2.4.2.1 Khái niệm
Thiết kế kênh là đƣa ra những quyết định có liên quan đến sự phát triển của những kênh phân phối mới ở những nơi trƣớc đó nó chƣa tồn tại hoặc cải tiến các kênh hiện tại. Nó mang tầm chiến lƣợc và đƣợc sử dụng nhƣ một lợi thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng.
2.4.2.2 Các bước thiết kế
Khi tiến hành việc tổ chức kênh phân phối để tiêu thụ hàng hóa của mình trên thị trƣờng, mỗi doanh nghiệp có những cách tiến hành khác nhau và bằng nhiều con đƣờng khác nhau, tuỳ theo đặc điểm thị trƣờng, của khách hàng hay của mục tiêu kinh doanh, mục tiêu phân phối của bản thân doanh nghiệp. Nhƣng nhìn chung, các doanh nghiệp đều phải thực hiện các công việc cơ bản sau:
- Bƣớc 1: nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh
16
Trƣớc hết, đó là khi doanh nghiệp phát triển sản phẩm mới hoặc các dòng sản phẩm mới. Nếu các kênh thực hiện có không thích hợp thì kênh mới sẽ đƣợc thiết kế hoặc kênh cũ sẽ sửa đổi
Trong trƣờng hợp doanh nghiệp đƣa sản phẩm hiện tại vào thị trƣờng mục tiêu mới thì các quyết định thiết kế cũng sẽ đƣợc hình thành
Ngoài ra, khi có sự thay đổi trong các chính sách Marketing- Mix của doanh nghiệp hay trong trƣờng hợp thiết lập doanh nghiệp mới cũng đòi hỏi các quyết định thiết kế.
Cuối cùng, những thay đổi và ảnh hƣởng của môi trƣờng( văn hóa, kinh tế, cạnh tranh,…) hay những xung đột, mâu thuẫn trong kênh cũng có thể là nguyên nhân dẫn đến các quyết định thiết kế.
- Bƣớc 2: Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối
Doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu phân phối mà hệ thống kênh phân phối cần đạt là gì, các mục tiêu này phải đƣợc xem xét trong mục tiêu kinh doanh và mục tiêu marketing của doanh nghiệp.
Do môi trƣờng Marketing và thị trƣờng mục tiêu của doanh nghiệp luôn thay đổi nên các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp cũng phải linh động để thích ứng kịp thời với mục sự thay đổi đó.
Tuy nhiên, doanh nghiệp phải hết sức chú ý tới việc đánh giá các mục tiêu phân phối mới đƣợc đƣa ra và phải đảm bảo rằng chúng phải đƣợc phối hợp với các mục tiêu và chiến lƣơc trong lĩnh vực khác của Marketing- Mix và các mục tiêu, chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp.
- Bƣớc 3: Phân loại các công việc phân phối
Khi các mục tiêu phân phối đã đƣợc xác định thì doanh nghiệp phải biết làm thế nào dể thực hiện mục tiêu đó. Mà muốn biết đƣợc điều này thì trƣớc hết doanh nghiệp phải hiểu đƣợc bản chất của những công việc phân phối, công việc nào là chủ yếu, công việc nào cần thực hiện để đáp ứng các mục tiêu phân phối.
- Bƣớc 4: Phát triển cấu trúc kênh phân phối thay thế
Sau khi các công việc phân phối đã đƣợc phân loại một cách cụ thể và chi tiết thì các doanh nghiệp phải xác định đƣợc cấu trúc kênh phân phối sao cho hợp lý để thực hiện một cách hiệu quả mục tiêu phân phối. Doanh nghiệp cần xem xét chiều dài, chiều rộng, các loại trung gian và số lƣợng các cấu trúc của kênh có thể thay thế.
17
Có các biến số ảnh hƣởng đến cấu trúc của kênh nhƣ : các biến số thị trƣờng( qui mô, mật độ, hành vi thị trƣờng), các biến số sản phẩm( kích cở, trọng lƣợng, tính dể hƣ hỏng, mới lạ,…), các biến số công ty( qui mô, khả năng tài chính, kinh nghiệm quản lý, các mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh,…), các biến số trung gian( khả năng sẳn sàng, chi phí dịch vụ đƣa ra,…), các biến số môi trƣờng( pháp luật, công nghệ, cạnh tranh, văn hóa,…)
- Bƣớc 6: Lựa chọn kênh phân phối tốt nhất
Doanh nghiệp có thể căn cứ vào một số phƣơng pháp sau để lựa chọn cấu trúc kênh tối ƣu cho mình:
+ Phƣơng pháp các đặc điểm hàng hóa và các hệ thống kênh thích hợp: Phƣơng pháp này dựa vào các biến số sản phẩm để lựa chọn ra cấu trúc kênh tối ƣu nhƣ: tỷ lệ thay thế, tần suất mua, lợi nhuận ròng, sự điều chỉnh dịch vụ.
