Thăng tiến là quá trình một ngƣời lao động đƣợc chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thƣờng đƣợc đi kèm với việc lợi ích vật chất của ngƣời lao động sẽ đƣợc tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng đƣợc thăng hoa. Đối với Bƣu điện tỉnh Lạng Sơn từ năm 2009 đến 2012 sau khi chia tách một loạt vị trí chủ chốt của BĐT đƣợc đề bạt và bổ nhiệm nhƣng tất cả đội ngũ này đều là nguồn nội bộ BĐT cũ.
Nhƣ vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của ngƣời lao động trong bất kỳ một tổ chức nào, BĐT cũng không ngoại trừ phạm vi đó, sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng nhƣ quyền lực của cán bộ, nhân viên. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân cán bộ, nhân viên đồng thời đối với BĐT, nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác.
73
Bảng 3.7: Đánh giá của CB, CNV về cơ hội thăng tiến
Đơn vị tính: % Chỉ tiêu Mức độ Tổng Hoàn toàn không hài lòng Không hài lòng 1 phần Chƣa có ý kiến rõ ràng Hài lòng 1 phần Hoàn toàn hài lòng
1.Bạn có cơ hội thăng tiến tại BĐT
29.5 20 22.9 19.6 8 100
2. Giao việc, luân chuyển công việc chính xác, hợp lý
12.3 18.9 27.7 25.1 16 100
3. Quá trình đánh giá thực hiện công việc hợp lý
10.1 26.5 21.4 22 20 100
4. Công việc hiện tại phù hợp với năng lực, sở trƣờng
10 20 25 25 20 100
Nguồn: Tác giả, khảo sát tại BĐT tháng 4/2014
Dựa vào kết quả điều tra ta thấy chỉ có 8% CB, CNV là hoàn toàn hài lòng với cơ hội thăng tiến ở BĐT, còn đại đa số 49,5% CB, CNV xác định đi làm hƣởng công ăn lƣơng, an phận với công việc hiện có, họ cho rằng tiêu chí bổ nhiệm ở BĐT đều dựa trên thâm niên lâu năm không thì phải có mối quan hệ, vì vậy đa số CB, CNV trẻ hầu nhƣ không có cơ hội thăng tiến. Điều này có thể dẫn đến chảy máu chất xám, không tốt cho động lực lao động hiện tại. Vì vậy, cơ hội thăng tiến ở BĐT chƣa tạo ra đƣợc động lực cho ngƣời lao động.
74
- Một trong những tiêu chí quy hoạch lãnh đạo là dựa vào thâm niên, nên đa số cán bộ trẻ cho rằng họ ít có cơ hội.
- Tại BĐT chƣa thực sự trú trọng công tác đề bạt, bổ nhiệm, luân chuyển công việc cho cán bộ, công nhân viên nên hầu nhƣ các cán bộ đều chấp nhận với vị trí hiện tại của mình mà không có sự nỗ lực phấn đấu trong công việc.
- BĐT chƣa có biện pháp đểnhìn nhận thấu suốt và đánh giá một cách chính xác, công bằng với tất CB.CNV vềsựnỗlực, cốgắng của họ.
- Chƣa đƣa ra những đòi hỏi cao hơn đểtạo môi trƣờng, động lực cho những nhân viên có chí hƣớng phấn đấu, hăng say làm việc hơn nữa.
- Chƣa nắm bắt kịp thời những tâm tƣ, nguyện vọng của nhân viên để đặt ra cho họnhững xu hƣớng, mục tiêu cụthểtrong công việc.
Đánh giá về giao việc, luân chuyển công việc cho CBCNV
Trong quá trình tuyển dụng, ứng viên trúng tuyển vào vị trí nào đó thì sẽ đƣợc BĐT bố trí vào vị trí đó. Trang bị các trang thiết bị cần thiết để họ có thể thực hiện tốt công việc của mình. Đối với nhân viên văn phòng thì sẽ đƣợc trang bị máy vi tính có nối mạng internet, bàn ghế làm việc đúng tiêu chuẩn, máy in, máy fax, máy photocopy… Đối với lao động trực tiếp sẽ đƣợc trang bị các máy móc phục vụ cho công việc phù hợp với từng bộ phận khác nhau.
