Giải pháp 1: Về cơng tác thu hút nguồn nhân lực.
3.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển của PCSG
Một là, để các phong trào: văn nghệ, hội thi, thăm hỏi, chăm lo sức khỏe và đời sống CBCNV …. thêm sơi nổi phải cĩ sự phối hợp đồng bộ giữa Cơng đồn, Đồn thanh niên, Đảng bộ và Hội phụ nữ của Cơng ty, trong đĩ Hội phụ nữđĩng vai trị là chủđạo cho các hoạt động trên.
Hai là ngồi lực lượng lao động trẻ dưới 30 tuổi, PCSG cịn cĩ một lực lượng lao động kỳ cựu hơn trong độ tuổi từ 30-49 tuổi (306 người chiếm 67,01%). Đây là những lớp đàn anh, đàn chị cĩ rất nhiều kinh nghiệm trong nghề, do đĩ cần tranh thủ sự đĩng gĩp và tiếp thu kinh nghiệm của họ, đồng thời phải cĩ chiến lược về nguồn nhân lực bổ sung một khi thế hệ này về hưu.
70
3.2.2 Đề xuất quyền chủđộng tuyển dụng, xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học, phù hợp với yêu cầu phát triển nguồn nhân lực của PCSG
Một là, Tổng Cơng ty Điện lực TP.HCM nên giao quyền tuyển dụng nhân sự cho Điện lực, để Điện lực cĩ thể chủ động đáp ứng nhu cầu nhân sự của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Hai là, việc tuyển chọn được nhân viên cĩ khả năng và bố trí họ vào những cơng việc phù hợp là hết sức quan trọng, nĩ cĩ ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bởi vì dù máy mĩc trang thiết bị cĩ hiện đại đến đâu đi nữa mà khơng cĩ người biết sử dụng thì chúng cũng trở thành vơ dụng.
Ba là, mục tiêu cuối cùng của việc tuyển dụng nhân viên là làm sao tuyển được những nhân viên giỏi, cĩ năng lực, đáp ứng được nhu cầu cơng việc nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và kích thích cơng nhân viên làm việc hết mình. Tác giả xin đề xuất Quy trình tuyển dụng để Điện lực Sài Gịn tham khảo và quan tâm thêm trong quá trình tuyển dụng (tham khảo phụ lục 8- Quy trình tuyển dụng đề xuất) nhằm đạt được mục tiêu của mình
Các lưu ý khi tiến hành quy trình tuyển dụng:
Việc tuyển dụng phải dựa trên nhu cầu cần thiết. Do vậy trong kế hoạch tuyển dụng phải xác định được nhu cầu cần tuyển dụng. Muốn thế, Điện lực Sài Gịn phải dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh, định biên lao động và phải xây dựng được bảng mơ tả cơng việc một cách cụ thể cho các chức danh cần tuyển. Cần thành lập Hội đồng tuyển dụng gồm: Bam Giám đốc, Cơng đồn, trưởng phịng Tổ chức & Nhân sự và các phịng đội liên quan cĩ nhu cầu tuyển dụng. Thơng báo cơng khai việc tuyển dụng, thơng tin phải bao gồm: Số lượng và chức danh cần tuyển, điều kiện ứng viên cần phải cĩ, các giấy tờ của hồ sơ đăng ký dự tuyển, thời gian thu nhận hồ sơ và tổ chức tuyển chọn.
Hội đồng tuyển dụng sẽ tổ chức phỏng vấn và xét tuyển.
3.2.3 Hồn thiện cơng tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực
Do chưa thực hiện một cách chính thức Bảng mơ tả cơng việc, Bảng tiêu chuẩn cơng việc nên dẫn tới việc đăng tuyển cịn chung chung và hậu quả là cĩ những trường
71
hợp sau khi đã trúng tuyển, đi làm rồi nhưng họ nhận thấy cơng việc khơng phù hợp nên đã nghỉ việc và dẫn tới lại phải lấy tiếp những người sau. Do đĩ trong quá trình tuyển dụng cần phải xây dựng Bảng mơ tả cơng việc và Bảng tiêu chuẩn cơng việc. Tác giả đề xuất bảng mơ tả cơng việc và tiêu chuẩn cơng việc của Trưởng phịng kế hoạch và vật tư theo phụ lục 9
- Trong Bảng mơ tả cơng việc cần phải cĩ các nội dung như sau:
+ Nhận diện cơng việc: tên cơng việc; mã số cơng việc; nhân viên thực hiện cơng việc; cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện cơng việc; người thực hiện và người duyệt bảng mơ tả cơng việc.
