1.5.3.1 Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể :
Bàn về mức độ thể hiện t nh đối lập gi a chủ nghĩa cá nh n và chủ nghĩa tập thể ở các danh nghiệp thuộc các nước khác nhau, Hofstede ( chuyên gia tâm lý học người Hà Lan) phân ra hai nhóm: Nhóm mức độ cao, nhóm mức độ thấp. Ở nhóm mức độ thấp (Vênêzuela, Côlômbia, Mêxicô, Hy Lạp…) có một số đ c điểm như: Doanh nghiệp giống như gia đ nh doanh nghiệp bảo vệ l i ích của nhân viên, các thông lệ đư c xây dựng dựa trên lòng trung thành, ý thức nghĩa vụ, và sự tham gia theo nhóm. Ở nhóm mức độ cao (Mỹ Anh Canada Hà Lan…) có một số đ c điểm như: oanh nghiệp t mang t nh gia đ nh nh n viên bảo vệ l i ích riêng của họ, các thông lệ đư c xây dựng để khuyến khích sự sáng tạo cá nhân.
Trong nền văn hoá mà chủ nghĩa cá nh n đư c coi trọng, quan niệm cá nhân hành động vì l i ích của bản thân ho c của nh ng người th n trong gia đ nh rất phổ biến. Nền văn hoá coi trọng chủ nghĩa tập thể ngư c lại, quan niệm con người theo quan hệ huyết thống hay nghề nghiệp thuộc về một tổ chức có liên kết ch t chẽ với nhau trong đó tổ chức chăm lo cho l i ích của các cá nhân, còn cá nhân phải hành động và ứng xử theo l i ích của tổ chức.
Một biểu hiện khác ở các xã hội có tính cá nhân ở mức độ cao là trong một doanh nghiệp, các cá nhân có thể có quan hệ rất gần gũi trong công việc thậm chí coi nhau là nh ng người bạn thân thiết, nh ng việc người này không biết gia cảnh người kia, thậm chí không biết người kia bao nhiêu tuổi là nh ng điều b nh thường và không vì thế, ảnh hưởng đến quan hệ đồng nghiệp. Một ví dụ khác là cả văn phòng có thể đi ăn trưa cùng nhau nh ng mỗi người sẽ tự gọi đồ ăn và tự trả tiền. Nếu một ai đó không biết thông lệ này và trả tiền thay cho người khác người đư c trả tiền sẽ nghĩ đó là một món n , họ tìm cách mua trả lại một món ăn khác ho c phải tìm thời gian thích h p để trả n .
1.5.3.2 Sự phân cấp quyền lực
Bên cạnh t nh đối lập gi a chủ nghĩa cá nh n và chủ nghĩa tập thể. Hofstede đề cập đến một nhân tố khác là sự “ph n cấp quyền lực”. Nền văn hoá nào cũng có sự phân cấp quyền lực bởi thực tế các cá nhân trong một xã hội không thể giống nhau hoàn toàn về thể chất, trí tụê và năng lực. Tuy nhiên, mức độ chấp nhận sự phân chia không cân bằng về quyền lực của các thành viên trong nh ng nền văn hoá khác nhau lại không giống nhau. Do vậy việc tìm hiểu biến số này cần tập chung vào việc so sánh mức độ chấp nhận sự phân cấp quyền lực gi a các nền văn hoá. Hofstede cũng chia ra hai mức độ : thấp và cao. Mức độ thấp (Úc Đan Mạch, Thuỵ Điển Na Uy…) có đ c điểm: Tập trung hoá thấp, mức độ phân cấp quyền lực t h n sự khác biệt trong hệ thống lư ng bổng t h n lao động ch n tay đư c đánh giá ngang bằng với lao động trí óc. Mức độ cao (Philippines, Mêxicô, Ấn Độ …) có đ c điểm: Tập trung hoá cao h n mức độ phân cấp quyền lực nhiều h n có nhiều cấp l nh đạo h n lao động tr óc đư c đánh giá cao h n lao động chân tay.
Trong một quốc gia, biểu hiện dễ thấy nhất của sự phân cấp quyền lực là chênh lệch về thu nhập gi a các thành viên và mối quan hệ độc lập hay phụ thuộc gi a cha mẹ-con cái, thầy-trò, thủ trưởng-nh n viên…Trong một doanh nghiệp, ngoài các yếu tố trên, sự phân cấp quyền lực còn có thể nhận biết thông qua các biểu tư ng của đ a v (tiêu chuẩn dùng xe doanh nghiệp,có tài xế riêng đư c trang b điện thoại di động), việc g p g l nh đạo dễ hay khó.
Đi đôi với sự phân cấp quyền lực là sự phân chia trách nhiệm gi a các cá nhân. Tại nhóm nước mức độ thấp, mọi người có u hướng “b nh qu n chủ nghĩa” trách nhiệm không đư c phân bổ rõ ràng. Ngư c lại các công ty thuộc nhóm nước mức độ cao, phạm vi quyền l i và trách nhiệm của từng chức vụ đư c quy đ nh rất rõ ràng.
