Thứ nhất, tăng cƣờng năng lực cạnh tranh thông qua phát triển sản phẩm dịch vụ để chiếm lĩnh thị phần, tăng lợi nhuận. Các sản phẩm dịch vụ này phải đƣợc thực hiện thành một chiến lƣợc kiên quyết, triệt để, trên cơ sở xem xét các thế mạnh cũng nhƣ điểm yếu của các NHTM trong nƣớc trong tƣơng quan so sánh với NHTM nƣớc ngoài.
23
công ty quản lý tài sản. Việt Nam cũng có những công ty quản lý tài sản thuộc các NHTM nhƣng tính hiệu quả chƣa cao. Giải quyết vấn đề nợ khó đòi của Việt Nam cũng cần đƣợc tiến hành song song với chƣơng trình cải cách các doanh nghiệp.
Thứ ba, đẩy mạnh văn hóa kinh doanh trong ngân hàng kết hợp với tăng lƣơng hợp lý cho cán bộ nhân viên ngân hàng. Văn hóa ngân hàng đƣợc thể hiện hoạt động ngân hàng theo tiêu chuẩn quốc tế, phong cách làm việc, khả năng giao tiếp với khách hàng và các nội dung khác thuộc về văn hóa trong kinh doanh. Các công việc đó đƣợc gắn liền với tinh giảm biên chế trong ngành ngân hàng.
Thứ tư, tạo đƣợc sự tin tƣởng và lòng trung thành của khách hàng đối với ngân hàng là hết sức quan trọng để làm cơ sở cho ngân hàng đƣa ra những sản phẩm mới đến với khách hàng, từ đó mở rộng thị phần. Việc phát triển các sản phẩm mới không loại trừ sản phẩm dịch vụ là thế mạnh của NHTM nƣớc ngoài tại nƣớc sở tại nhƣng NHTM trong nƣớc có thể tận dụng lợi thế đi trƣớc và sự am hiểu truyền thống, tập quán văn hóa xã hội của quốc gia để phát triển các dịch vụ này nhƣ một thế mạnh cạnh tranh.
Thứ năm, nâng cao năng lực quản trị điều hành, tăng cƣờng tổ chức các khóa đào tạo dành riêng cho cán bộ quản lý theo từng cấp, lựa chọn cán bộ quản lý cấp cao đi đào tạo thực tập ở các ngân hàng nƣớc ngoài, đổi mới mô hình tổ chức và quy chế điều hành theo hƣớng tăng quyền lực quản lý của hội đồng quản trị, nâng cao hơn nữa quyền tự chủ tài chính cho các NHTM của mình.
Việt Nam và Trung Quốc có nhiều điểm tƣơng đồng trong quá trình cải cách, mở cửa, hiện đại hóa đất nƣớc theo con đƣờng xã hội chủ nghĩa nhất là trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới. Việt Nam và Trung Quốc đều là những quốc gia đang phát triển, lực lƣợng kinh tế, trình độ văn hóa, hệ thống luật pháp còn có những hạn chế so với các nƣớc phát triển; hai nƣớc đều vừa phải trải qua thời kỳ thực hiện kinh tế kế hoạch tập trung, quá trình cải cách thể chế kinh tế theo hƣớng kinh tế thị trƣờng mới bắt đầu; hai nƣớc đều vừa phải trải qua thời kỳ đóng cửa tƣơng đối về kinh tế, giao lƣu kinh tế đối ngoại mới thực sự bắt đầu từ ngày chuyển sang cải cách mở cửa, chƣa nhiều kinh nghiệm trong quan hệ quốc tế về kinh tế... do vậy, những kinh nghiệm của Trung Quốc rất có ý nghĩa tham khảo đối với Việt Nam trong nhiều lĩnh vực,trong đó có ngân hàng
24
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Trong chƣơng này đề tài đã nêu khái quát một số nội dung cơ bản nhƣ sau:
Thứ nhất, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và năng lực cạnh tranh của NHTM nói riêng, những yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM.
Thứ hai, Xây dựng mô hình hồi quy ban đầu với biến phụ thuộc là năng lực cạnh tranh của ngân hàng, còn sáu biến độc lập gồm: năng lực marketing, năng lực tổ chức dịch vụ, định hƣớng kinh doanh, thƣơng hiệu, nguồn nhân lực và công nghệ. Từ đó xây dựng các chỉ số cấu thành để đo lƣờng năng lực cạnh tranh ở từng nhân tố.
Thứ ba, luận văn cũng tìm hiểu kinh nghiệm và rút ra bài học về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số NHTM tại Trung Quốc.
