* Những hạn chế
Bên cạnh những thuận lợi và các kết quả đạt đƣợc thì cũng còn không ít những hạn chế trong công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên của Công ty, cụ thể:
- Về chính sách và phƣơng thức quản lý: Hiện tại công ty chƣa phổ biến rõ ràng cho ngƣời lao động về hệ thống chính sách quản lý của công ty. Những mục tiêu, phƣơng hƣớng hoạt động của công ty thƣờng chỉ đƣợc phổ biến cho những ngƣời quản lý cấp cao và các phòng chuyên môn nghiệp vụ, còn đối với ngƣời lao động thi những nội dung này họ ít hoặc không đƣợc biết đến. Chính vì vậy công ty chƣa tạo đƣợc sự gắn kết giữa mục tiêu của cá nhân với mục tiêu chung của công ty. Do đó dẫn tới cảm giác chán nản trong một bộ phân ngƣời lao động vì họ không biết họ làm việc để đóng góp cái gì cho công ty, cho mục tiêu nào của công ty.
78
- Mức lƣơng và thu nhập tuy đã đáp ứng đƣợc yêu cầu chi tiêu của ngƣời lao động nhƣng chƣa thực sự tạo động lực cho ngƣời lao động.
+ Nguyên nhân: Bƣu điện tỉnh Lạng Sơn là một đơn vị thành viên của Tổng
công ty Bƣu chính - Viễn thông nên việc tính và phân chia lợi nhuận, cũng nhƣ việc phân bổ quỹ lƣơng, quỹ thƣởng cho BĐT phụ thuộc một phần vào tình hình kinh doanh của các công ty thành viên và của Tổng công ty do vậy mức lƣơng thực sự chƣa hấp dẫn và chƣa mang đƣợc tính cạnh tranh. BĐT cần có những điều chỉnh thích hợp để tác động vào chính sách tiền lƣơng nhằm hoàn thiện và tạo động lực cho cán bộ công nhân viên.
- Tiền thƣởng: BĐT mới chỉ chú trọng việc thƣởng bằng tiền cho cán bộ công nhân viên. Ngoài ra, có thể thƣởng bằng các hình thức khác nhƣ bằng hiện vật, các khóa học, điều kiện khác liên quan đến bản thân nhân viên và gia đình của họ…
+ Nguyên nhân: Có những mức thƣởng cố định chƣa cụ thể, rõ ràng phụ
thuộc nhiều vào việc chia lợi nhuận của Tổng công ty, cán bộ công nhân viên không biết mức thƣởng cụ thể của mình là bao nhiêu, gây ra tâm lý mơ hồ về sự công bằng trong cách thức thƣởng của BĐT. Vì vậy, BĐT cần lên một kế hoạch cụ thể, khắc phục hạn chế này.
- Việc chia lƣơng, thƣởng có lúc chƣa phản ánh hết đƣợc sự cố gắng bản thân của từng cán bộ, nhân viên, còn mang tính bình quân, do vậy chƣa phát huy hết đƣợc động cơ phấn đấu cho cán bộ, nhân viên.
- Công tác tuyển mộ với quy trình còn sơ sài, việc luân chuyển cán bộ, nhân viên còn nặng tính chủ quan của Ban Giám đốc Bƣu điện tỉnh.
- Chƣa có chính sách thu hút và gìn giữ ngƣời tài ở lại, một số cán bộ chủ chốt đã rời bỏ BĐT.
- Về cơ hội thăng tiến, ngƣời lao động ít có cơ hội thăng tiến trong công ty. Điều này có thể dẫn đến chảy máu chất xám trong công ty, không tốt cho động lực lao động hiện tại.
- Phúc lợi và dịch vụ: Việc sử dụng quỹ phúc lợi chƣa thực sự mang lại hiệu quả. - Môi trƣờng và điều kiện làm việc: Do cơ sở vật chất còn nhiều thiếu thốn và
79
chƣa đƣợc đảm bảo, không gian làm việc một phòng có thể lên tới 08 ngƣời, ảnh hƣởng đến sự thuận tiện của khách hàng và cán bộ, nhân viên khi thực hiện nghiệp vụ.
