3.4.2.1. Ý định học tập (learning intent)
Lý thuyết về nguồn lực tri thức (Barney, 1991; Grant, 1996) cho rằng tri thức là tài sản chiến lược quan trọng của doanh nghiệp, tài sản tạo nên lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Do vậy, các doanh nghiệp luôn bị thôi thúc sở hữu được các nguồn lực tri thức mong muốn. Điều này chứa đựng trong động lực của doanh nghiệp thông qua: ý định tự nghiên cứu sáng tạo, ý định giao dịch trên thị trường hay là ý định học tập từ các doanh nghiệp khác. Trong đó, ý định học tập từ các doanh nghiệp khác là động lực phổ
biến và có khả năng hiện thực hóa nhất trong việc làm giàu kho tri thức của mình (Sheng-Tun & Minh-Hong, 2009).
Ý định học tập được hiểu là sự mong muốn và sẵn sàng của các doanh nghiệp đối với việc học tập thu nhận tri thức từđối tác hay từ môi trường kinh doanh (Hamel, 1991).
Hình 3.2: Mô tả quá trình học tập thu nhận tri thức tiếp thị từ các công ty mẹ
nước ngoài H9+ H8+ H7+ H5+ H6 + H3+ H2+ H1+ Ý định học tập (LI) Nỗ lực quan sát (OE) Kiểm soát tổ chức (OC) Văn hóa nghiệp chủ (EC) Tri thức tiếp thị sáng tạo thu nhận được (GMK) Đổi mới tiếp thị (MI) H4+ Tri thức tiếp thị thích nghi thu nhận được (AMK)
84
Nó phản ánh xu hướng ban đầu của các doanh nghiệp trong liên minh nhằm mô tả sự
hợp tác như là cơ hội để học tập. Ý định học tập là một lực điều khiển chính nằm phía sau nguồn lực được phân bổ cho học tập (Kalling, 2003). Theo Tsang (1999), ý định học tập không cần thiết cho học tập trong một vài tình huống như là học tập từ kinh nghiệp (experimental learning). Tuy nhiên, sự hiện diện của ý định học tập trong doanh nghiệp là bước đầu tiên theo hướng học tập hiệu quả (Garvin, 1993). Nhưđã đề cập ở
phần trước, một trong những lý do quan trọng để thành lập JVs là học tập và thu nhận tri thức từ đối tác. Do đó, học tập phải là ý định có nhận thức (conscious intent) nhằm
điều khiển những hành vi liên quan. Hau & Evangelista (2007), Pérez-Nordtvedt & ctg (2008) chỉ ra rằng ý định học tập của doanh nghiệp ở mức cao thì sẽ thúc đẩy sự thu nhận tri thức giữa các tổ chức một cách hiệu quả. Ý định học tập của doanh nghiệp
được phản ánh thông qua sự quan tâm và cam kết của lãnh đạo cấp cao trong việc đảm bảo triển khai các nguồn lực cần thiết nhằm thực hiện việc thu nhận tri thức (Tsang, 2002).
