Chính sách của Doanh nghiệp: Nhƣ tiền lƣơng, tiền thƣởng, phúc lợi, bố trí
và sử dụng lao động, đào tạo và phát triển…. Doanh nghiệp muốn thu hút nhân tài thƣờng có chính sách đãi ngộ tài chính cao hơn, đầy đủ hơn, nhiều chế độ dành cho ngƣời lao động hơn các doanh nghiệp khác. Một số doanh nghiệp khác lại duy trì đãi ngộ tài chính ở mức trung bình, vì họ cho rằng nhƣ vậy vừa thu hút nhân tài, vừa đảm bảo vị trí cạnh tranh, không gây tốn kém chi phí. Một số doanh nghiệp còn lại cho rằng đãi ngộ là không cần thiết, gây tốn kém chi phí, vì vậy họ chỉ thực hiện những chính sách mà pháp luất bắt buộc, thậm chí còn cắt giảm những khoản đãi ngộ tối thiểu theo quy định của pháp luật: Cắt giảm thời gian nghỉ ngơi trong ngày làm việc, thời gian nghỉ các ngày lễ tết…
Các chính sách này thƣờng hƣớng vào việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức nhƣng cũng còn phải tuỳ thuộc vào sự đáp ứng của chúng đối với nhu cầu của ngƣời lao động mà động lực đƣợc tạo ra ở mức độ nhƣ thế nào. Hầu hết mọi ngƣời đều thích làm việc trong một tổ chức, doanh nghiệp mà có nhiều chính sách đãi ngộ đối vơí nhân viên. Những chính sách này tạo ra môi trƣờng làm việc thoải mái và dễ đạt đƣợc hiệu quả lao động cao. Tuy nhiên để cho các chính sách này thực sự trở thành các yếu tố tạo động lực thì phải lấy con ngƣời là trọng tâm.
25
Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp: Doanh nghiệp có tiềm lực tài chính cao
thì sẽ có những chính sách đãi ngộ cao đối với nhân viên và ngƣợc lại nhất là vấn đề tiền lƣơng, tiền thƣởng.
Theo Mác, khi sức lao động trở thành hàng hoá thì tiền lƣơng là giá cả sức lao động. Ngƣời lao động bán sức lao động của mình cho ngƣời sử dụng lao động và họ nhận đƣợc một khoản tiền gọi là thu nhập. Phần thu nhập này đảm bảo cho ngƣời lao động có thể tái sản xuất sức lao động và thoả mãn các nhu cầu khác của họ.
Tiền lƣơng là vấn đề muôn thuở của nhân loại, và là một trong những vấn đề “nhức nhối” của hầu hết các Doanh nghiệp tại Việt Nam. Trong các Doanh nghiệp của nƣớc ta thì tiền lƣơng là nhân tố chính tác động đến động lực lao động. Do vậy để tiền lƣơng có thể tạo động lực cho ngƣời lao động thì nó phải đảm bảo 3 nguyên tắc sau:
- Công bằng trong trả lƣơng: điều này có nghĩa là tiền lƣơng phải xứng đáng với công sức bỏ ra của ngƣời lao động. Không chỉ thế công bằng trong trả lƣơng còn thể hiện ở sự so sánh giữa những ngƣời trong tổ chức và trên thị trƣờng.
- Tiền lƣơng phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động điều này có nghĩa là tiền lƣơng phải đảm bảo đời sống ngƣời lao động và gia đình họ ít nhất là ở mức trung bình so với xã hội, không chỉ đáp ứng các nhu cầu căn bản mà còn phải có tích luỹ.
- Trả lƣơng gắn với kết quả sản xuất kinh doanh (KQSXKD): Nguyên tắc này nói lên sự biến động giữa mức lƣơng với KQSXKD, đồng thời giữa KQSXKD và tiền lƣơng phải có sự phụ thuộc chặt chẽ. Điều này sẽ giúp cho ngƣời lao động thấy rõ sự đóng góp cũng nhƣ thành quả lao động của mình đƣợc đền đáp nhƣ thế nào và họ sẽ phấn đấu tốt hơn.
Ngoài tiền lƣơng cũng là một trong những biện pháp khuyến khích lợi ích và tinh thần cho ngƣời lao động, tiền thƣởng khuyến khích ngƣời lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, tiết kiệm lao động sống, lao động vật hoá, đảm bảo yêu cầu về chất lƣợng sản phẩm, thời gian hoàn thành công việc.
26
Phúc lợi hay còn gọi là lƣơng bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính, đó là khoản tiền trả gián tiếp cho ngƣời lao động ngoài tiền lƣơng, tiền thƣởng nhằm hỗ trợ cuộc sống và động viên tinh thần cho ngƣời lao động. Phúc lợi gồm hai phần chính: theo luật pháp quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng, một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, một phần nhằm duy trì lôi cuốn ngƣời lao động có tài về làm việc cho Doanh nghiệp.
Tuy nhiên, doanh nghiệp sẽ không thể thực hiện tốt chính sách đãi ngộ khi mà không có nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực tài chính.
Chiến lược phát triển của doanh nghiệp: Mục tiêu, chiến lƣợc đƣợc coi là
kim chỉ nam cho mọi hành động của cả lãnh đạo cũng nhƣ toàn bộ nhân viên một doanh nghiệp. Những chính sách đãi ngộ đặc biệt là đãi ngộ phi tài chính chịu sự ảnh hƣởng rất lơn của mục tiêu chiến lƣợc, nó phải gắn với mục tiêu, chiến lƣợc và khuyến khích đội ngũ lao động thực hiện chúng, tạo nên động lực mạnh mẽ thúc đẩy ngƣời lao động làm việc tích cực để đƣợc hƣởng sự đãi ngộ tốt nhất góp phần thực hiện đƣợc chiến lƣợc của doanh nghiệp và qua đó đạt đƣợc mục tiêu cá nhân của ngƣời lao động. Vì vậy, các nhà quản trị cần nắm vững mục tiêu và các giải pháp liên quan đến nhân lực của chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp trong từng thời kỳ để đƣa ra chính sách phù hợp. Các chính sách đãi ngộ phải gắn với các mục tiêu chiến lƣợc và khuyến khích đội ngũ nhân viên thực hiện chúng. Trong doanh nghiệp, mỗi một chiến lƣợc kinh doanh mới sẽ kèm theo đó là nhu cầu sự nỗ lực mới, có thể là hơn nữa của nhân viên. Vì vậy nếu công tác đãi ngộ không thỏa đáng, hoặc không đổi mới sẽ làm cho công việc thực hiện chiến lƣợc trở nên khó khăn hơn, lâu dài hơn.
Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: chính sách đãi ngộ nhân lực phải gắn chặt với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bƣu chính, bởi chính sách đãi ngộ thành công là chính sách hƣớng ngƣời lao động đến việc nâng cao hiệu quả công việc của bản thân và qua đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bƣu chính.
27
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp cũng
ảnh hƣởng đến cơ cấu tiền lƣơng. Doanh nghiệp lớn, có nhiều cấp quản trị thì nhà quản trị cấp cao thƣờng quyết định cơ cấu lƣơng bổng, gây bất lợi cho nhân viên vì cấp cao ít đi sâu, đi sát nhân viên. Ngƣợc lại , doanh nghiệp nhỏ có ít cấp quản trị thì nhà quản trị trực tuyến thƣờng quyết định cơ cấu lƣơng, nhân viên sẽ đƣợc hƣởng mức lƣơng hợp lý hơn vì cấp quản trị đi sâu đi sát nhân viên hơn.
Phong cách lãnh đạo: là một yếu tố ảnh hƣởng không nhỏ đến việc tạo động
lực cho ngƣời lao động. Phong cách lãnh đạo của cấp trên tác động đến thái độ hành vi của ngƣời lao động. Ngƣời lãnh đạo có phong cách cởi mở gần gũi quan tâm đến nhân viên , biết động viên khuyến khích kịp thời sẽ góp phần giữ gìn những ngƣời tài và thu hút những ứng viên tiềm năng trong tƣơng lai.
Văn hóa doanh nghiệp: Chƣa bao giờ yếu tố văn hóa và bầu không khí trong
tổ chức, doanh nghiệp lại đƣợc nhắc đến nhiều nhƣ hiện nay. Văn hóa doanh nghiệp là các phong tục, tập quán, nghi thức, các giá trị đƣợc chia sẻ tạo thành các chuẩn chi phối hành vi, nhận thức của mọi thành viên trong tổ chức. Nó có ảnh hƣởng lớn đến công việc tuyển chọn nhân viên, đến thái độ của cấp trên với cấp dƣới… Bầu không khí văn hoá chính là linh hồn của tổ chức, doanh nghiệp nghĩa là tiềm thức của một tổ chức, nó có thể theo những kiểu khác nhau, có thể là khép kín, hoặc là cởi mở. Với vai trò nhƣ vậy thì chúng ta cần phải xem xét yếu tố này nhƣ một yếu tố tạo động lực để từ đó có những điều chỉnh thích hợp.
Chính vì vậy, chính sách đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp phải đƣợc xây dựng sao cho vừa phù hợp với văn hóa vốn có quả doanh nghiệp bƣu chính, sao cho vừa thúc đẩy các yếu tố mới, tích cực nhằm góp phần phát huy truyền thống văn hóa nhƣng phải thúc đẩy sự phát triển của chính văn hóa doanh nghiệp, đồng thời tạo ra bầu không khí vui vẻ, cởi mở, sự cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên, kích thích sự năng động, sáng tạo tiềm ẩn của họ. Cần chú ý đặc biệt đến văn hóa khi đƣa ra các chính sách đãi ngộ phi tài chính, bởi nó liên quan trực tiếp đến đời sống tinh thần của ngƣời lao động.
28
Tính chất công việc: Với ngƣời lao động thì công việc là những hoạt động
cần thiết mà họ đƣợc tổ chức giao cho và phải hoàn thành. Tính chất của công việc khác nhau đòi hỏi những mức độ đãi ngộ tài chính cũng khác nhau. Công việc có tính chất quan trọng thì đƣợc hƣởng những đãi ngộ cao hơn những công việc ít quan trọng. Công việc có tính chất guy hiểm, độc hai: Cảnh sát, làm việc trong hầm mỏ, làm việc trong các nhà máy hóa chất gây độc… thì sẽ có đãi ngộ cao hơn trong những công việc không gây nguy hiểm, độc hại khác. Công việc có tính chất quốc gia, độc quyền: nhà bác học, ngành hàng không, bƣu điện…sẽ có đãi ngộ cao hơn những công việc bình thƣờng.
Nhƣ vậy, công việc là tập hợp tất cả các nhiệm vụ đƣợc thực hiện bởi một hay một số ngƣời lao động. Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thú vị không hay là đơn điệu nhàm chán? có đòi hỏi sự nỗ lực phấn đấu hay không? Họ có đƣợc quyền tự chủ trong quá trình làm việc hay không?...Nhà quản lý cần phải quan tâm đến các yếu tố trên, trong những hoàn cảnh thích hợp để tạo động lực cho ngƣời lao động.
Đào tạo bồi dưỡng trình độ lành nghề của người lao động:Mục tiêu chung
của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là giúp các tổ chức sử dụng hiệu quả các tiềm năng của nguồn nhân lực thông qua việc trang bị cho ngƣời lao động các kiến thức về chuyên môn cũng nhƣ nâng cao ý thức làm việc của ngƣời lao động nhằm giúp họ thực hiện tốt công việc của mình và nâng cao khả năng thích ứng với công việc trong tƣơng lai của họ.
Qua quá trình đào tạo, ngƣời lao động sẽ có cách nhìn mới về công việc của họ và đây là cơ sở để phát huy khả năng sáng tạo trong công việc của ngƣời lao động. Đào tạo và phát triển tạo ra sự gắn bó giữa ngƣòi lao động với doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của lao động.
Một trong những nhu cầu tinh thần cơ bản của con ngƣời là đƣợc học tập nâng cao trình độ, vì thế để tạo động lực cho ngƣời lao động vừa động thời đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức thì tổ chức nên tạo điều kiện cho ngƣời lao động nâng cao trình độ theo hƣớng phù hợp với mục tiêu đào tạo phát triển của tổ chức. Thực hiện việc này không nhất thiết là phải cử đi học, đào tạo mà có thể bằng cách tạo ra môi
29
trƣờng học hỏi thi đua ngay trong tổ chức. Bên cạnh đó, việc sử dụng lao động sau khi đào tạo cũng là nhân tố quan trọng tạo động lực cho ngƣời lao động vì ngƣời lao động sau khi đào tạo đƣợc trang bị nhiều kiến thức mới, trình độ chuyên môn nghề nghiệp đƣợc nâng cao, do vậy cần bố trí họ làm những công việc có mức độ phức tạp cao hơn so với trƣớc khi đƣợc đào taọ. Hơn nữa hầu hết ngƣời lao động thực việc đào tạo phát triển là dựa trên cơ sở kế hoạch phát triển của tổ chức hoặc thực hiện mục tiêu cá nhân nào đó, do vậy việc bố trí công việc mới phù hợp với trình độ mới của họ sẽ phần nào làm thực hiện đƣợc mục tiêu đó của họ.