+ Phƣơng pháp tài chính: Cho rằng dòng tài chính là biến số quan trọng để lựa chọn cấu trúc kênh.
+ Phƣơng pháp phân tích chi phí giao dịch TCA: dựa vào chi phí thực hiện các trao đổi cần thiết kế để hoàn thành công việc phân phối.
- Bƣớc 7: Tìm kiếm các thành viên kênh
2.4.3 Tuyển chọn thành viên kênh
Cũng giống nhƣ tuyển chọn lao động cho doanh nghiệp, trong quá trình tổ chức của kênh phân phối, doanh nghiệp cần phải lựa chọn và thu hút những trung gian cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình.Việc tuyển chọn dể hay khó phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp và loại sản phẩm mà họ bán. Các doanh nghiệp phải xác định một tập hợp tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên kênh, nhƣ năng lực kinh doanh, năng lực tài chính, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng quản lý, tính hợp tác và uy tín. Nếu trung gian là đại lý bán hàng, doanh nghiệp phải đánh giá số lƣợng và đặc điểm những mặt hàng khác họ bán, quy mô và chất lƣợng của lực lƣợng bán hàng.
Sau khi lựa chọn đƣợc thành viên kênh cụ thể, ngƣời quản lý kênh phải đàm phán để thống nhất các điều khoản và ký hợp đồng đại lý. Quá trình phân phối sản phẩm thực sự bắt đầu khi doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho các thành viên kênh.
2.5 QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI
Khi doanh nghiệp đã xây dựng hệ thống kênh phân phối trong thực tế, đã lựa chọn các thành viên cụ thể và thống nhất các điều khoản mua bán giữa các
18
bên, toàn bộ kênh liên kết sẽ hoạt động nhƣ một hệ thống tổng thể. Hệ thống kênh có thể đƣợc xem nhƣ một hệ thống xã hội trong đó mỗi thành viên phụ thuộc vào một ngƣời khác, mỗi thành viên giữ một vai trò tƣơng đƣơng với các thành viên khác. Doanh nghiệp muốn quản lý kênh phân phối một cách chủ động, họ phải trở thành ngƣời lãnh đạo kênh.
Trong thực tế, việc quản lý kênh trong dài hạn tập trung vào xây dựng và thực hiện các chính sách khuyến khích thúc đẩy các thành viên hoạt động; giải quyết những vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh qua thời gian và đƣa ra những chính sách quản lý mới. Các chính sách quản lý kênh thƣờng phải thay đổi liên tục trên thị trƣờng. Ngƣời quản lý kênh cần xây dựng cơ chế và quy trình thu thập, tập hợp, xử lý đơn đặt hàng rỏ ràng, đơn giản, nhanh chóng và chính xác cho khách hàng.
Phát triển các chính sách khuyến khích các thành viên kênh
Các trung gian phải đƣợc thƣờng xuyên khuyến khích để làm việc tốt nhất. Trƣơc hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên kênh. Bởi vì các trung gian là các doanh nghiệp độc lập, họ là một thị trƣờng độc lập, có sức mạnh riêng, chiến lƣợc kinh doanh riêng.
Có nhiều phƣơng pháp mà các nhà sản xuất thƣờng sử dụng để khuyến khích các thành viên kênh hoạt động, trong đó có 3 phƣơng pháp phổ biến là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chƣơng trình phân phối. Các phƣơng pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh. Chúng chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch và điều khiển từ chổ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ, không đƣợc tính toán trƣớc đến khi thiết lập một hệ thống Marketing chiều dọc có quy hoạch và đƣợc quản trị một cách chuyên nghiệp. Trong chƣơng trình phân phối, nhà sản xuất lập ra một bộ phận nằm trong bộ phận marketing để hoạch định quan hệ với các trung gian phân phối, nó xác định nhu cầu của các trung gian và xây dựng các chƣơng trình phân phối để giúp các thành viên kênh hoạt động một cách tốt ƣu.
Sử dụng các công cụ Marketing khác trong quản lý kênh. Ngƣời quản lý phân phối cần phối hợp các quyết định về sản phẩm, giá bán và truyền thông Marketing với các quyết định phân phối.