- Về cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, phần lớn nhân viên đánh giá khá thấp về vấn đề này. Ngƣời lao động gần nhƣ không đƣợc đào tạo cao hơn về chuyên môn và với những ngƣời đƣợc đào tạo thì kết quả sau khi đào tạo chƣa đƣợc áp dụng rộng rãi cho lắm, điều này ảnh hƣởng đến công việc của ngƣời lao động, không tạo ra đƣợc động lực cho họ. Ban lãnh đạo công ty cần quan tâm hơn nữa tới việc đào tạo nhân viên.
- Việc quản lý, xắp xếp cán bộ chƣa đƣợc hợp lý, những cán bộ vững về nghiệp vụ thì thƣờng phải gánh vác nhiều công việc hơn nhƣ vừa quản lý vừa phải hoạt động địa bàn dẫn đến sự chồng chéo trong khi thực hiện.
- Cơ chế quản lý quan liêu theo thời kỳ trƣớc khi đổi mới vẫn tồn tại và ít nhiều ảnh hƣởng đến hoạt động chung của BĐT trong môi trƣờng cạnh tranh hiện nay.
- Về đánh giá việc tạo động lực cho ngƣời lao động: Vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động chƣa từng đƣợc xem xét chính thức tại BĐT. Ban lãnh đạo tuy có coi trọng việc ổn định tinh thần làm việc cho ngƣời lao động nhƣng mới chỉ ở việc “duy trì” chứ chƣa ở mức “nâng cao”.
+ Nguyên nhân:Qua việc áp dụng học thuyết hai nhân tố của Herzberg thì có
thể thấy, Ban Lãnh đạo BĐT mới chỉ quan tâm giải quyết một phần các nhân tố thuộc nhóm nhân tố duy trì chứ chƣa giải quyết đƣợc nhóm nhân tố động viên. Ngay cả một vài nhân tố thuộc nhóm nhân tố duy trì vẫn chƣa đƣợc thực hiện. Điều này có nghĩa là công ty chƣa giải quyết tốt sự bất mãn của cán bộ, công nhân viên.
* Những nguyên nhân chính
- Bƣu điện tỉnh Lạng Sơn là một đơn vị thành viên của Tổng công ty Bƣu chính - Viễn thông nên việc tính và phân chia lợi nhuận, cũng nhƣ việc phân bổ quỹ lƣơng, quỹ thƣởng cho BĐT phụ thuộc một phần vào tình hình kinh doanh của các công ty thành viên và của Tổng công ty.
- Một số cán bộ, nhân viên hiểu sai về các hình thức chính sách tạo động lực lao động của BĐT, họ chỉ tham gia làm những công việc mà có thƣởng, một số khác
80
họ lại chạy theo thành tích và không để ý đến chất lƣợng, hiệu quả kinh doanh. - Trình độ, năng lực quản lý của ngƣời lãnh đạo thực sự là chƣa cao, việc phân cấp, phân quyền chƣa rõ ràng ảnh hƣởng không tốt đến tâm lý và thẩm quyền của những ngƣời thực hiện các quyết định, họ chƣa có đƣợc sự chủ động và tính tƣơng đối độc lập với cách thức làm việc của mình.
- Trách nhiệm của Đại lý trong khai thác các dịch vụ bƣu chính, họ chƣa nhiệt tình hăng say trong công tác khai thác, vẫn tồn tại quan điểm khai thác đƣợc thì đƣợc hƣởng hoa hồng, nếu không tiếp cận và khai thác đƣợc thì thôi, cùng chi phí cơ hội thời gian nhƣ vậy họ có thể đi làm một công việc khác thuận lợi hơn và có thể hƣởng một khoản tiền lớn hơn.
- Về quỹ phúc lợi, trên thực tếviệc sử dụng và phân phối chƣa thực sự mang lại hiệu quả cao. Tuy BĐT có nguồn quỹ phúc lợi phong phú nhƣng chƣa có kế hoạch chi tiết nên sử dụng vào đâu để mang lại quả quả thiết thực cho BĐT.
81
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ, CÔNG NHÂN VIÊN TRONG BƢU ĐIỆN TỈNH