+ Tĩm tắt cơng việc: mơ tả thực chất đĩ là cơng việc gì. Bảng tĩm tắt cơng việc này là do Trưởng các ban thực hiện sau đĩ gửi về Phịng Tổ chức Nhân sự.
+ Chức năng, trách nhiệm trong cơng việc: nên liệt kê từng chức năng nhiệm vụ chính sau đĩ nên giải thích các cơng việc cụ thể cần thực hiện.
+ Quyền hành của người thực hiện cơng việc: nên xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự.
+ Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện cơng việc. + Điều kiện làm việc.
• Hiệu quả của việc thực hiện giải pháp:
- Nhờ hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả mà các cấp quản trị cĩ thể chuẩn bị cho mình một đội ngũ nhân lực đúng người, đúng việc và đúng lúc thỏa mãn các mục tiêu mà PC Sài Gịn đã đưa ra
- Hạn chế hình thức tuyển dụng qua bạn bè, bà con của nhân viên nhằm giảm thiểu tối đa những tiêu cực phát sinh như hình thành bè nhĩm, phát sinh mâu thẫu giữa các nhân viên
- Sẽ tiết kiệm khoản chi phí lớn từ đào tạo, nếu Cơng ty Điện lực Sài Gịn tuyển dụng được những nhân viên thật sự cĩ kiến thức và chuyên mơn vững chắc, giảm thiểu được những rủi ro do sơ sĩt, yếu kém của nhân viên
72 • Điều kiện thực hiện giải pháp:
- Để hoạch định nguồn nhân lực tốt, cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty Điện lực Sài Gịn cần phải hệ thống hĩa các cơng việc thơng qua các kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm địi hỏi cho từng trình độ; phối hợp với giám đốc, trưởng bộ phận nhằm xác định yêu cầu về chất lượng trên cơ sở hệ thống tiêu chuẩn các cơng việc. Từ đĩ, cĩ định hướng đề ra các kế hoạch nhân lực trong tương lai
- Nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ kế hoạch chiến lược của Tập Đồn Điện lực Việt Nam, tham gia vào tiến trình soạn thảo cũng như thực hiện các kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực
- Các phịng, ban phải cĩ sự phối hợp chặt chẽ với phịng Tổ chức và Nhân sự trong việc lập kế hoạch tuyển dụng, xác định nhu cầu và thời điểm tuyển dụng
Giải pháp 2: vềđào tạo và phát triển nguồn nhân lực (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.2.4 Hồn thiện cơng tác đào tạo phù hợp với yêu cầu thực tế của PCSG
Với thực trạng nhưĐiện lực Sài Gịn như hiện nay, nhằm tạo động lực thúc đẩy nhân sự, tác giả xin đề xuất một số ý kiến trong việc đào tạo và phát triển nhân sự như sau:
Muốn thực hiện tốt cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tương lai, Điện lực cần thiết phải lập một kế hoạch đào tạo và phát triển một cách chi tiết và cụ thể cho từng năm. Kế hoạch này phải được hoạch định trên cơ sở những căn cứ chính xác và lâu dài.
Phải xác định xem cĩ bao nhiêu người cần đào tạo, đào tạo ở trình độ nào, ngành nghề nào,... Do đĩ việc hoạch định cho nguồn nhân lực rất quan trọng và là sự sống cịn của một doanh nghiệp mà khi đất nước đang trên đà phát triển và hội nhập trong cơ chế thị trường hiện nay.
Tổ chức thi tuyển vào các chức danh quan trọng trong bộ máy quản lý để xác định năng lực, kỹ năng tạo tính cạnh tranh lành mạnh, dân chủ… nhằm thúc đẩy sản
73
xuất kinh doanh tại đơn vị, tăng thêm thu nhập cho cán bộ cơng nhân viên trong điện lực.