Biểu đồ 3.16: Mức độ hài lòng của CB, CNV về giao việc, luân chuyển công việc hợp lý tại Bƣu điện tỉnh
(Nguồn số liệu: Tác giả)
12.3 18.9 27.7 25.1 16 0 5 10 15 20 25 30 1 2 3 4 5
75
Qua kết quả khảo sát ta thấy chỉ có 16% CB, CNV hài lòng kế hoạch giao việc và luân chuyển việc tại BĐT, còn tới 31,2% CB, CNV họ phần nào chƣa hài lòng với kế hoạch đó.Với việc bố trí công việc không phù hợp với chuyên môn của nhân viên sẽ khiến họ không phát huy đƣợc hết khả năng, tiềm năng của bản thân. Tuy là, BĐT đã giao việc khá rõ ràng và không có sự chồng chéo cho các cán bộ nhƣng chƣa giao cho họ những việc mang tính thách thức, đặc biệt là chƣa trao quyền, ủy quyền để nhân viên có sự chủ động và sáng tạo trong cách thực hiện công việc của mình. Do đó, có thể nói rằng mức độ tạo động lực cho ngƣời lao động thông qua hoạt động giao việc, bố trí nhân lực là chƣa cao.
3.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực cho cán bộ công nhân viên Bưu điện tỉnh Lạng Sơn
Cũng nhƣ tất cả các tổ chức khác, việc áp dụng hệ thống công cụ tạo và nâng cao động lực cho ngƣời lao động vào Bƣu điện Tỉnh là hết sức cần thiết, quan trọng tác động của hệ thống công cụ, họ thu đƣợc cả lợi ích vật chất và qua các chƣơng trình kinh tế, hành chính, tổ chức và hoạt động tâm lý - giáo dục mà BĐT đã thực hiện cho họ, họ bị lôi cuốn, hấp dẫn bởi công việc không kể giờ giấc, không kể mệt mỏi và với tinh thần thoải mái còn cái đƣợc của BĐT là với sự năng động, sáng tạo, năng suất, hiệu quả của ngƣời lao động thì thu đƣợc những lợi ích về kinh tế, ngoài ra còn thu đƣợc những kinh nghiệm hay trong việc tổ chức, quản lý con ngƣời, gắn kết con ngƣời lại với nhau tạo thành một tập thể vững mạnh và phát triển.
3.3.1. Những thuận lợi và kết quả đạt đƣợc (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
* Những thuận lợi
Thứ nhất, là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Bƣu chính đầu tiên trên địa bàn Tỉnh Lạng Sơn trong nhiều năm, đƣợc sự quan tâm, tạo điều kiện giúp đỡ và ủng hộ của các cơ quan, ban ngành, các doanh nghiệp trong tỉnh tạo ra nhiều lợi thế lớn cho BĐT.
Thứ hai, đội ngũ cán bộ của BĐT khá trẻ về tuổi đời, có sức khoẻ, lòng nhiệt huyết, hăng say trong nghề. Đây là yếu tố quan trọng đặc biệt đối với ngành kinh doanh dịch vụ Bƣu chính trên địa bàn có địa hình đi lại rộng và phức tạp.
76
Thứ ba, trong những năm qua lãnh đạo BĐT đã phần nào quan tâm tới việc đầu tƣ nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ bằng việc luân phiên cử cán bộ nghiệp vụ tham gia các lớp đào tạo, tập huấn do Tổng công ty tổ chức.
Thứ tƣ, ngoài nhu cầu vật chất, cán bộ, nhân viên còn có nhiều nhu cầu đƣợc quan tâm giúp đỡ. Quỹ phúc lợi đƣợc tích luỹ từ nhiều nguồn và BĐT khá chú ý đến vấn đề phúc lợi, dịch vụ. Nó còn có ý nghĩa tinh thần to lớn, thể hiện sự quan tâm của BĐT tới ngƣời lao động, tác động đến tâm lý của ngƣời lao động, tạo cho họ ý thức và cái nhìn thiện cảm về BĐT. Những việc làm trên của doanh nghiệp đã thể hiện sự quan tâm, giúp đỡ cả về mặt vật chất lẫn tinh thần đối với ngƣời lao động, điều đó có tác dụng khuyến khích rất lớn đối với cán bộ, nhân viên trong Công ty.
* Những kết quả đạt được
Trên thực tế công tác tạo động lực của Bƣu điện tỉnh Lạng Sơn cũng đã phát huy đƣợc những tác dụng nhất định đến tâm lý và khả năng làm việc của cán bộ, nhân viên, đồng thời nâng cao đƣợc hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh công ty mình.
-Tiền lƣơng của cán bộ, nhân viên trong BĐT: Hình thức trả lƣơng quy định cụ thể trong Quy chế lƣơng của BĐT, theo đó mức lƣơng cán bộ, nhân viên đƣợc nhận bao gồm lƣơng hành chính theo hệ số cấp bậc, lƣơng kinh doanh (hiệu quả) cũng theo hệ số cấp bậc và chất lƣợng công việc. Các hệ số lƣơng đƣợc chia theo trình độ, chức vụ và cấp bậc đảm bảo tính chính xác và ổn định của mức lƣơng, tạo ra sự khích lệ cho cán bộ, nhân viên phấn đấu.
