Thứ nhất, hệ thống siêu thị Co.opmart đã và đang gặp khó khăn trong việc đáp
ứng nhu cầu cung ứng hàng hóa lớn của người dân, đặc biệt trong những dịp cao điểm lễ tết, mặc dù đã có một sự đầu tư lớn và những chiến lược chi tiết trong từng giai đoạn. Trong bối cảnh mỗi mặt mặt hàng đang có sự đa dạng về nguồn gốc, nguyên liệu hoặc giá thành, hệ thống siêu thị Co.opmart phải đối mặt với việc lựa chọn nhà cung cấp nhưng đồng thời đảm bảo sự phong phú trong hàng hóa của mình, nhằm đáp ứng nhu cầu lớn của khách hàng. Song song với việc cung cấp một số lượng hàng hóa cực lớn và đa dạng, điều mà người tiêu dùng lo lắng tại các hệ thống siêu thị trên cả nước, trong đó có cả Co.opmart là việc đảm bảo chất lượng hàng hóa trong giai đoạn này. Vấn đề đặt ra là việc duy trì sự kiểm định chất lượng từ đơn vị cung cấp hàng hóa đến các cơ sở siêu thị Co.opmart. Đối với những mặt hàng tươi sống và chế biến, một trong những lợi thế của Co.opmart, việc đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm tạo ra những áp lực cho toàn bộ hệ thống siêu thị nhằm tạo ra một bữa ăn chất lượng cho khách hàng. Hơn nữa, việc có đến 72 cơ sở siêu thị trên cả nước cùng các mạng lưới khác thuộc hệ thống quản lý của Saigon Co.op sẽ dễ dàng tạo ra hiệu ứng dây chuyền xấu nếu để xảy ra những sai phạm trong quản lý chất lượng hàng hóa, đặc biệt là mặt hàng tươi sống và đã qua chế biến. Bên cạnh việc đảm bảo nguồn hàng, hệ thống siêu thị Co.opmart cũng phải đối phó với việc phát triển khu vực trưng bày hàng hóa trong bối cảnh số lượng và sự đa dạng hàng hóa tăng lên còn diện tích mặt bằng vẫn giữ nguyên. Vì vậy, nghiên cứu và phát triển năng lực trưng bày và cung ứng hàng hóa đang trở thành áp lực đối với toàn hệ thống siêu thị Co.opmart.
Thứ hai, trong suốt giai đoạn xây dựng phát triển của mình, hệ thống siêu thị
của người tiêu dùng trong bối cảnh kinh tế phát triển chậm, Co.opmart đang phải tính toán một chiến lược giá cả thấp nhằm cạnh tranh và hướng tới đối tượng khách hàng có thu nhập trung bình. Bên cạnh đó, nền sản xuất hàng hóa trong nước chưa thật sự tiên tiến khiến cho chi phí hàng hóa cao, tạo ra những áp lực duy trì chi phí cung cấp hàng hóa của Co.opmart và khiến cho giá thành trở thành một vấn đề của doanh nghiệp. Trong bối cảnh mở cửa của ngành bán lẻ, các đối thủ trong nước cũng như những tập đoàn lớn từ nước ngoài luôn tạo ra những sự cạnh tranh khủng khiếp về giá cả hàng hóa, tạo ra một cuộc đua khốc liệt nhằm thu hút sự chú ý của người tiêu dùng. Bên cạnh xem xét những chiêu thức của đối thủ, hệ thống siêu thị Co.opmart còn phải phân tích và điều chỉnh giá cả để đảm bảo mục tiêu doanh thu và lợi nhuận của chí doanh nghiệp. Bản thân là một hệ thống siêu thị lớn phân bố rộng khắp cả nước, Co.opmart sẽ phải đối mặt mạnh mẽ hơn với chính sách giá hợp lý cho từng địa phương, từng mặt hàng vào từng thời điểm thích hợp.
Thứ ba, hệ thống siêu thị Co.opmart cũng như đơn vị chủ quản Saigon Co.op
luôn phải đối mặt với thách thức trong việc quản trị đội ngũ nhân viên của mình. Quản lý một lực lượng nhân sự khổng lồ từ những nhân viên làm việc bán hàng trực tiếp đến những quản lý cấp cao, trong một hệ thống 72 siêu thị trên khắp 3 miền Bắc – Trung – Nam, là một bài toán khó đối với doanh nghiệp. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường nhiều cạnh tranh, con người trở thành một thách thức đối với mỗi doanh nghiệp, trong đó có cả Saigon Co.op, tạo nên cuộc đua giữa nhưng doanh nghiệp lớn nhằm giành lấy những con người chất lượng doanh nghiệp. Bên cạnh đó, khách hàng tới mua sắm luôn có những cái nhìn khắt khe đối với những nhân viên siêu thị tiếp xúc trực tiếp và một vài biểu hiện, hành động và thái độ của nhân viên đối với khách hàng đã tạo ra những cảm tình không tốt đối với những lần mua sắm tại hệ thống siêu thị Co.opmart. Vấn đề đặt ra việc nghiên cứu và phát triển quy trình tuyển dụng và đào tạo nhân viên trong quá trình phát triển doanh nghiệp. Nguyên nhân sâu xa có thể xuất phát từ việc làm việc quá lâu năm và thiếu động lực trong từng con người, điều này đồng nghĩa với việc ban quản lý hệ thống siêu thị Co.opmart chưa thật sự tạo ra được một sự xúc tác đủ để tạo nên ra những sự tươi mới trong môi trường làm việc của nhân viên.
