Liên minh chiến lược là hình thức hợp tác giữa các tổ chức kinh tế có từ lâu đời và trở
nên quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu khi thế giới bước vào thế kỷ 20 (Mowery & ctg, 1996). Đặc biệt ở thời kỳ cách mạng công nghiệp, nó là hình thức mà các doanh nghiệp hợp tác với nhau để thực hiện các dự án lớn như là khai mỏ, xây dựng đường sắt (Hau, 2004). Tuy nhiên, trong vòng các thập kỷ qua, nhân loại mới chứng kiến sự
58
đây, kể cả đến thời điểm chiến tranh thế lần thứ II, liên minh thường bị hạn chế bởi vị
trí địa lý (Sharma, 1998). Tuy vậy; đến nay, ranh giới địa lý không còn là một trở ngại nữa, thế giới đang trở nên phẳng hơn ở nhiều ý nghĩa (Friedman, 2005). Lý do để giải thích cho sự gia tăng này: cạnh tranh trong phạm vi toàn cầu ngày càng tăng, sự thay
đổi về chính trị cũng như sự phát triển vượt bậc của khoa học kỹ thuật. Tuy nhiên, theo Bleeke & Ernst (1995) mức thất bại của các liên minh nằm ở mức 25% mỗi năm ở nữa
đầu thập niên 1990s và tỷ lệ không dừng lại ở mức đó. Có nhiều lý do để giải thích cho sự thất bại này, đó là sự va chạm giữa các văn hóa khác nhau trong cùng một tổ chức,
đó là sự thiếu niềm tin lẫn nhau giữa các bên tham gia, đó là sự thiếu đồng bộ trong quản lý ….(Elmuti & Kathawala, 2001).
Peter Drucker, người được xem là cha đẻ của lý thuyết quản lý, đã tổng kết rằng sự
thay đổi lớn nhất trong văn hóa hợp tác và cách thức điều hành kinh doanh, có lẽđó là sự gia tăng nhanh chóng không phải nằm ở quyền sở hữu mà nằm ở sự cộng tác (Elmuti & Kathawala, 2001). Trong khi đó, Reid & ctg (2001) nhận định rằng nguyên nhân các công ty liên kết với nhau là do sự cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu ngày càng quyết liệt; sự giảm thiểu các rào cản pháp luật, định chế cũng như sự mong đợi dịch vụ, sản phẩm ngày càng cao của người tiêu dùng. Thật vậy, Dussauge & ctg (2000) biện luận rằng, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp xuất phát từ khả năng có được các nguồn lực quan trọng, đặc biệt là nguồn lực tri thức. Tuy nhiên, các doanh nghiệp rất khó khăn để có thể tự tạo ra tất cả các nguồn lực cần thiết cho việc thúc đẩy sự phát triển. Thay vào đó, sự hợp tác giữa các doanh nghiệp sở hữu các nguồn lực khác nhau là rất cần thiết, nhằm bổ sung sự thiếu hụt cho nhau. Do đó, sự hợp tác đem lại lợi ích cho các bên tham gia. Liên minh được đánh giá là cách nhanh nhất để đạt được những mục tiêu chiến lược (Glaister, 1996), hạ giá thành sản phẩm, tăng doanh thu (Reid & ctg, 2001), tiếp nhận công nghệ mới nhanh chóng, thâm nhập thị trường, vượt qua các rào cản pháp lý (Elmuti & Kathawala, 2001).
Theo Tsang (1999, p.212) “một liên minh chiến lược được định nghĩa là sự hợp tác lâu dài giữa hai hay nhiều doanh nghiệp mà nó cam kết trong hoạt động kinh doanh, hoặc
59
hoạt động hỗ trợ nhằm thu lại lợi ích cho các bên”. Liên minh chiến lược được thể hiện dưới nhiều hình thức, ví dụ: liên doanh, nhượng quyền thương hiệu, trao đổi kỹ thuật.
2.4.1.1. Tham gia liên minh từđộng lực tri thức
Một động lực quan trọng nằm phía sau việc hình thành các liên minh chiến lược là truy cập vào các nguồn lực có giá trị của đối tác. Tri thức là một trong những nguồn lực quan trọng mà các doanh nghiệp luôn tìm kiếm (Grant, 1996). Lý thuyết về sự phụ
thuộc nguồn lực cho thấy rằng, nếu một doanh nghiệp thiếu hụt một loại hình tri thức nào đó và việc sở hữu loại tri thức này rất quan trọng cho việc tìm kiếm và duy trì lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp sẽ thực hiện những hành động để có được tri thức cần thiết đó, và điều này thúc đẩy việc hình thành liên minh (Eisenhardt & Schoonhoven, 1996). Reid, & ctg (2001) dẫn lời Dierickx & Cool (1989) rằng các doanh nghiệp dựa trên nền tảng tri thức được khuyến khích để tăng cường kho tri thức của mình ở mức nhanh chóng có thể với mục đích nâng cấp lợi thế cạnh tranh. Sự hợp tác giữa các bên có kỹ năng và nền tảng tri thức khác nhau, tạo cơ hội cho các bên có thể truy cập hay học tập tri thức của nhau (Inkpen, 1998). Tuy nhiên, theo Inkpen, việc học thông qua liên doanh rất khó, hay dễ thất bại.