* Những cơng việc cần làm:
Điện lực cần phối hợp đồng bộ các cơng việc sau:
Nghiên cứu kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm và phương hướng phát triển trong 05 năm tiếp theo và định hướng cho kế hoạch 10 năm để xác định xem phát sinh những cơng việc mới nào, những cơng việc nào phải đào tạo mới hoặc đào tạo lại để nhân viên đĩ cĩ thể đảm trách được cơng việc. Đối với những nhân viên quản lý cần bổ sung kiến thức điều hành quản lý cho họ. Phân tích những biến đổi của yếu tố bên ngồi như kinh tế chính trị, văn hĩa xã hội, khoa học kỹ thuật, cơng nghệ ... sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của Điện lực.
Đánh giá khả năng, năng lực của các nhân viên thơng qua bằng cấp và hiệu quả làm việc. Từ đĩ cĩ chính sách đào tạo phù hợp nhằm phát triển năng lực của CBCNV phục vụ cho Điện lực.
Những nhân viên làm việc khơng cĩ hiệu quả nên cho những nhân viên khác làm việc tốt kèm tại chỗ, hình thức này nên phổ biến cho tất cả cơng nhân viên trong Điện lực.
Đối với những nhân viên mới được tuyển dụng, ngồi chương trình huấn luyện ba bước như hiện nay, bộ phận nhân sự cần chú ý quan tâm nhiều hơn, giúp đỡ họ vững tin và thấy được sự quan tâm của đơn vịđối với bản thân mình. Như vậy các nhân viên đĩ sẽ nhanh chĩng nắm bắt được cơng việc và sẽ dốc sức làm việc hết mình và cĩ trách nhiệm cho Điện lực.
Theo như kết quả khảo sát thực tế tại cơng ty thì Điện lực Sài Gịn nên chú trọng đào tạo nhiều hơn về kỹ năng ngoại ngữ và kỹ năng tin học cho người lao động để cĩ thể nâng cao năng suất lao động cũng như kịp thời ứng dụng khoa học kỹ thuật mới phục vụ cho nhu cầu cơng việc
74
Phương pháp dạy kèm: Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ, thực tập viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ thay thế. Những người này hướng dẫn cho thực tập viên thực hiện các vấn đề thuộc trách nhiệm của họ.
Tuy nhiên, cĩ được thuận lợi này nhưng cũng cĩ mặt bất lợi khác như: người kế thừa thường khơng phát huy hết khả năng cũng như tính sáng tạo
Phương pháp hội nghị: Đây là phương pháp thảo luận nhằm huấn luyện các học viên tham gia giải quyết các vấn đề, đưa các tình huống để cùng nhau sơi nổi đĩng gĩp ý kiến.
Phương pháp ứng xử: Phương pháp này địi hỏi phải cĩ sự nhanh nhẹn khi tiếp xúc cơng việc và lối ứng xử đối với mọi người xung quanh. Qua đĩ thấy được tầm quan trọng của người lãnh đạo cơng việc.
Phương pháp khác: Đào tạo từ xa, học tại chức, ... để hồn thiện khả năng quản lý của mình, từđĩ áp dụng vào thực tiễn xây dựng.
c) Phương pháp đào tạo đối với cơng nhân kỹ thuật
Đào tạo tại chỗ hay đào tạo trong lúc làm việc mà chúng ta gọi là “kèm cặp”: Cơng nhân làm việc chung với những người cĩ kinh nghiệm lâu năm. Cơng nhân vừa làm vừa nghe và quan sát cơng việc, kèm theo những lời chỉ dẫn. Phương pháp này hiệu quả khi cấp trên cĩ trách nhiệm và cấp dưới phải biết lắng nghe.
Phương pháp luân phiên cơng tác là luân chuyển cơng nhân viên từ cơng tác này sang cơng tác khác để mọi nhân viên đều cĩ khả năng làm việc ở nhiều vị trí cơng việc khác nhau.
Phương pháp giảng dạy theo thứ tự chương trình: Kết hợp chặt chẽ với các trường học xây dựng nội dung và chương trình đào tạo nâng bậc nghề cho cơng nhân kỹ thuật.
Thời gian đào tạo cho hai đối tượng trên tùy thuộc vào nội dung và phương pháp đào tạo mà cĩ thể dài hay ngắn. Đối với việc đào tạo tại nơi sản xuất, người lập kế hoạch cần tính tốn thời gian để khơng phải mất nhiều chi phí mà người lao động vẫn cĩ thể tiếp thu và hồn thành nội dung cần đào tạo.
75
3.2.5 Thực hiện nghiêm túc cơng tác đánh giá sau đào tạo:
Việc đánh giá các khĩa học, các hoạt động đào tạo hoặc tồn bộ chương trình là cần thiết. Nhờ các hoạt động này ta cĩ thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lượng, hiệu quảđào tạo thơng qua phương pháp cụ thể. Tác giả xin đề xuất phương pháp học viên tự đánh giá. Mẫu đánh giá cĩ thể được sử dụng ở giữa và cuối khĩa học (tham khảo phụ lục 10 bảng đánh giá của nhân viên đối với chương trình đào tạo)
Đồng thời, cơng ty cử cán bộ, nhân viên phối hợp chặt chẽ với trung tâm đào tạo để theo dõi và đánh giá cán bộ nhân viên trong quá trình đào tạo và sau đào tạo để hạn chế tối đa việc thiếu trách nhiệm của CBCNV khi được cửđi đào tạo.
• Hiệu quả của việc thực hiện giải pháp: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Tạo điều kiện cho CBCNV định hướng nghề nghiệp theo sở trường, khả năng của bản thân và đĩng gĩp cao nhất cho điện lực
- Tạo được nền tảng kiến thức, kỹ năng vững chắc cho CBCNV trong quá trình làm việc cũng như quá trình xem xét bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo quản lý
• Điều kiện thực hiện giải pháp:
- Sự quan tâm và sự chỉ đạo sâu sát của các cấp lãnh đạo trong việc đầu tư cơng tác đào tạo
- Cần phải xác định rõ với CBCNV về tinh thần học tập để hồn thiện và phát triển bản thân, gĩp phần vào sự phát triển của Cơng ty Điện lực Sài Gịn nĩi riêng và ngành điện nĩi chung
- Tăng cường đội ngũ CBCNV làm cơng tác đào tạo Giải pháp 3: Về chính sách duy trì nguồn nhân lực:
3.2.6 Chuẩn xác trong cơng tác đánh giá thành tích cơng tác nhân viên:
Áp dụng phương pháp phân tích định lượng đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên
76
Kết quả đánh giá sẽ là những cơ sở cho việc tuyển mộ, tuyển chọn và cũng là cơ sở cho việc đề xuất khả năng thăng tiến của nhân viên.
Nhờ việc đánh giá này mà nhà quản trị biết được những thiếu sĩt, khiếm khuyết của nhân viên. Từđĩ cĩ kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao cho họ. Các dữ kiện đánh giá sẽ thể hiện được các điểm mạnh, điểm yếu cũng như tiềm năng của nhân viên. Từ đĩ nhà quản trị cĩ biện pháp giúp họ phát triển và thăng tiến nghề nghiệp.
Đây cũng là cơ sở cho việc chi trả lương một cách cơng bằng.
Ngồi ra việc đánh giá thành tích cơng tác cũng là yếu tố quan trọng trong việc quyết định thăng chức, giáng chức, hết hạn hợp đồng hay thuyên chuyển cơng tác.
Việc đánh giá thành tích cơng tác phải được thực hiện một cách cĩ hiệu quả nhất. Đây là một cơng việc hết sức khĩ khăn, vậy làm thế nào để cĩ thể đánh giá một cách khách quan và đúng mực, muốn vậy phải xây dựng cho mình một quy chế rõ ràng để đánh giá năng lực cơng việc. Nhằm nâng cao chất lượng của việc đánh giá thành tích cơng tác tại Điện lực Sài Gịn, tác giả xin đề xuất một số ý kiến như sau:
Các cán bộ quản lý tại các phịng đội phải được huấn luyện và đào tạo về việc đánh giá thành tích cơng tác. Đây là những người tổ chức đánh giá đầu tiên cho