- Mức thu nhập bình quân của cán bộ, nhân viên/năm khá ổn định và tăng liên tục từ năm 2009 đến năm 2013 nên họ yên tâm công tác không phải quá lo lắng đến công ăn việc làm bởi BĐT luôn trả lƣơng và thu nhập đúng hạn theo hợp đồng lao động và quy định của Bộ luật Lao động.
- Các khoản phụ cấp và trợ cấp rõ ràng, minh bạch theo quy định của Nhà nƣớc hoặc theo quy định tại Điều lệ BĐT góp phần giúp cán bộ, công nhân viên hoàn thành công việc một cách tốt hơn.
77
- BĐT đã nhận đƣợc nhiều giấy khen và bằng khen từ Tỉnh Uỷ, Ngành và cấp Bộ cho sự nỗ lực, phấn đấu của các cá nhân cán bộ, nhân viên; của tập thể từng bộ phận phòng ban; của cả tập thể. Đây là yếu tố tạo động lực tinh thần to lớn cho tất cả mọi ngƣời trong toàn BĐT.
- BĐT đã tạo đƣợc môi trƣờng làm việc thoải mái, điều kiện làm việc tƣơng đối tốt. Công ty thƣờng xuyên củng cố và xây dựng công tác Đảng, nâng cao tinh thần đoàn kết của tập thể cán bộ, quan tâm đến đời sống vật chất của họ, giúp họ yên tâm và ổn định, vì thế cán bộ, nhân viên toàn BĐT đã tận tụy trong công việc, say mê với công tác chuyên môn, nghiệp vụ. BĐT đã tìm ra đƣợc những chủ trƣơng, phƣơng hƣớng công tác trƣớc mắt và lâu dài đúng đắn.
- Công ty có bộ máy tổ chức gọn nhẹ, mang lại hiệu quả cao và có mục tiêu phát triển cụ thể theo từng giai đoạn, đã xây dựng và thiết kế cơ chế quản lý dân chủ thông qua việc đƣa ra các nội quy, quy chế. Các nội quy, quy chế này vừa là công cụ giám sát hoạt động của các phòng ban, các cá nhân theo chức danh công tác, đồng thời nó cũng là tấm gƣơng phản chiếu hiệu quả kinh doanh của từng cá nhân, từng đơn vị, nhờ đó mọi hoạt động của Công ty đi vào nề nếp, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban.
3.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân chính
* Những hạn chế
Bên cạnh những thuận lợi và các kết quả đạt đƣợc thì cũng còn không ít những hạn chế trong công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên của Công ty, cụ thể:
- Về chính sách và phƣơng thức quản lý: Hiện tại công ty chƣa phổ biến rõ ràng cho ngƣời lao động về hệ thống chính sách quản lý của công ty. Những mục tiêu, phƣơng hƣớng hoạt động của công ty thƣờng chỉ đƣợc phổ biến cho những ngƣời quản lý cấp cao và các phòng chuyên môn nghiệp vụ, còn đối với ngƣời lao động thi những nội dung này họ ít hoặc không đƣợc biết đến. Chính vì vậy công ty chƣa tạo đƣợc sự gắn kết giữa mục tiêu của cá nhân với mục tiêu chung của công ty. Do đó dẫn tới cảm giác chán nản trong một bộ phân ngƣời lao động vì họ không biết họ làm việc để đóng góp cái gì cho công ty, cho mục tiêu nào của công ty.
78
- Mức lƣơng và thu nhập tuy đã đáp ứng đƣợc yêu cầu chi tiêu của ngƣời lao động nhƣng chƣa thực sự tạo động lực cho ngƣời lao động.
+ Nguyên nhân: Bƣu điện tỉnh Lạng Sơn là một đơn vị thành viên của Tổng
công ty Bƣu chính - Viễn thông nên việc tính và phân chia lợi nhuận, cũng nhƣ việc phân bổ quỹ lƣơng, quỹ thƣởng cho BĐT phụ thuộc một phần vào tình hình kinh doanh của các công ty thành viên và của Tổng công ty do vậy mức lƣơng thực sự chƣa hấp dẫn và chƣa mang đƣợc tính cạnh tranh. BĐT cần có những điều chỉnh thích hợp để tác động vào chính sách tiền lƣơng nhằm hoàn thiện và tạo động lực cho cán bộ công nhân viên.