Đối với các công ty từ các nước phát triển và các nước đang phát triển, thường có khoảng cách rất lớn về công nghệ giữa các đối tác. Do vậy, mục tiêu của các bên là khác nhau. Trong một nghiên cứu thực địa ở Trung Quốc, Tsang (1999) nhận thấy rằng các công ty từ các nước đang phát triển, thường học các kỹ năng, công nghệ, tri thức cũng như hệ thống quản lý của đối tác. Trong khi đó đối tác từ nước ngoài học về các kinh nghiệm hoạt động kinh doanh, cách triển khai các loại công nghệ kỹ thuật mới và việc hoạt động kinh doanh ở môi trường mới.
60
2.4.1.2. Nền tảng học tập trong công ty liên doanh quốc tế (IJVs)
Liên doanh quốc tế là một hình thức của chiến lược liên doanh mà các doanh nghiệp từ
các nước khác nhau hợp tác với nhau nhằm theo đuổi những mục tiêu chiến lược cho mình. Việc liên doanh quốc tế đã trở thành một vấn đề trong nền kinh tế đương đại toàn cầu (Elmuti & Kathawala, 2001). Các đối tác đóng góp tri thức và năng lực có
được qua các hình thức công nghệ, nhân lực hoặc là quá trình kinh doanh. Các bên tìm kiếm những bổ sung cho mình từđối tác.
Công ty liên doanh quốc tế (IJVs) được hiểu là do hai hay nhiều doanh nghiệp từ các nước khác nhau đóng góp nguồn lực để phát triển một công ty mới cùng sở hữu và cùng quản lý (Reid & ctg, 2001). IJVs được ghi nhận như là phương tiện để cung cấp cơ hội cho các bên đối tác có thể truy cập tri thức của nhau và phát triển tri thức (Beamish & Berdrow, 2003; Zack, 1999). Trong khi số lượng IJVs đang tăng nhanh, những nhận thức và hiểu biết về hình thức hợp tác này vẫn còn hạn chế (Kandemir & Hult, 2004). Bên cạnh đó, số lượng các nghiên cứu thực nghiệm sốđông về chủđề này chưa nhiều, mà chủ yếu là những nhận định chủ quan (Simonin, 2004). Lý thuyết về
quản trị chiến lược và công ty liên doanh quốc tế thừa nhận rằng học tập thu nhận tri thức và thích ứng là những động lực quan trọng cho việc hình thành công ty liên doanh quốc tế (Kogut & Zander, 1992; Lyles & Salk, 1996).
Liên quan đến nền tảng học tập trong liên doanh, theo nghiên cứu của Tsang & ctg (2003), học tập từđối tác rơi vào hai quá trình học tập từ kinh nghiệm và học tập gián tiếp. Thêm vào đó, (McDermott, 1999) cho rằng học tập từ đối tác cần có cầu nối là con người. Các cá thể xây dựng nên cộng đồng sinh hoạt chung, qua đó tri thức phức tạp có thể chia sẻ, diễn dịch và sử dụng. Do đó, học tập thu nhận tri thức từ các công ty mẹ nước ngoài cần thêm một quá trình nữa là kết nối (grafting).
(1) Học tập từ kinh nghiệm (experiential learning): sau khi được hình thành, doanh nghiệp thu nhận được một số tri thức thông qua kinh nghiệm trực tiếp từ hoạt động của nó. Thường thì đây là kết quả của quá trình vô thức, không hệ thống. Thật vậy, một số
61
thói quen của chúng ta là kết quả của quá trình học tập vô thức (Tsang, 1999). Tuy nhiên, thỉnh thoảng nó là kết quả của quá trình nhận thức và có hệ thống. Học tập từ
những kinh nghiệm của quá trình tham gia liên minh chiến lược là mục tiêu của quá trình học tập này (Tsang, 2002). Từ quan điểm học tập này, Tsang & ctg (2003) giới thiệu mô hình học tập qua đó thâm niên hoạt động về liên doanh ảnh hưởng đến việc tiếp nhận tri thức từ liên doanh của các công ty mẹ. Các doanh nghiệp học tập từ kinh nghiệm dẫn tới quản lý liên doanh hiệu quả hơn về các mặt phát triển quan hệ với đối tác và nhận biết được vòng đời của liên doanh (Lyles, 1988; Tsang, 1999).