Đánh giá các hoạt động của các thành viên kênh
Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo theo những tiêu chuẩn nhƣ: mức doanh số đạt đƣợc, mức độ lƣu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hƣ hỏng,
19
mức độ hợp tác trong các chƣơng trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp và những dịch vụ mà họ cung cấp.
Việc định mức doanh số cho các trung gian để sau từng thời kỳ đánh giá mức độ đạt đƣợc của từng trung gian có tác dụng khuyến khích hoạt động của họ. Con số này sẽ giúp doanh nghiệp thấy đƣợc hoạt động của toàn kênh và bổ sung các hoạt động Marketing kịp thời trong phân phối.
2.6 CÁC CHỈ TIÊU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN HIỆU QUẢ KÊNH PHÂN PHỐI PHỐI
2.6.1 Các chỉ tiêu đo lƣờng hiệu quả hoạt động kênh phân phối
- Mức độ bao phủ thị trƣờng: Chỉ sự hiện diện của công ty đến từng cửa hàng trong khu vực quản lý. Nói cách khác là địa giới mà mạng lƣới kênh phân phối có thể trực tiếp phủ đến một cách hiệu quả. Đây là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá tầm cở của một công ty hoạt động phân phối trên thị trƣờng.
- Doanh thu và chi phí của mỗi thành viên kênh trong mối tƣơng quan với công ty.
- Số lƣợng thành viên kênh.
- Mức độ tồn kho trung bình đƣợc duy trì. - Số lƣợng khách hàng mới và cũ.
2.6.2 Các nhân tố ảnh hƣởng hiệu quả hoạt động kênh phân phối
- Những mục tiêu của kênh: Mục tiêu của kênh sẽ định rõ kênh vƣơn tới thị trƣờng nào, nếu mục tiêu quá lớn hoặc không phù hợp thì khó đem lại hiệu quả cho hoạt động của kênh.
- Đặc điểm của khách hàng mục tiêu: Đây là yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến hiệu quả của một kênh.
- Đặc điểm của sản phẩm: Khi sản phẩm đó đang trên đà suy thoái thì nó khó có thể đem lại hiệu quả hoạt động của một kênh, bắt buộc phải có sự điều chỉnh và thay đổi đặc điểm của sản phẩm.
- Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh: Khi kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh lớn hơn kênh phân phối của công ty thì dể đánh mất thị phần.
- Khả năng nguồn lực và đặc điểm hoạt động của công ty: Công ty có vốn lớn và chiến lƣợc phát triển lâu dài sẽ là nhân tố rất quan trọng để kênh hoạt động tốt.
20
CHƢƠNG 3
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THANH LONG CẦN THƠ 3.1 VÀI NÉT SƠ LƢỢC VỀ CÔNG TY
- Tên công ty: Công ty TNHH Thanh Long Cần Thơ. - Ngày thành lập: 14/02/2009.
- Giám đốc: Nguyễn Ngọc Huy.
- Trụ sở chính: Số 84A, Quốc lộ 1A, KV2, P. Ba Láng, Q. Ninh Kiều, TP. Cần Thơ.
- Showroom: Số 75 đƣờng 3/2, P. Hƣng Lợi, Q. Ninh Kiều, TP. Cần Thơ.
- Website: primethanhlong.vn
- Điện thoại: 0710. 3. 846 490 - 0710. 3. 502 726 - Fax: 0710. 3. 847 469
- Mã số thuế: 1800799217
- Hàng hóa hoạt động: Gạch men Prime.
- Khu vực thị trƣờng: TP. Cần Thơ, Hậu Giang, Sóc Trăng, Bạc Liêu, Cà Mau.
- Hình thức sở hữu vốn: Góp vốn
- Hình thức kế toán áp dụng: Hình thức nhật ký chung trên cơ sở chế độ Kế toán Việt Nam.
3.2 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH
Công ty TNHH Thanh Long Cần Thơ đƣợc hình thành theo quyết định số 41020002979 tại sở Đầu tƣ và kế hoạch TP. Cần Thơ, phòng đăng ký kinh doanh. Ngày 14/02/2009, Công ty đƣợc nhận giấy “CHỨNG NHẬN ĐĂNG KÝ KINH DOANH CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CÓ HAI THÀNH VIÊN TRỞ LÊN”, Công ty đã có đầy đủ tƣ cách pháp nhân, con dấu riêng và tài khoản riêng tại ngân hàng để hoạt động đúng theo quy định của Nhà nƣớc sau khi đã đăng ký kinh doanh hợp pháp. Theo quyết định thành lập doanh nghiệp, vốn điều lệ của Công ty là 3.000.000.000 đồng Việt Nam (ba tỷ đồng).