- Tiền thƣởng: BĐT mới chỉ chú trọng việc thƣởng bằng tiền cho cán bộ công nhân viên. Ngoài ra, có thể thƣởng bằng các hình thức khác nhƣ bằng hiện vật, các khóa học, điều kiện khác liên quan đến bản thân nhân viên và gia đình của họ…
+ Nguyên nhân: Có những mức thƣởng cố định chƣa cụ thể, rõ ràng phụ
thuộc nhiều vào việc chia lợi nhuận của Tổng công ty, cán bộ công nhân viên không biết mức thƣởng cụ thể của mình là bao nhiêu, gây ra tâm lý mơ hồ về sự công bằng trong cách thức thƣởng của BĐT. Vì vậy, BĐT cần lên một kế hoạch cụ thể, khắc phục hạn chế này.
- Việc chia lƣơng, thƣởng có lúc chƣa phản ánh hết đƣợc sự cố gắng bản thân của từng cán bộ, nhân viên, còn mang tính bình quân, do vậy chƣa phát huy hết đƣợc động cơ phấn đấu cho cán bộ, nhân viên.
- Công tác tuyển mộ với quy trình còn sơ sài, việc luân chuyển cán bộ, nhân viên còn nặng tính chủ quan của Ban Giám đốc Bƣu điện tỉnh.
- Chƣa có chính sách thu hút và gìn giữ ngƣời tài ở lại, một số cán bộ chủ chốt đã rời bỏ BĐT.
- Về cơ hội thăng tiến, ngƣời lao động ít có cơ hội thăng tiến trong công ty. Điều này có thể dẫn đến chảy máu chất xám trong công ty, không tốt cho động lực lao động hiện tại. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Phúc lợi và dịch vụ: Việc sử dụng quỹ phúc lợi chƣa thực sự mang lại hiệu quả. - Môi trƣờng và điều kiện làm việc: Do cơ sở vật chất còn nhiều thiếu thốn và
79
chƣa đƣợc đảm bảo, không gian làm việc một phòng có thể lên tới 08 ngƣời, ảnh hƣởng đến sự thuận tiện của khách hàng và cán bộ, nhân viên khi thực hiện nghiệp vụ.
- Về cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, phần lớn nhân viên đánh giá khá thấp về vấn đề này. Ngƣời lao động gần nhƣ không đƣợc đào tạo cao hơn về chuyên môn và với những ngƣời đƣợc đào tạo thì kết quả sau khi đào tạo chƣa đƣợc áp dụng rộng rãi cho lắm, điều này ảnh hƣởng đến công việc của ngƣời lao động, không tạo ra đƣợc động lực cho họ. Ban lãnh đạo công ty cần quan tâm hơn nữa tới việc đào tạo nhân viên.
- Việc quản lý, xắp xếp cán bộ chƣa đƣợc hợp lý, những cán bộ vững về nghiệp vụ thì thƣờng phải gánh vác nhiều công việc hơn nhƣ vừa quản lý vừa phải hoạt động địa bàn dẫn đến sự chồng chéo trong khi thực hiện.
- Cơ chế quản lý quan liêu theo thời kỳ trƣớc khi đổi mới vẫn tồn tại và ít nhiều ảnh hƣởng đến hoạt động chung của BĐT trong môi trƣờng cạnh tranh hiện nay.
- Về đánh giá việc tạo động lực cho ngƣời lao động: Vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động chƣa từng đƣợc xem xét chính thức tại BĐT. Ban lãnh đạo tuy có coi trọng việc ổn định tinh thần làm việc cho ngƣời lao động nhƣng mới chỉ ở việc “duy trì” chứ chƣa ở mức “nâng cao”.
+ Nguyên nhân:Qua việc áp dụng học thuyết hai nhân tố của Herzberg thì có
thể thấy, Ban Lãnh đạo BĐT mới chỉ quan tâm giải quyết một phần các nhân tố thuộc nhóm nhân tố duy trì chứ chƣa giải quyết đƣợc nhóm nhân tố động viên. Ngay cả một vài nhân tố thuộc nhóm nhân tố duy trì vẫn chƣa đƣợc thực hiện. Điều này có nghĩa là công ty chƣa giải quyết tốt sự bất mãn của cán bộ, công nhân viên.
* Những nguyên nhân chính
- Bƣu điện tỉnh Lạng Sơn là một đơn vị thành viên của Tổng công ty Bƣu chính - Viễn thông nên việc tính và phân chia lợi nhuận, cũng nhƣ việc phân bổ quỹ lƣơng, quỹ thƣởng cho BĐT phụ thuộc một phần vào tình hình kinh doanh của các công ty thành viên và của Tổng công ty.
- Một số cán bộ, nhân viên hiểu sai về các hình thức chính sách tạo động lực