(2) Học tập gián tiếp (vicariou learning): mục tiêu chính của học tập gián tiếp trong liên minh chiến lược là hấp thu tri thức nằm ẩn sâu được sở hữu bởi đối tác (Hamel, 1991). Cụ thể là doanh nghiệp cố gắng học về chiến lược, các phương pháp quản trị
cũng như các loại công nghệđặc biệt. Học tập gián tiếp là tiêu điểm chính của hầu hết các nghiên cứu về học tập trong liên doanh chiến lược (Tsang, 1999). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(3) Kết nối (graft): các doanh nghiệp thường tăng cường khả năng cho kho tri thức của mình bằng cách thu nhận và kết nối (grafting) những cá nhân sở hữu những tri thức mà doanh nghiệp không có (Huber, 1991). Đối với một số dạng phức tạp của tri thức, thì thu nhận thông qua kết nối thường nhanh hơn so với thu nhận thông qua kinh nghiệm và bắt chước (imitation). Nghiên cứu thực nghiệm về thu nhận tri thức thông qua kết nối đến nay rất hiếm (Huber, 1991). Một trong những nghiên cứu dạng này là của Lyles (1988), nghiên cứu việc thu nhận tri thức thông qua liên doanh. Theo Lyles & Salk (1996) học tập thông qua kết nối tương tự như là quá trình xã hội hóa (socialization) và nội hóa (internalization) tri thức theo quan điểm của Nonaka (1994) nhưđã trình bày ở trên.
2.4.2. Các khoảng trống tri thức cần nghiên cứu
Theo Holtshouse (1998), lĩnh vực về nghiên cứu tri thức đang chuyển động mạnh về
phía trước. Ông đề xuất ba lĩnh vực ưu tiên đang cần nhiều nghiên cứu và thử nghiệm.
62
tác xã hội giữa người lao động trong môi trường làm việc và môi trường làm việc mặt
đối mặt có vai trò rất quan trọng đến việc trao đổi tri thức ẩn tàng, (2) Nghiên cứu xem cấu trúc của các luồng tri thức từ người (hay doanh nghiệp) cung cấp tri thức (knowledge providers) tới người (hay doanh nghiệp) tìm kiếm tri thức (knowledge seekers) với mục đích tối đa tác dụng của tri thức: chia sẻ tri thức đang nhận được sự
quan tâm của giới nghiên cứu và các nhà thực hành, với quan điểm rằng tri thức được chia sẻ sẽ mau chóng kích thích phát triển và mở rộng, (3) Nghiên cứu xem bằng cách nào tài sản tri thức trở nên có ích đối với hoạt động kinh doanh: nhà quản lý phải nhận thức được tầm quan trọng của tri thức, phải biết được nó ở đâu, dịch chuyển như thế
nào và tác dụng của nó ra sao. Đồng thời với đề xuất của Holtshouse (1998), yếu tố cụ
thể trong liên doanh sau đây được xem là khoảng trống cần nghiên cứu. (4) Sự thiếu hụt các nghiên cứu thực nghiệm: trong quá trình điểm báo ở trên, một số tác giả Huber (1991) và Simonin (1999b, 2004) đã đề cập đến sự thiếu hụt các nghiên cứu thực nghiệm về học tập tổ chức nói chung cũng như tiếp nhận tri thức trong môi trường liên doanh nói riêng.
Song song đó, mặc dù rất nhiều bài báo nghiên cứu đề cập đến chủđề thu nhận tri thức trong liên minh chiến lược quốc tế, đặc biệt là trong IJVs, đây vẫn còn là một đề tài chưa được khám phá nhiều (Meier, 2011). Cách thức mà theo đó học tập thu nhận tri thức thích nghi, tri thức sáng tạo (trong mối tương quan với các quá trình quản trị tri thức) vẫn còn chưa rõ ràng (Meier, 2011), mặc dù có những nhận định rằng các cá nhân và tổ chức thường thành công ở cấp độ học tập thu nhận tri thức thích nghi và thất bại ở học tập sáng tạo (Chiva & ctg, 2010; Dodgson, 1993). Thêm vào đó, lý thuyết về
quản trị tri thức chỉ ra rằng phần lớn các nghiên cứu chỉ tập trung về quản trị tri thức nói chung, chỉ một ít tìm hiểu việc ứng dụng tri thức thu nhận được để tạo ra lợi thế
cho doanh nghiệp (Meier, 2011), điều này trùng hợp với đề xuất của Holtshouse (1998)
được nêu ở trên.
Trên đây là những khoảng trống tri thức trong chủ đề quản trị tri thức trong liên minh chiến lược quốc tế nói chung và thu nhận tri thức giữa các tổ chức trong IJVs nói riêng mà các học giả gợi mở cho các nghiên cứu tiếp theo.