Thứ tư, cơ sở vật chất của hệ thống siêu thị Co.opmart vẫn chưa thể đáp ứng
mọi dịch vụ tốt nhất cho khách hàng ở mọi thời điểm. Được đầu tư mạnh vào đội ngũ nhân viên và hệ thống máy tính tiền hiện đại, tuy nhiên, vào những ngày cuối tuần hoặc lễ tết với nhu cầu mua sắm gia tăng, khách hàng vẫn phải sắp hàng dài để chờ được thanh toán. Điều này ít nhiều làm giảm đi sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ tại hệ thống siêu thị Co.opmart. Ngoài ra, những cửa tính tiền được đóng vào những lúc vắng khách cũng trở lại làm việc chậm trong lúc lượng khách hàng tăng lên, đây là vấn đề mà nhân viên cũng như ban quản lý của các cơ sở thuộc hệ thống siêu thị Co.opmart phải nghiên cứu và cải thiện. Khu vực giữ xe cũng trở thành một vấn đề phàn nàn của khách hàng khi đến mua sắm tại một số cơ sở của hệ thống siêu thị Co.opmart với nhiều ý kiến cho rằng bãi trông giữ xe còn chật chội và việc sắp xếp chưa hợp lý, ra vào chưa thật sự dễ dàng và siêu thị chưa cung cấp dịch vụ miễn phí như một số đối thủ cạnh tranh khác. Bên cạnh đó, các dịch vụ hỗ trợ của hệ thống siêu thị như dịch vụ giữ đồ cá nhân, dịch vụ giao hàng hoặc chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng hoặc chưa thực sự tiếp cận tốt với đối tượng của mình. Một cơ hội nâng cao sự hài lòng của khách hàng nhưng chưa được đầu tư nhiều sẽ trở thành sự cản trở trong việc chinh phục cảm tình của chính khách hàng đới với hệ thống siêu thị Co.opmart.
Thứ năm, hệ thống siêu thị Co.opmart chưa thực sự có sự quan tâm đầy đủ cho
hoạt đồng truyền thông và xúc tiến thương mại. Các chương trình khách hàng thân thiết và thẻ Vip của Co.opmart thật sự rất dễ dàng đăng ký nhưng việc giới thiệu nhưng lại chưa có sự kết nối giữa các địa phương, tạo ra những khó khăn cho những người tiêu dùng thường xuyên di chuyển nơi ở trên cả nước. Bên cạnh đó, trong một số chương trình mua hàng đặt biệt, mức hóa đơn để có được chiết khâu thương mại còn khá cao, tạo ra nhiều áp lực mua hàng cho người tiêu dùng. Mặc dù liên tục có những chương trình khuyến mại hấp dẫn và mang lại nhiều lợi ích cho người tiêu dùng, tuy nhiên, thông tin của những hoạt động này đến với những khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng còn khá ít và chậm. Vấn đề này được thấy rõ từ việc truyền tin trực tiếp giữa nhân viên bán hàng đến người tiêu dùng cho đến việc thông tin qua điện thoại, email và tờ rơi. Ngoài ra, trong bối cảnh mạng xã hội và công nghệ số đang ngày càng phát triển, hệ thống siêu thị Co.opmart cần mạnh dạn đầu tư để có
được những hoạt động truyền thông dựa vào công nghệ để tiếp cận nhiều hơn với người tiêu dùng.
Sơ kết chương 2
Chương 2 đã cho thấy thực trạng về sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart thông qua việc xây dựng mô hình nghiên cứu, thực hiện khảo sát, kiệm định và phân tích kết quả bằng mô hình hồi quy đa biến, từ đó, xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố trong mô hình đến sự hài lòng của khách hàng. Thông qua phân tích những chỉ số tác động của các nhân tố, chương 2 còn đưa ra những đánh giá chung về ưu điểm và nhược điểm trong hoạt động của hệ thống siêu thị Co.opmart, tạo điện kiện để nghiên cứu đề xuất những giải pháp nhằm tiếp tục phát huy những ưu điểm đang có và khắc phục những mặt hạn chế nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu Co.opmart trong chương 3 của khóa luận này.
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG