- Tổ chức thực hiện việc nuôi dưỡng, chăm sóc, giáo dục trẻ em từ ba tháng tuổi đến sáu tuổi theo chương trình giáo dục mầm non do Bộ trưởng Bộ
1.4.2.Nội dung phát triển đội ngũ cán bộ quản lý
31
Phát triển đội ngũ CBQL là bộ phận của hệ thống phát triển nguồn nhân lực. Bởi vậy, các nội dung của công tác phát triển đội ngũ CBQL trường mầm non đều tuân thủ theo nội dung của lý thuyết phát triển nguồn nhân lực.
Trên cơ sở lý luận phân tích ở trên, ta thấy nội dung phát triển đội ngũ CBQL trường mầm non bao gồm:
(1) Thực hiện quy hoạch, tuyển chọn, đào tạo, sắp xếp, bổ nhiệm.
Quy hoạch đội ngũ là một trong những hoạt động quản lý của người quản lý và cơ quan quản lý, giúp cho người quản lý hoặc cơ quan quản lý biết được số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, trình độ và cơ cấu chuyên môn, cơ cấu giới, ....của từng CBQL và cả đội ngũ để họ có được khả năng hoàn thành nhiệm vụ. Quan trọng hơn là kết quả quy hoạch làm cơ sở chủ yếu mang tính định hướng cho việc vận dụng và thực hiện các chức năng cơ bản của quản lý và hoạt động quản lý bộ máy tổ chức và đội ngũ nhân sự của ngành giáo dục nói chung và trong các trường học mầm non nói riêng. Để hoàn thiện quy hoạch đội ngũ CBQL, thì cấp quản lý phải lập kế hoạch cho sự cân đối trong tương lai bằng cách so sánh số lượng hiện có, phân tích độ tuổi, trình độ năng lực, khả năng làm việc, thời gian công tác của từng người trong đội ngũ, để ấn định số lượng cần thiết đưa vào quy hoạch. Mặt khác cấp quản lý còn phải căn cứ vào nhu cầu, quy hoạch mạng lưới trường lớp trong tương lai theo kế hoạch phát triển để tạo nguồn CBQL cũng như các nguồn lực khác. Quy hoạch với phương châm “động” và “mở”: một chức danh có thể quy hoạch nhiều người, một người có thể quy hoạch nhiều chức danh. Quy hoạch thường gắn kết với các khâu: nhận xét, đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, luân chuyển, sắp xếp, sử dụng, bãi miễn. Quy hoạch luôn được xem xét, đánh giá, bổ sung, điều chỉnh hàng năm, có thể đưa ra khỏi quy hoạch những người không đủ tiêu chuẩn, bổ sung vào quy hoạch những nhân tố mới, có triển vọng. Quy hoạch cán bộ phải mang tính khoa học và thực tiễn, vừa tạo được nguồn vừa tạo được động lực thúc đẩy sự phấn đấu vươn lên của cán bộ.
32
Tuyển chọn: Trong quản lý nguồn nhân lực tuyển chọn bao gồm hai bước đó là tuyển mộ và lựa chọn. Tuyển mộ là quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tham gia làm việc. Tuyển mộ cũng có nghĩa là tập trung những ứng cử viên lại. Chọn lựa là quyết định xem trong các ứng cử viên ấy ai là người có đủ tiêu chuẩn để đảm đương được công việc, các ứng cử viên là những người trong quy hoạch.
Đào tạo: là quá trình hoạt động có mục đích, có tổ chức nhằm hình thành và phát triển hệ thống các tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ để hoàn thành nhân cách cá nhân tạo tiền đề cho họ hành nghề một cách năng suất, có hiệu quả. Đào tạo là hoạt động cơ bản của quá trình giáo dục nó có phạm vi, cấp độ, cấu trúc và những hạn định cụ thể về thời gian, nội dung cho người học trở thành có năng lực theo tiêu chuẩn nhất định.
Bổ nhiệm: Theo từ điển Tiếng Việt nghĩa là cử vào một chức vụ quan trọng trong biên chế nhà nước. Ví dụ bổ nhiệm làm Hiệu trưởng trường mầm non.
(2) Sử dụng đội ngũ gồm: Triển khai việc thực hiện các chức năng quản lý của đội ngũ, thực hiện bồi dưỡng phát triển năng lực quản lý, phẩm chất chính trị; kiểm tra, đánh giá sàng lọc, thực hiện bổ nhiệm lại, luân chuyển, bãi miễn.
Bồi dưỡng: Theo từ điển Tiếng Việt được hiểu là làm tăng thêm năng lực hoặc phẩm chất. Bồi dưỡng còn được hiểu là bồi bổ làm tăng thêm trình độ hiện có về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm để làm tốt việc đang làm. Có nhiều hình thức bồi dưỡng: Bồi dưỡng ngắn hạn, bồi dưỡng thường xuyên và tự học, tự bồi dưỡng. Bồi dưỡng giúp cho CBQL có cơ hội tiếp cận những vấn đề mới, bù đắp những thiếu hụt tránh được sự lạc hậu trong xu thế phát triển như vũ bão của tri thức khoa học hiện đại. Các cấp quản lý phải chọn hình thức bồi dưỡng cho đội ngũ của mình sao cho phù hợp với điều kiện thực tế của địa phương cũng như điều kiện công tác của mỗi cá nhân.
33
Kiểm tra, đánh giá: Đây là một trong những chức năng của nhà quản lý, kiểm tra chính là xem xét tình hình thực hiện công việc của nhà quản lý đối với đối tượng quản lý. Kiểm tra thực chất là quá trình thiết lập mối quan hệ nghịch trong quản lý giúp chủ thể quản lý điều khiển tối ưu hệ thống quản lý của mình. Đánh giá là đối chiếu với tiêu chuẩn quy định để phân loại thành tựu hiện thời của những đối tượng cần đánh giá, xác định họ xứng đáng được khen thưởng, cất nhắc hoặc tiếp tục được giữ chức, hay họ cần phải được đi đào tạo, huấn luyện thêm, hoặc bị sa thải. Kiểm tra đánh giá là hai hoạt động liên quan mật thiết với nhau, góp phần nâng cao chất lượng quản lý.
Bổ nhiệm lại: Theo quy định về thời hạn bổ nhiệm giữ chức hiệu trưởng, phó hiệu trưởng là 5 năm, hết thời hạn, cấp quản lý phải căn cứ vào quy chế để thực hiện quy trình bổ nhiệm lại cho các chức danh.
Luân chuyển: Là sự chuyển đổi vị trí, địa điểm công tác; có thể vẫn giữ chức vụ đó nhưng sang đơn vị khác làm việc; cũng có thể thôi chức vụ đó chuyển sang chức vụ khác ở đơn vị mới, luân chuyển ở đây hiểu là bao hàm cả điều động. Theo quy định: Hiệu trưởng, phó hiệu trưởng ở một đơn vị trường học không quá 2 nhiệm kỳ, như vậy sau hai nhiệm kỳ buộc tổ chức phải thực hiện luân chuyển. Cũng có khi người CBQL đó có khả năng phát triển đi lên, hoặc giữ trọng trách ở đơn vị đó không phát huy được vai trò của mình thì cấp quản lý phải xem xét thực hiện luân chuyển.
Bãi miễn: Theo từ điển Tiếng Việt có nghĩa là cho thôi, cho nghỉ một chức vụ, một trọng trách gì đó, đây là động từ thường dùng chỉ các hoạt động quản lý khi thải người.
Những CBQL qua quá trình làm việc bị mắc khuyết điểm kỷ luật, hoặc bị cấp trên đánh giá không đủ năng lực giữ trọng trách được giao, không đủ uy tín lãnh đạo, quản lý trước tập thể cấp dưới thì bị bãi miễn.
34
Động cơ: là các nhân tố thúc đẩy, định hướng và duy trì hành vi của con người. Một người quản lý có thể là một nhà kế hoạch giỏi giang, là người ra quyết định chuẩn xác, có tầm nhìn, nhưng người đó vẫn thất bại nếu không biết quan hệ tốt với mọi người để động viên, cổ vũ dẫn dắt nhau đi đến mục tiêu của tổ chức. Như vậy sự ủng hộ, cổ vũ của các thành viên trong tổ chức là động cơ thúc đẩy nhà quản lý hoàn thành tốt công việc. Trong công tác, người CBQL muốn hoàn thành tốt công việc để được cấp trên khen, cấp dưới cảm phục, thì điều khen của cấp trên và sự cảm phục của cấp dưới đã thôi thúc người CBQL hoàn thành tốt nhiệm vụ. Đối với mọi người nói chung, CBQL nói riêng, khi làm việc nếu có lời động viên, hoặc một phần thưởng nhỏ cũng đã tạo động cơ cho họ làm việc hăng say hơn, có ước nguyện vươn tới mục tiêu nhanh hơn. Lý thuyết kỳ vọng về động cơ cũng khẳng định rằng con người được động viên, có động cơ hành xử hướng tới kết quả mà họ mong đợi.
Khi con người làm việc, có động cơ thì họ có một tâm lý háo hức, phấn khởi, nỗ lực, quyết tâm thực hiện công việc, cố gắng bằng mọi giá để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Lúc đó kỳ vọng của con người cũng đã đạt được, vì họ có được kết quả mong đợi, họ sẽ được khen, được thưởng, hoặc được trả lương xứng đáng. Đây cũng là nhu cầu thường có ở mỗi người cũng như ở mỗi CBQL.
Nhu cầu: là cái mà người ta cần quan tâm tới để làm thoả mãn động cơ, có hai loại nhu cầu đó là: nhu cầu về vật chất, nhu cầu về tinh thần. Nhu cầu về vật chất đòi hỏi có sự đãi ngộ, trả lương xứng đáng với công việc được giao. Đãi ngộ liên quan đến quyết định về lương, hưởng lợi và thưởng là việc làm quan trọng trong công tác quản lý cũng như phát triển đội ngũ, bởi nó có tác dụng quyết định động cơ, sự nhiệt tình gắn bó của mỗi người với công việc. Nhu cầu về tinh thần đó là về nhu cầu của sự thành đạt, nhu cầu về quyền lực, nhu cầu về sự hoà nhập hay sự liên kết chặt chẽ với người khác. Bởi vì đối với người lãnh đạo, quản lý họ có sự tưởng thưởng hướng nội, sự
35
tưởng thưởng cho con đường công danh của họ không phải bằng tiền mà họ có nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện thông qua vai trò lãnh đạo, quản lý. Để thoả mãn được những nhu cầu trên thì quản lý cấp trên phải tạo môi trường thuận lợi cho sự thoả mãn như: điều kiện làm việc, các chế độ khen thưởng, kỷ luật phù hợp với từng đối tượng. Tạo cơ hội giao lưu, xây dựng và phát triển các nhân tố tích cực.
Tóm lại tạo động cơ, môi trường cho sự phát triển đối với đội ngũ CBQL có thể hiểu là sự tạo điều kiện cho họ làm việc, học tập, rèn luyện và phát triển. Điều đó có nghĩa là cần ban hành những chính sách, chế độ, đãi ngộ. Khen thưởng sao cho phù hợp với kết quả làm việc của đội ngũ CBQL nói chung, CBQL ở các trường mầm non nói riêng.
Tiểu kết chƣơng 1
Bậc học mầm non là bậc học đầu tiên, bậc học cơ bản trong hệ thống giáo dục quốc dân. Trường mầm non có vị trí, chức năng và nhiệm vụ đặc biệt quan trọng trong sự nghiệp “trồng người”, là đơn vị cơ sở, là nơi tổ chức nuôi dạy trẻ ở lứa tuổi mầm non (từ 3 tháng tuổi đến 6 tuổi). Do đó, phát triển đội ngũ CBQL trường mầm non có ý nghĩa rất lớn đối với việc nâng cao chất lượng giáo dục.
Xác định đúng vị trí, vai trò, nhiệm vụ của trường mầm non, nhiệm vụ và quyền hạn của đội ngũ CBQL nhà trường, những yêu cầu về phẩm chất chính trị, những năng lực cần có của người CBQL thì sẽ giúp việc xây dựng đội ngũ CBQL trường mầm non có hiệu quả thiết thực.
Chúng ta có thể hiểu xây dựng và phát triển đội ngũ CBQL trường mầm non trước hết phải tạo ra được một đội ngũ CBQL, từ đó phát triển đội ngũ này cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu tổ chức. Quá trình xây dựng và phát triển đó là làm cho số lượng và chất lượng vận động theo hướng đi lên, tác động qua lại lẫn nhau, bổ sung cho nhau tạo nên ổn định, bền vững của đội ngũ CBQL. Xây dựng và phát triển đội ngũ CBQL trường mầm non là một
36
quá trình liên tục nhằm hoàn thiện, thậm chí “cách mạng hóa” tình hình, tạo nên một đội ngũ CBQL trường mầm non đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ quản lý nhà trường trong tình hình hiện nay. Khái niệm đó là cơ sở cho việc điều tra, khảo sát, phân tích thực trạng xây dựng và phát triển đội ngũ CBQL trường mầm non Thị xã Sơn Tây và đề xuất một số biện pháp có tính khả thi nhằm xây dựng đội ngũ CBQL đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ mới.
Chương 1 của luận văn tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận của vấn đề phát triển đội ngũ CBQL giáo dục nói chung và đội ngũ CBQL trường mầm non nói riêng. Những cơ sở lý luận nêu ở chương 1 là cơ sở để đề tài tiếp tục nghiên cứu thực trạng về số lượng, chất lượng, cơ cấu và các biện pháp phát triển đội ngũ CBQL trường mầm non ở các chương sau để có cơ sở đề ra các biện pháp phát triển đội ngũ CBQL trường mầm non và đưa ra những khuyến nghị cho các cơ quan quản lý cấp trên về công tác phát triển đội ngũ CBQL trường mầm non ở Thị xã Sơn Tây theo hướng chuẩn hóa. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
37
CHƢƠNG 2