63
Trong nghiên cứu này, tác giả sẽ xem xét hai cấp độ học tập thích nghi và sáng tạo sẽ
diễn ra như thế nào ở các công ty liên doanh quốc tế? Những yếu tố nào sẽ thúc đẩy hay hạn chế việc học này? Đồng thời, hai cấp độ học tập thích nghi và sáng tạo sẽ dẫn tới kết quả ra sao?
2.5. Kết luận
Chương 2 đã tổng kết được những phân tích đánh giá về tổ chức trên quan điểm nguồn lực (resource-based), đặc biệt là nguồn lực tri thức (knowledge-based), đánh giá được
đầy đủ vai trò của tri thức đối với việc phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Bên cạnh tự nghiên cứu phát triển hoặc giao dịch trên thị trường, các doanh nghiệp thường làm giàu kho tri thức của mình bằng cách học tập từ các công ty khác - học tập tổ chức. Học tập tổ chức là khoa học nghiên cứu về hành vi và các quá trình học tập của doanh nghiệp. Các tác giả nghiên cứu về học tập tổ chức từ các nền tảng khác nhau; do vậy, cách định nghĩa và nhận thức về nó rất đa dạng, từđó một số vấn đề
còn tranh cãi giữa các học giả. Tuy nhiên, đa số tác giả thừa nhận rằng, học tập tổ chức là cách thức tổ chức học tập nhằm thu nhận tri thức và cải thiện nhận thức cũng như
năng lực hoạt động sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, các tác giả nghiên cứu về học tập tổ chức cũng xác định được các yếu tốảnh hưởng đến học tập tổ chức và các cơ hội cho các nghiên cứu tiếp theo.
Liên minh chiến lược là một trong những cách thức mà các doanh nghiệp thực hiện để
thông qua đó chúng có thể học tập và tiếp nhận tri thức từđối tác, đặc biệt là liên minh chiến lược quốc tế giữa những doanh nghiệp từ các nước phát triển và các nước đang phát triển. Chương này đã trình bày những phân tích và tổng quan lý thuyết (review) từ
những phạm vi rộng và cuối cùng dừng lại ở việc nêu ra các cơ hội nghiên cứu tiếp theo từ chủ đề hẹp là thu nhận tri thức từ công ty mẹ nước ngoài bởi các công ty liên doanh quốc tế. Chương 3 tiếp theo sẽ trình bày mô hình lý thuyết và các giả thuyết của nghiên cứu này.
64
Chương 3
MÔ HÌNH & GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
3.1. Giới thiệu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chương 2 đã trình bày tổng quan và phân tích tổ chức trên quan điểm nguồn lực tri thức, học tập tổ chức và quá trình quốc tế hóa của các doanh nghiệp bằng hình thức liên doanh. Qua đó, nhận dạng một số khoảng trống tri thức cần nghiên cứu. Mục tiêu của chương 3 này là phát triển mô hình và thang đo - một bước tiếp theo của các giai
đoạn thực hiện đề tài nghiên cứu. Chương 3 được sắp xếp theo thứ tự như sau:Phần 1
đề cập đến tri thức tiếp thị, là đối tượng cần nghiên cứu của đề tài. Phần 2, xem xét vấn
đề thu nhận tri thức, đồng thời xét đến các yếu tốảnh hưởng đến quá trình thu nhận tri thức bởi các tổ chức. Phần 3, trình bày mô hình lý thuyết và các giả thuyết. Phần cuối của chương 3 tóm tắt lại các nội dung đã được trình bày trước đó.
3.2. Tri thức tiếp thị
Tri thức tiếp thị là một bộ phận thuộc tri thức quản lý (Hamel, 1991). Tiếp thị ngày càng đóng vai trò quan trọng trong môi trường kinh doanh hiện đại (Wierenga, 2002).
Điều này yêu cầu các doanh nghiệp phải quản trị tri thức tiếp thị thật tốt, xem đây như
là một nguồn lực quan trọng, góp phần vào việc cạnh tranh thành công (Hanvanich & ctg, 2003). Trong phần sau của chương này, bản chất của tri thức tiếp thị, những vấn đề
liên quan đến quá trình quản trị tri thức tiếp thị, đặc biệt là tiếp thị của các doanh nghiệp ở các nước đang phát triển sẽđược tìm hiểu và phân tích.
3.2.1. Định nghĩa tri thức tiếp thị
Không có sự thống nhất trong cách định nghĩa tri thức tiếp thị (Hanvanich & ctg, 2003). Tri thức tiếp thị được hiểu như là các thông tin về thị trường (market information) (Huber, 1991; Moornan & Miner, 1997) hoặc là định hướng thị trường