25
CHƢƠNG 3
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
Nhằm đảm bảo độ tin cậy trong quá trình xây dựng các biến trong nghiên cứu, tác giả tập trung lựa chọn các khái niệm đã đƣợc công nhận trong các nghiên cứu trƣớc đây, từ việc nghiên cứu định tính và khảo sát ý kiến chuyên gia: Giám đốc, phó giám đốc, trƣởng, phó phòng các chi nhánh Agribank trên địa bàn Quảng Ngãi. Thang đo đƣợc sử dụng trong bảng nghiên cứu này là thang đo Likert năm mức độ cho tất cả các biến quan sát, biến độc lập lẫn biến phụ thuộc. Bảng 3.1 thể hiện nguồn gốc thang đo và các tài liệu đƣợc sử dụng trong việc xây dựng bảng câu hỏi định lƣợng
Bảng 3.1: Các biến nghiên cứu và nguồn gốc thang đo
Nhân tố Nguồn
Năng lực marketing Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Mai Trang (2009); Narver JC & Slater SF (1990)
Năng lực tổ chức dịch vụ A.Parasuraman, Valarie A. Zeithaml & Leonard L. Berry (1985)
Định hƣớng kinh doanh Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Mai Trang (2009); Thelma Quince & Hugh Whittaker (2003)
Nguồn nhân lực Nghiên cứu định tính và khảo sát ý kiến chuyên gia Năng lực công nghệ Nghiên cứu định tính và khảo sát ý kiến chuyên gia Năng lực cạnh tranh về
thƣơng hiệu
Nghiên cứu định tính và khảo sát ý kiến chuyên gia
Tác giả đã tiến hành tham khảo ý kiến của mƣời hai đồng nghiệp gồm: Bốn giám đốc, phó giám đốc; tám trƣởng, phó phòng kế toán, tín dụng về nội dung các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi. Năm nhân tố trong mô hình năng lực cạnh tranh động: Năng lực marketing, năng lực tổ chức dịch vụ, định hƣớng kinh doanh, năng lực sáng tạo, định hƣớng học hỏi thì hai nhân tố năng
26
lực sáng tạo và định hƣớng học hỏi đƣợc các đồng nghiệp cho rằng không nên đƣa vào vì đây là chi nhánh tỉnh, những nhân tố đó không phù hợp. Ba nhân tố nguồn nhân lực, năng lực công nghệ và năng lực cạnh tranh về thƣơng hiệu đƣợc gợi ý đƣa vào vì phù hợp với hoạt động kinh doanh hiện tại của Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi.
Tác giả cũng đã tiến hành lập 18 bảng khảo sát tham khảo ý kiến của 18 dồng nghiệp khác chi nhánh của 12 đồng nghiệp ở trên, gồm: 6 giám đốc, phó giám đốc; 12 trƣởng, phó phòng kế toán, tín dụng.
Bảng 3.2: Bảng khảo sát ý kiến chuyên gia
Các yếu tố Số ngƣời đồng ý Tỷ lệ Số ngƣời không đồng ý Tỷ lệ Năng lực tài chính 6 33.33% 12 66.67%
Năng lực cạnh tranh về thƣơng hiệu 10 55.56% 8 44.44%
Năng lƣc hoạt động 7 38.89% 11 61.11%
Năng lực công nghệ 13 72.22% 5 27.78%
Nguồn nhân lực 14 77.78% 4 22.22%
Năng lực quản trị 8 44.44% 10 55.56%
Nguồn: Khảo sát ý kiến chuyên gia và tự tính toán của tác giả
Kết quả cho thấy 3 yếu tố năng lực cạnh tranh về thƣơng hiệu, năng lực công nghệ và nguồn nhân lực đƣợc đồng ý đƣa vào với tỷ lệ cao nhất. Do vậy các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi gồm 6 nhân tố: Năng lực marketing, năng lực tổ chức dịch vụ, định hƣớng kinh doanh, năng lực cạnh tranh về thƣơng hiệu, năng lực cạnh tranh về công nghệ, nguồn nhân lực.
Tác giả tiến hành thảo luận với các đồng nghiệp cùng phòng, gồm: 2 trƣởng phó phòng và 8 nhân viên. Chi tiết và kết quả thảo luận đƣợc trình bày ở dƣới đây:
27
(1) Năng lực cạnh tranh tổng thể (ký hiệu là CC)
Thang đo này đƣợc thiết kế với bốn biến quan sát để đo lƣờng khả năng cạnh tranh mà Ngân hàng đang có và sự đánh giá của khách hàng đối với Ngân hàng. Các biến quan sát đƣợc mã hóa ký hiệu từ CC1 đến CC4.