1.5.3.3 Tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền
Nhân tố này phản ánh mối quan hệ gi a giới tính và vai trò của từng giới trong công việc. Trong môi trường nam quyền, vai trò của giới tính rất đư c coi trọng (đồng nghĩa với việc phân biệt gi a nam và n ).Nghiên cứu của Hofstede đưa ra nh ng phát hiện khá thú v về t nh đối lập gi a nam quyền và n quyền thể hiện trong VHDN ở các doanh nghiệp thuộc các quốc gia khác nhau:
Ở các nước nam quyền không chi phối (Thuỵ Điển Đan Mạch, Thái Lan, Phần Lan…): Sự phân biệt giới t nh không đáng kể, doanh nghiệp không can thiệp vào cuộc sống riêng tư của nhân viên, số phụ n tham gia vào công việc chuyên môn nhiều h n các kỹ năng trong giao tiếp đư c chú trọng, không ch nh ng phần thưởng vật chất mà nh ng khích lệ về m t tinh thần-xã hội cũng đư c chú trọng.
Ở các nước nam quyền chi phối (Nhật Bản, Úc, Italia, Mê icô…): Sự khác biệt giới tính rất rõ nét, vì l i ích của công ty, cuộc sống riêng tư của cá nhân có thể b can thiệp, số phụ n làm công việc chuyên môn t h n sự quyết thắng cạnh tranh và công bằng đư c chú trọng, công việc đư c coi là mối quan tâm chính của cuộc sống.
1.5.3.4 Tính cẩn trọng
Tính cẩn trọng phản ánh mức độ mà thành viên của nh ng nền văn hóa khác nhau chấp nhận các tình thế rối ren ho c sự bất ổn. Nghiên cứu của Hofstede phân ra hai mức độ: mức độ thấp và mức độ cao. Ở mức độ thấp (Đan Mạch, Thụy Điển, Anh, Mỹ, Ấn Độ): Ít các nguyên tắc thành văn; Ít chú trọng xây dựng c cấu hoạt động; Chú trọng tính tổng thể h n; T nh biến đổi cao; Mức độ chấp nhận rủi ro cao; Cách thức cư ử ít mang tính quan liêu. Mức độ cao (Hy Lạp, Bồ Đào Nha Nhật Bản, Pe ru, Pháp): Nhiều nguyên tắc thành văn; Chú trọng xây dựng c cấu hoạt
động h n; Chú trọng tính cụ thể hóa; Tính chuẩn hóa cao, ít biến đổi; Không muốn chấp nhận rủi ro; Cách thức cư ử quan liêu h n.
Một trong nh ng biểu hiện của nhân tố này là cách suy xét để đưa ra quyết đ nh. Tư duy của người phư ng T y mang t nh ph n t ch h n trừu tư ng h n giàu t nh tưởng tư ng h n trong khi cách nghĩ của người Châu Á lại mang tính tổng h p h n cụ thể h n thực tế h n. Các thành viên trong nền văn hóa mang t nh cẩn trọng cao thường không ngại chi tiền mua bảo hiểm cho an toàn lao động, tiền hưu tr ; iám đốc có trách nhiệm đưa ra các ch dẫn, còn sáng kiến của cấp dưới thường đư c cân nhắc rất kỹ lư ng.
Tính cẩn trọng thể hiện khá rõ nét trong phong cách làm việc của các công ty. Tại nh ng nước có nền văn hóa cẩn trọng, các công việc phải tiến hành theo đúng tr nh tự của nó. Tại các nước “ t cẩn trọng” phong cách làm việc của các công ty thường linh hoạt h n.
1.5.3.5 Nhà lãnh đạo – Người tạo ra nét đặc thù của Văn hóa doanh nghiệp
Nhà l nh đạo không ch là người quyết đ nh c cấu tổ chức và công nghệ của doanh nghiệp mà c n là người sáng tạo ra các biểu tư ng các y thức hệ, ngôn ng , niềm tin, nghi lễ và huyền thoại… của doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng và quản lí doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của nhà l nh đạo sẽ đư c phản chiếu lên VHDN.
Để hình thành nên hệ thống giá tr , niềm tin và đ c biệt là quan niệm chung trong toàn doanh nghiệp đ i hỏi một quá trình lâu dài, thông qua nhiều hình thức khác nhau, có thể liệt kê một số cách thức sau đ y:
Tăng cường tiếp xúc gi a nhà l nh đạo và nh n viên để làm tăng giá tr và niềm tin, mối quan hệ gắn bó
Cũng có thể sử dụng nh ng câu chuyện kể, huyền thoại, truyền thuyết… như một phư ng thức hiệu quả để truyền đạt và nuôi dư ng nh ng giá tr văn hóa chung. Chúng thổi sinh khí vào mọi hành động và suy nghĩ của nhân viên, làm cho
nhân viên thực sự hãnh diện về công ty m nh coi công ty là môi trường thân thuộc để cống hiến và phát huy mọi năng lực
Các lễ hội, lễ kỷ niệm, buổi g p m t, biểu tư ng, phù hiệu… cũng đóng góp vai trò rất lớn trong việc truyền đạt hệ thống giá tr , niềm tin, quy tắc…góp phần tạo ra nh ng nét đ c thù riêng của từng doanh nghiệp.