Goold & ctg (1994) cho rằng điều kiện tiên quyết cho việc học tập thành công là nhận thức được nhu cầu của việc học. Đểđạt được mục tiêu học tập, doanh nghiệp phải xem học tập như là một chiến lược quan trọng, rõ ràng và phải kiến tạo được những cơ chế
và hệ thống để hỗ trợ việc học tập diễn ra hiệu quả (Ghoshal, 1987). Việc học tập thu nhận tri thức từđối tác là qúa trình mà trong đó yêu cầu các nguồn lực phải được đáp
ứng để đạt được mục tiêu mong muốn. Một cách cụ thể, các nguồn lực này gồm thời gian quản lý, kiểm soát (control), sự quan sát (overseeing) và những nỗ lực cần thiết (Pucik, 1988). Như vậy, ý muốn học tập thu nhận tri thức từ đối tác sẽ thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực quan sát và kiểm soát quá trình học tập nhằm đạt được mục tiêu mong muốn. Do đó, có thể phát biểu rằng:
H1: Ý định học tập (LI) có tác động tích cực đến nỗ lực quan sát (OE) của người lao
động nói chung trong các công ty liên doanh
H2: Ý định học tập (LI) có tác động tích cực đến kiểm soát tổ chức (OC) về học tập của các công ty liên doanh
85
3.4.2.2. Kiểm soát tổ chức (organizational control)
Nhằm kiểm soát hành vi của người lao động, hầu hết các doanh nghiệp thường sử dụng kết hợp các cơ chế, bao gồm giám sát cá nhân (personal supervision), các quá trình chuẩn (standard operating procedures), các bảng mô tả công việc (position descriptions), đo lường hoạt động (performance measurement) và các hệ thống thưởng (reward systems). Một cách tổng quan, các cơ chế này tạo nên hệ thống kiểm soát tổ
chức (organizational control system, Flamholtz & ctg, 1985).
Kiểm soát tổ chức được hiểu là những cố gắng của việc quản lý nhằm hướng các hoạt
động của cá nhân sao cho phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp (Flamholtz & ctg, 1985; King & Marks Jr, 2008). Theo Jaworski (1988), kiểm soát tổ chức bao gồm thiết lập những tiêu chuẩn, theo dõi và có những hành động can thiệp kịp thời khi có sự
chệch hướng giữa tiêu chuẩn được thiết lập và thực tế. Như vậy, kiểm soát tổ chức theo hướng mục tiêu (goal-oriented), nghĩa là tác động lên người lao động sao cho hành vi và quyết định của người lao động phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Hệ thống kiểm soát là các quá trình và kỹ thuật nhằm đạt mục tiêu phù hợp và có thểđược thiết kế cho các cấp độảnh hưởng khác nhau: cá nhân, nhóm, đơn vị và toàn thể tổ chức (Flamholtz & ctg, 1985). Kiểm soát được phân loại theo nhiều cách khác nhau. Ví dụ: chính thức và không chính thức (formal and imformal control) (Anthony & ctg, 1989), kiểm soát hành vi và kết quả (output and behavior controls) (Ouchi, 1979), kiểm soát xã hội và hành chính (administrative and social controls) (Hopwood, 1976), kiểm soát nghiệp
đoàn và quan liêu (bureaucracy and clan control) (Ouchi, 1979), kiểm soát cá nhân và hành động, kết quả (results, action and personal controls) (Merchant, 1985).
Tổ chức là tập hợp các cá nhân với những mục tiêu và sở thích riêng. Do vậy, tổ chức phải tác động hoặc là kiểm soát hành vi của các cá nhân theo hướng mục tiêu chung và những nỗ lực của mọi người cần sự thống nhất và có định hướng (Flamholtz & ctg, 1985). Kiểm soát tổ chức sẽ thúc đẩy thực hiện các kế hoạch chiến lược. Makhija & Ganesh (1997) tranh luận rằng để việc thu nhận tri thức trong liên minh chiến lược diễn ra, các đối tác cần tham dự một cách tích cực trong các quá trình mà trong đó tri thức
86
tồn tại. Như vậy, hệ thống kiểm soát tổ chức được xây dựng với mục tiêu tác động lên hành vi của người lao động trong tổ chức. Đồng thời, doanh nghiệp cần phải kiểm soát
được việc học tập và thu nhận những tri thức cần thiết với mình. Bởi vì, không phải tri thức nào cũng giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh, chỉ những tri thức đạt tiêu chuẩn VRIN (valuable, rare, immitable và non-substituable; Barney, 1991; Grant, 1996)) thì mới cần thiết đối với doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần hướng người lao động của mình chỉ thu nhận những tri thức này.