21
Đây là Công ty có thâm niên còn khá trẻ, nhƣng không ngừng phát triển về mọi mặt. Công ty luôn lấy uy tín đặt lên hàng đầu - chất lƣợng sản phẩm cũng nhƣ dịch vụ sau bán hàng,… . Nhờ có sự định hƣớng, quản lý đúng đắn của ban lãnh đạo cùng với đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình và sáng tạo, Công ty Thanh Long Cần Thơ đã ngày càng khẳng định vị trí và chỗ đứng của mình trên thị trƣờng kinh tế Việt Nam nói chung và trên địa bàn TP. Cần Thơ nói riêng.
Kể từ khi thành lập đến nay, Công ty TNHH Thanh Long Cần Thơ liên tục phát triển kênh phân phối thông qua các đại lý, các cửa hàng trên địa bàn hoạt động của mình. Bằng việc cung cấp hàng loạt các sản phẩm đa dạng về chủng loại, kích cở, màu sắc,… giá bán cạnh tranh trên thị trƣờng phù hợp với nhu cầu của khách hàng, Công ty đã nhanh chóng trở thành địa chỉ đáng tin cậy của khách hàng.
Với tiêu chí hoạt động: “TẤT CẢ VÌ SỰ HÀI LÕNG CỦA KHÁCH HÀNG VÀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY THANH LONG CẦN THƠ”, Công ty luôn lắng nghe mọi ý kiến của khách hàng để ngày càng hoàn thiện nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trƣờng.
3.3 LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG
Kinh doanh gạch men Prime, vật liệu xây dựng, trang tri nội thất, vận tải hàng hóa đƣờng sông, đƣờng bộ, xuất nhập khẩu.
Hình 3.1 Một số sản phẩm của công ty
3.4 TẦM NHÌN- SỨ MỆNH 3.4.1 Tầm nhìn 3.4.1 Tầm nhìn
Chúng tôi cam kết phát triển PRIME thành một tập đoàn kinh tế tiên phong và thịnh vƣợng.
3.4.2 Sứ mệnh
Chúng tôi nỗ lực phát triển vì sự hài lòng của khách hàng, góp phần vào sự thịnh vƣợng của Việt Nam và khu vực bằng những sản phẩm, dịch vụ hiện đại, tiện nghi nhất phục vụ cuộc sống của con ngƣời.
22
3.5 HỆ THỐNG TỔ CHỨC
Cơ cấu tổ chức quản lý công ty theo hƣớng trực tuyến chức năng..Giám đốc có quyền hạn cao nhất, chịu mọi trách nhiệm về quyền hạn của Công ty, có toàn quyền quyết định mọi việc liên quan đến quyền lợi của Công ty, chịu trách nhiệm sai phạm trong việc quản lý Công ty, vi phạm điều lệ, vi phạm pháp luật gây thiệt hại cho Công ty.
Theo bộ phận nhân sự thì tổng số cán bộ nhân viên của Công ty tính đến nay là 56 ngƣời, trong đó:
- Ban Giám đốc: 2 ngƣời - Phòng Kinh doanh: 10 ngƣời - Phòng Kế toán: 08 ngƣời - Bộ phận Kho vận: 21 ngƣời
Số cán bộ nhân viên trong Công ty có trình độ chuyên môn: - Trên Đại học: 1 ngƣời
- Đại học: 10 ngƣời
- Cao đẳng - Trung cấp: 10 ngƣời.
Công ty TNHH Thanh Long Cần Thơ có cơ cấu tổ chức khá gọn nhẹ và hiệu quả, bao gồm Ban Giám đốc và ba phòng ban chức năng, tất cả chịu sự chịu sự chỉ đạo thống nhất của Giám đốc. Mỗi bộ phận phòng ban đƣợc trao nhiệm vụ, quyền hạn nhất định và chịu hoàn toàn trách nhiệm về những quyết định, các hoạt động của bộ phận mình phụ trách. Nhân viên cấp dƣới phải chịu sự quản lý và chịu trách nhiệm với cấp trên của mình.
Hình 3.2 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Thanh Long- Cần Thơ Giám đốc
Phòng kinh doanh Phòng kế toán Phó giám đốc
23
Vai trò của từng bộ phận, phòng ban:
Giám đốc
Đại diện pháp nhân của Công ty, chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của Công ty và việc chi tiêu tài chính, trích lập quỹ theo quy định của Nhà