đánh giá với một thang đo rời rạc dạng thang điểm (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tiêu thức Thứ hạng Giải thích 1/ Khối lượng công việc: Đánh giá qua số lƣợng công việc, tốc độ làm việc.
5. Số lƣợng công việc rất cao, thƣờng xuyên vƣợt mức tiêu chuẩn quy định. 4. Số lƣợng công việc thƣờng đạt mức tiêu chuẩn, trong một và lĩnh vực vƣợt mức quy định.
3. Số lƣợng công việc thƣờng đạt mức tiêu chuẩn.
2. Số lƣợng công việc đạt xấp xỉ mức tiêu chuẩn, có khả năng đáp ứng.
1. Số lƣợng công việc không đạt mức tiêu chuẩn, không có khả năng đáp ứng v.v...
(Nguồn: Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình
quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân)
Ngoài ra, phương pháp đánh giá bằng mục tiêu cũng nên xem xét sử dụng đối với nhóm “cán bộ nguồn”. Nội dung của phƣơng pháp đánh giá này là lãnh đạo trực tiếp và cán bộ, giảng viên cùng xây dựng các mục tiêu của cá nhân trong tƣơng lai và cùng đánh giá mức độ hoàn thành. Phƣơng pháp này đề cao vai trò của mỗi ngƣời trong thực hiện và sự tự quản hành vi nên rất phù hợp với nhóm lao động có trình độ cao muốn phát huy sáng kiến.
111
Để thực hiện phƣơng pháp này, lãnh đạo đơn vị và cán bộ, giảng viên phải cùng thảo luận để thống nhất với nhau những nội dung sau:
Thứ nhất, các yếu tố chính trong công việc của cán bộ, giảng viên. Thứ hai, các mục tiêu cụ thể cần đạt đƣợc cho từng yếu tố của công việc trong chu kì đánh giá đã định trƣớc (thƣờng 6 tháng hay 1 năm).
Thứ ba, xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đã đề ra đó.
Cuối kỳ, lãnh đạo đơn vị sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc của cán bộ, giảng viên. Tuy nhiên, trong suốt chu kì đánh giá, cán bộ, giảng viên luôn tự xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dƣới sự giúp đỡ của ngƣời lãnh đạo và nếu cần thiết có thể đƣa ra những điều chỉnh về kế hoạch hành động, thậm chí cả mục tiêu công việc. Nếu đƣợc thực hiện tốt, phƣơng pháp đánh giá bằng mục tiêu góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho mọi cán bộ, giảng viên ở mọi cấp vì mọi cán bộ, giảng viên và ngƣời lãnh đạo đều đƣợc tham gia vào việc xây dựng mục tiêu công việc cho chính mình và nhân viên của mình. Các mục tiêu công việc cũng giúp cho lãnh đạo trực tiếp và nhân viên cán bộ, giảng viên thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp ở từng ngƣời.
Khi ngƣời lãnh đạo đơn vị đã tập hợp đƣợc thông tin về kết quả đánh giá thực hiện công việc của các thành viên trong đơn vị thì cần có lịch trình báo trƣớc cho cấp dƣới đến gặp gỡ để cung cấp thông tin phản hồi thông qua cuộc phỏng vấn đánh giá. Đây là cuộc gặp gỡ mang tính chính thức nhƣng chỉ gặp cá nhân để nhằm đảm bảo những vấn đề riêng tƣ của từng ngƣời, tạo cơ hội cho họ sửa chữa những mặt chƣa tốt trong những kỳ tiếp theo. Điều quan trọng là trong cuộc phỏng vấn đánh giá, ngƣời lãnh đạo trực tiếp cần cho ngƣời dƣới quyền cơ hội để bày tỏ thông tin, khiếu nại những tiêu thức đánh giá mà họ cho rằng chƣa phù hợp với đóng góp của bản thân. Còn ngƣời đạo
112
trực tiếp cần có sự cân nhắc xem xét, nếu sự khiếu nại không hợp lý thì phải bằng thái độ cởi mở, bình tĩnh để giải thích cho cấp dƣới hiểu để họ cảm nhận đƣợc hệ thống đánh giá của Trƣờng đảm bảo sự công bằng. Khi kết quả đánh giá đƣợc cán bộ, giảng viên chấp nhận tức đảm bảo sự công bằng thì đó chính là cơ sở xác đáng nhất để đƣa ra các quyết định nhân sự (lƣơng, thƣởng, đào tạo, thăng tiến, hay cho thôi việc) hợp lý và khoa học, đồng thời chỉ ra các biện pháp giúp đỡ cán bộ, giảng viên làm việc tốt hơn trong tƣơng lai.