Có một vài cách thức mà theo đó hệ thống kiểm soát được đề xuất là liên quan đến học tập tổ chức. Markus & Pfeffer (1983) đề xuất rằng hệ thống kiểm soát thay đổi nhằm phản ứng lại với những thay đổi chiến lược của tổ chức ở cách thụđộng (reactive), và có thểđược sử dụng như là một lực lượng nhằm bảo vệ thực tiễn đang tồn tại (Argyris, 1990). Trong nghiên cứu nhằm xác định những cách thức mà qua đó hệ thống kiểm soát quan hệ tích cực với học tập tổ chức, Simon (1990, 1995) định nghĩa học tập tổ
chức là những cách thức mà doanh nghiệp điều chỉnh đối với thực tế và sử dụng tri thức nhằm cải thiện mối tương quan giữa doanh nghiệp với môi trường. Simons (1995) cho rằng hệ thống kiểm soát truyền thống được thiết kế nhằm thông báo với lãnh đạo khi sự việc diễn ra không đúng hay là những hành động không tương thích với kế
hoạch đề ra; vì vậy, nó thúc đẩy kiểu học tập thích nghi (adaptive learning). Vai trò của hệ thống kiểm soát là phát hiện những sai lệch và tìm kiếm các giải pháp. Việc sử dụng các công cụ kiểm soát và những thông tin được cung cấp bởi các công cụ này được sử
dụng nhằm sửa chữa những sai sót. Như vậy, học tập thích nghi đã diễn ra. Do vậy có thể phát biểu rằng:
H3: Kiểm soát tổ chức (OC) của công ty liên doanh có tác động tích cực đến việc thu nhận tri thức tiếp thị thích nghi (AMK) từ doanh nghiệp mẹ nước ngoài
3.4.2.3. Nỗ lực quan sát (Overseeing effort):
Trong một nghiên cứu về thu nhận tri thức giữa công ty liên doanh và công ty mẹ, Tsang (2002) định nghĩa Overseeing effort là sự giám sát từ các công ty mẹđối với các
87
công ty liên doanh. Tuy nhiên, ở chiều hướng ngược lại công ty liên doanh đối với công ty mẹ như trong nghiên cứu này, từ Overseeing effort được hiểu là sự nỗ lực quan sát của người lao động nói chung trong công ty liên doanh đối với công ty mẹ nhằm thu nhận những tri thức tiếp thị mong muốn.
Như vậy, nỗ lực quan sát là việc quan sát, theo dõi, tìm hiểu của người lao động nói chung trong liên doanh đối với các hoạt động của công ty mẹ nhằm tìm kiếm và thu nhận tri thức mong muốn. Inkpen (1996) cho rằng mối quan hệ giữa công ty mẹ - công ty liên doanh có một vai trò quan trọng trong quản trị tri thức. Vai trò này càng đặc biệt quan trọng khi khoảng cách địa lý giữa các công ty này càng lớn (Tsang, 2002). Tương tác giữa công ty liên doanh và công ty mẹ tạo nên môi trường xã hội cần thiết để thông qua đó tri thức từ công ty mẹ có cơ hội lan tỏa và đi xa hơn khỏi giới hạn của mình (Inkpen, 1996). Mối quan hệ này cung cấp nền tảng cho việc hình thành một cộng đồng thực tiễn (community of practices). Cộng đồng thực tiễn là một nhóm các cá nhân không nhất thiết chỉ tồn tại trong giới hạn của một doanh nghiệp, có thể tồn tại đồng thời ở cả công ty liên doanh và công ty mẹ, các thành viên chia sẻ tri thức và mong muốn được thử thách với các mục tiêu tổ chức (Inkpen, 1996). Việc cố gắng dành nhiều thời gian vào việc đọc, trao đổi các thông tin về tiếp thị cũng như thăm viếng để
tìm hiểu hoạt động tiếp thị bởi người lao động nói chung từ công ty liên doanh sẽ giúp công ty thu nhận được tri thức tiếp thị từ doanh nghiệp mẹ nước ngoài. Do vậy, có thể phát biểu rằng:
H4: Nỗ lực quan sát (OE) của người lao động nói chung trong công ty liên doanh có tác động tích cực đến việc thu nhận tri thức tiếp thị (GMK) sáng tạo từ doanh nghiệp mẹ nước ngoài
3.4.2.4. Văn hóa nghiệp chủ (entrepreneurial culture)
Công ty liên doanh quốc tế (IJVs) được xem là nơi hiện diện của ít nhất của hai loại hình văn hóa, chúng tương tác với nhau để tạo nên một hình thức văn hóa mới. Việc thành công của liên doanh dựa trên sự phát triển một nền văn hóa đồng nhất và chặt
88
chẽ được kết hợp từ các thành tố của các loại hình văn hóa (Carlos, 2005). Trong nghiên cứu này bên cạnh xác định loại hình văn hóa nghiệp chủ (Entrepreneurial culture) có tồn tại trong các công ty liên doanh quốc tế hay không? Nếu có, sẽ xem xét văn hóa này ảnh hưởng như thế nào đến việc thu nhận tri thức tiếp thị từ doanh nghiệp mẹ nước ngoài bởi công ty liên doanh. Văn hóa nghiệp chủ (Entrepreneurial culture) là một loại hình văn hóa doanh nghiệp đánh giá cao sự linh động và hướng ngoại (external focus). Văn hóa này tạo nên một không gian làm việc có đầy đủ thách thức và rủi ro. Các cá nhân phù hợp với doanh nghiệp có loại hình văn hóa này thì thường có
đầy đủ những phẩm chất như là mạnh dạn, giàu nghị lực, hào hứng, sáng tạo và không ngại rủi ro (Lai & Lee, 2007). Có một nhận thức chung rằng văn hóa nghiệp chủ là một yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại và phát triển của các công ty nói chung (Lee & Peterson, 2000). Các yếu tố mô tả bản chất của văn hóa nghiệp chủ là các yếu tố tiếp nhận những phản hồi từ các mối quan hệ hình thành bởi sự tương tác giữa doanh nghiệp và thị
trường và vì vậy tạo nên một điểm tựa cho sự phát triển quá trình nhận thức của các chủ doanh nghiệp và các công ty (Lee & Peterson, 2000).
Văn hóa nghiệp chủ chứa đựng những yếu tố năng động trong quá trình học tập của các doanh nghiệp (Hatch, 1993). Thêm vào đó, các thành phần của văn hóa nghiệp chủảnh hưởng đến khả năng học tập của các doanh nghiệp, ví dụ, cởi mở với những thay đổi sẽ
thúc đẩy các doanh nghiệp khám phá trong môi trường và học tập từ nền văn hóa khác. Vì vậy, văn hóa này thúc đẩy thu nhận tri thức mới (Lee & Peterson, 2000). Trong một nghiên cứu thực nghiệm số đông, Lai & Lee (2007), nhận thấy rằng doanh nghiệp có nền văn hóa nghiệp chủ mạnh thì các hoạt động tri thức diễn ra nhiều hơn. Thực vậy, văn hóa nghiệp chủ thúc đẩy nội hóa, thu nhận những giá trị và tri thức mới dẫn tới sự điều chỉnh hành vi của tổ chức (Hatch, 1993). Bản chất của văn hóa nghiệp chủ là hướng ngoại và mong muốn thay đổi. Do đó doanh nghiệp sẽ nhận thức được sự thay
đổi và phát triển nhanh chóng của tri thức, và vì vậy sẵn sàng khám phá và triển khai các hoạt động nhằm có được tri thức mong muốn. Nghiên cứu của Lai & Lee (2007) cho thấy rằng văn hóa nghiệp chủ tác động trực tiếp và tích cực tới các hoạt động tri thức. Do vậy, trong nghiên cứu hiện tại này, tác giả nhận thấy có cơ sởđề xuất văn hóa
89
nghiệp chủ có vai trò tích cực và trực tiếp đến cả hai cấp độ học tập thích nghi và sáng tạo. Vì vậy, có thể phát biểu rằng:
H5: Văn hóa nghiệp chủ (EC) của công ty liên doanh có tác động tích cực đến việc thu nhận tri thức tiếp thị thích nghi (AMK) từ doanh nghiệp mẹ nước ngoài
H6: Văn hóa nghiệp chủ (EC) của công ty liên doanh có tác động tích cực đến việc thu nhận tri thức tiếp thị sáng tạo (GMK) từ doanh nghiệp mẹ nước ngoài
3.4.2.5. Mối quan hệ giữa Tri thức tiếp thị thích nghi và Tri thức sáng tạo thu nhận được
Miner & Mezias (1996) giải thích rằng trong lý thuyết về học tập tổ chức, có hai dòng nghiên cứu chính: là sự thay đổi về chiều rộng, tiệm tiến (incremental) và sự thay đổi về chiều sâu, bản chất (radical change). Theo đó, các thói quen và hành vi thích ứng của doanh nghiệp là nền tảng cho việc học tập thích nghi (Miner & Mezias, 1996). Ngược lại, đối với thay đổi về chiều sâu, bản chất, yêu cầu doanh nghiệp có cách nhìn mới về thế giới, về thị trường nói chung, hiểu nhiều hơn về khách hàng và hiểu cách nào để quản lý kinh doanh tốt hơn. Học tập thích nghi xuất hiện trong một cấu trúc doanh nghiệp cụ thể, với những quy định cụ thể. Nó dẫn tới mối quan hệ sơ bộ giữa hành vi và kết quả và ảnh hưởng trong một giai đoạn ngắn và chỉ tác động đến một bộ
phận của doanh nghiệp (Fiol & Lyles; Argyris & Schon, 1978; Senge, 1990). Ngược lại, học tập sáng tạo hướng đến điều chỉnh những quy tắc, nhận thức hơn là những hành vi cụ thể. Kết quả của học tập sáng tạo sẽ làm thay đổi nền tảng tri thức của doanh nghiệp với thời gian lâu dài và tác động lên toàn bộ doanh nghiệp. Kiểu học tập này xảy ra thông qua các hoạt động khám phá, phát triển kỹ năng và tầm nhìn. Nó liên quan nhiều hơn đến các quá trình nhận thức (cognitive process) so với học tập thích nghi. Sự khác biệt giữa học tập thích nghi và học tập sáng tạo cho thấy rằng, để học tập sáng tạo xảy ra doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện để thay đổi trạng thái tri thức hiện thời của mình. Điều này giúp doanh nghiệp vượt ra khỏi ranh giới học tập hiện tại để diễn
90
ra. Đồng thời, hai cấp độ học tập này liên quan với nhau và cả hai đều phụ thuộc vào thay đổi không ngừng của nhận thức (Appelbaum & Goransson, 1997). Học tập thích nghi giúp cho doanh nghiệp tồn tại, thích nghi với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Điều này làm nền tảng cho doanh nghiệp học tập ở cấp cao hơn nhằm xác định cách thức cũng như chiến lược hoạt động ở tương lai (Chiva & ctg, 2010). Do đó, có thể phát biểu rằng:
H7: Tri thức tiếp thị thích nghi thu nhận được (AMK) có tác động tích cực đến việc thu nhận tri thức tiếp thị sáng tạo (GMK) của công ty liên doanh
3.4.2.6. Mối quan hệ giữa Tri thức tiếp thị thu nhận được (thích nghi và sáng tạo) và Đổi mới tiếp thị
Nhưđã phân tích ở chương 2, học tập tổ chức đề cập đến sự phát triển tri thức và tầm