CC1. Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi có sức mạnh thị trƣờng lớn, hoạt động kinh doanh hiệu quả và tiềm năng phát triển dài hạn.
CC2. Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi là một đối thủ cạnh tranh mạnh, luôn ở vị thế sẵn sàng cạnh tranh.
CC3. Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi có nhiều lợi thế cạnh tranh.
CC4. Năng lực cạnh tranh tổng thể của Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi nhìn
chung là tốt.
(2) Năng lực marketing (ký hiệu là MC)
Thang đo năng lực marketing đƣợc thiết kế dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, thang đo có 12 biến quan sát. Thang đo này dùng để đo lƣờng khả năng đáp ứng với sự thay đổi của khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trƣờng vĩ mô. Các biến quan sát đƣợc mã hóa ký hiệu từ MC1 đến MC12.
MC1. Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi thƣờng xuyên tiếp xúc với anh/chị để tìm hiểu nhu cầu của anh/chị về sản phẩm, cung cách phục vụ.
MC2. Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi hiểu rõ nhu cầu anh/chị.
MC3. Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi có nhiều chƣơng trình khuyến mãi hấp dẫn.
MC4. Có nhiều chƣơng trình quảng cáo trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng.
MC5. Có nhiều chƣơng trình hoạt động vì cộng đồng.
MC6. Nhân viên Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi thƣờng xuyên thu thập ý kiến của anh/chị về sản phẩm, chất lƣợng dịch vụ.
MC7. Qua tiếp xúc, anh/chị nhận thấy nhân viên Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi có nhiều thông tin về đối thủ cạnh tranh.
28
MC8. Nhân viên Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi biết rõ về điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
MC9. Qua trao đổi tiếp xúc, anh/chị nhận thấy nhân viên Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi luôn cập nhận thông tin về tình hình kinh tế đang diễn ra.
MC10. Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi phản ứng nhanh nhạy với sự thay đổi của môi trƣờng vĩ mô.
MC11. Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi nỗ lực xây dựng mối quan hệ tốt với anh/chị.
MC12. Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi có mối quan hệ tốt với chính quyền địa phƣơng.
Sau khi thảo luận với các đồng nghiệp, câu hỏi “Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi có mối quan hệ tốt với anh/chị” nên đƣợc đổi lại thành “Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi nỗ lực xây dựng mối quan hệ tốt với anh/chị”. Nếu không thay đổi khách hàng sẽ khó hiểu và khó đánh giá.
(3) Năng lực tổ chức dịch vụ (ký hiệu SC)
Thang đo năng lực tổ chức dịch vụ nhằm đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng. Thang đo gồm 5 biến quan sát đƣợc mã hóa từ SC1 đến SC5.
SC1. Có sản phẩm đa dạng, phong phú.
SC2. Nhân viên Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi nhanh chóng thực hiện yêu cầu của anh/chị.
SC3. Thủ tục đơn giản.
SC4. Giá cả sản phẩm, dịch vụ mang tính cạnh tranh.
SC5. Sản phẩm đáp ứng nhu cầu anh/chị.
(4) Định hướng kinh doanh (ký hiệu EO)
Thang đo định hƣớng kinh doanh đƣợc thiết kế dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, thang đo gồm 4 biến quan sát đƣợc mã hóa ký hiệu từ EO1 đến EO4.
29
EO1. Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi luôn đƣa ra các sản phẩm mới trƣớc các đối thủ cạnh tranh.
EO2. Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi luôn chú trọng mở rộng mạng lƣới chi nhánh để chiếm lĩnh thị phần.
EO3. Theo anh/chị việc Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi đào tạo nhân viên dài hạn để phục vụ nhu cầu phát triển bền vững trong tƣơng lai là quyết định đúng.
EO4. Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi tham gia các dự án kinh doanh lớn, rủi ro nhƣng lợi nhuận cao.
Sau khi thảo luận với các đồng nghiệp, câu hỏi “Anh/chị ủng hộ Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi cạnh tranh lành mạnh với các đối thủ cạnh tranh” đƣợc khuyên không nên sử dụng trong bảng câu hỏi này vì nó không phù hợp, không đánh giá đƣợc khả năng cạnh tranh của ngân hàng. Câu hỏi: “Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi luôn chú trọng mở rộng mạng lƣới chi nhánh để chiếm lĩnh thị phần” đƣợc đề nghị đƣa vào trong quá trình thảo luận, mạng lƣới càng nhiều sẽ là một lợi thế lớn đối với mỗi ngân hàng.
(5) Năng lực cạnh tranh về thương hiệu (ký hiệu BC)
Nếu một ngân hàng có thƣơng hiệu hơn đối thủ cạnh tranh thì nó có khả năng mở rộng đƣợc thị phần, tăng doanh số góp phần tăng lợi nhuận của mình. Thang đo gồm 5 biến quan sát và đƣợc mã hóa ký hiệu từ BC1 đến BC5.
BC1. Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi là ngân hàng có uy tín cao, đáng tin cậy.
BC2. Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi đƣợc sự tín nhiệm của khách hàng. BC3. Thƣơng hiệu Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi đƣợc nhiều ngƣời biết đến.
BC4. Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi đáp ứng mức độ thỏa mãn của khách hàng.
BC5. Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của khách hàng.
30
(6) Năng lực cạnh tranh về công nghệ (ký hiệu TC).
Công nghệ sẽ góp phần tạo nên những chuyển biến mang tính độc đáo và tiện ích hơn, là đòn bẩy để các ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh. Khi môi trƣờng cạnh tranh càng khốc liệt thì yếu tố công nghệ chính là yếu tố quyết định để tạo ra sự khác biệt trong các ngân hàng. Thang đo năng lực cạnh tranh về công nghệ đƣợc thiết kế dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, thang đo gồm 4 biến quan sát đƣợc mã hóa ký hiệu từ TC1 đến TC2.
TC1. Sản phẩm dịch vụ của Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi áp dụng công nghệ tiên tiến.
TC2. Sản phẩm dịch vụ của Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi có độ bảo mật
cao.
TC3. Những sản phẩm ngân hàng hiện đại của Agribank nhƣ: Internet banking, mobile banking, phone banking…có nhiều tiện ích.
TC4. Nhân viên Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi đƣợc quan tâm đào tạo, chuẩn hóa về trình độ công nghệ.
(7) Nguồn nhân lực (ký hiệu HC)
Phát triển nguồn nhân lực là một trong những yếu tố góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Vì vậy xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực luôn là mối quan tâm của các ngân hàng. Thang đo nguồn nhân lực đƣợc thiết kế dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, thang đo gồm 4 biến quan sát đƣợc mã hóa ký hiệu từ HC1 đến HC4.
HC1. Nhân viên Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi có tác phong chuyên nghiệp, giỏi nghiệp vụ.
HC2. Nhân viên Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi có khả năng tƣ vấn cho khách hàng tốt.
HC3. Nhân viên Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi nhiệt tình, ân cần, niềm nở với khách hàng.
31
3.2. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƢỢNG
Mô hình nghiên cứu đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở kế thừa mô hình nghiên cứu trƣớc, từ việc nghiên cứu định tính và khảo sát ý kiến chuyên gia. Từ đó các giả thuyết đƣợc đƣa ra cho mô hình nghiên cứu. Nghiên cứu định lƣợng đƣợc thực hiện nhằm mục đích xác định các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của Agribank chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi bằng số liệu thu thập đƣợc và đƣa ra kết luận dựa trên việc phân tích số liệu.
3.2.1. Phạm vi, phƣơng pháp chọn mẫu và kích thƣớc mẫu
Tổng thể của khảo sát này là toàn bộ những khách hàng trên địa bàn Quảng Ngãi. Tuy nhiên để tăng tính chính xác và độ tin cậy cao nên tổng thể của khảo sát sẽ đƣợc chọn lọc gồm: Những ngƣời am hiểu trong lĩnh vực ngân hàng, kế toán các công ty và những khách hàng trả lƣơng qua tài khoản, sinh viên các trƣờng đại học trong địa bàn tỉnh.
Mẫu đƣợc chọn theo phƣơng pháp chọn mẫu theo xác suất, mà cụ thể là phƣơng pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản đƣợc chấp nhận giúp tăng tính đại diện và khái quát hóa cho tổng thể.
Với cách chọn mẫu theo xác suất, tuy tăng tính đại diện và khái quát hóa cho tổng thể hơn so với cách chọn mẫu phi xác suất. Nhƣng cách chọn mẫu này rất tốn kém thời gian và chi phí.
Để đảm bảo độ tin cậy của nghiên cứu thì việc lựa chọn kích thƣớc mẫu thích hợp là rất cần thiết. Về nguyên tắc kích thƣớc mẫu càng lớn thì càng chính xác về kết quả nghiên cứu, tuy nhiên kích thƣớc mẫu quá lớn sẽ ảnh hƣởng đến chi phí và thời gian thực hiện nghiên cứu. Đối với nghiên cứu này do hạn chế về chi phí thực hiện nên kích