1.5.1.1 Văn hóa dân tộc
Sự phản chiếu của văn hoá d n tộc lên văn hóa doanh nghiệp là một điều tất yếu. Bản thân VHDN là một nền tiểu văn hoá nằm trong văn hoá d n tộc. Mỗi cá nhân trong nền VH N cũng thuộc vào một nền văn hoá cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá tr văn hoá d n tộc. Và khi tập h p thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu l i nhuận - một doanh nghiệp, thì nh ng cá nhân này sẽ mang theo nh ng nét nh n cách đó. Tổng h p nh ng nét nhân cách này làm nên một phần nhân cách của doanh nghiệp đó là các giá tr văn hoá d n tộc không thể phủ nhận đư c.
Việc ác đ nh nh ng giá tr văn hoá d n tộc phản ánh trong một nền VHDN là điều hết sức khó khăn v văn hoá d n tộc là một phạm trù hết sức rộng lớn và trừu tư ng.
1.5.1.2 Những giá trị văn hóa học hỏi được :
Có nh ng giá tr văn hoá doanh nghiệp không thuộc về văn hoá d n tộc, cũng không phải do nhà l nh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong doanh nghiệp tạo dựng nên đư c gọi là nh ng kinh nghiệm học hỏi đư c. Chúng hình thành một cách vô thức ho c có ý thức và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động của doanh nghiệp có thể tích cực cũng có thể tiêu cực. Hình thức của nh ng giá tr học hỏi đư c thường rất phong phú, phổ biến là:
Nh ng kinh nghiệm tập thể của Doanh nghiệp: Đ y là nh ng kinh nghiệm có đư c khi xử lý các vấn đề chung. Sau đó chúng đư c tuyên truyền và phổ biến chung trong toàn đ n v và tiếp tục đư c truyền lại cho các thế hệ nhân viên mới.
Đó có thể là nh ng kinh nghiệm về giao d ch với khách hàng, về phục vụ yêu cầu của khách ho c cũng có thể là kinh nghiệm ứng phó với nh ng thay đổi…
Nh ng giá tr đư c học hỏi từ các Doanh nghiệp khác: Đó là kết quả của quá trình nghiên cứu th trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của các chư ng tr nh giao lưu gi a các doanh nghiệp trong một nghành, của nh ng khoá đào tạo mà doanh nghiệp này mở cho nhân viên ở doanh nghiệp khác tham gia…
Nh ng giá tr văn hoá đư c tiếp nhận trong qua tr nh giao lưu với nền văn hoá khác: Đ y là trường h p phổ biến đối với các doanh nghiệp đa và uyên quốc gia, các doanh nghiệp gửi nhân viên tham dự nh ng khoá đào tạo ở nước ngoài hay h p tác với nước ngoài.
Nh ng giá tr do một hay nhiều thành viên mới đem lại: Việc tiếp nhận nh ng giá tr này thường trải qua một thời gian dài, một cách có ý thức ho c vô thức.
Nh ng u hướng ho c trào lưu hội: Xu hướng sử dụng điện thoại di động, u hướng thắt cavat khi đến n i làm việc, học ngoại ng tin học…
Nhìn chung khó có thể thống kê hết nh ng hình thức của nh ng giá tr học hỏi đư c trong Doanh nghiệp, ch biết rằng, nh ng kinh nghiệm này có rất ít sự góp m t của nhà l nh đạo, mà phần lớn chúng do tập thể nhân viên tạo ra. Nh ng nhà l nh đạo khôn ngoan là nh ng người biết cách ứng xử với nh ng kinh nghiệm này để đạt đư c hiệu quả quản tr cao nhất, tạo nên môi trường văn hóa hỗ tr đắc lực cho hoạt động của doanh nghiệp.
1.5.2 Môi trường kinh doanh.
Tác động của môi trường kinh doanh như c chế, chính sách của nhà nước, pháp luật và hoạt động của bộ máy công chức cũng đang tạo ra nh ng rào cản nhất đ nh cho việc xây dựng và hoàn thiện văn hóa kinh doanh nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng.
Nhiều nhà l nh đạo doanh nghiệp không đư c đào tạo c bản nên có nhiều hạn chế về kiến thức và tr nh độ. Do vậy khi c hội đư c đ t và tay họ mà tr nh độ và đạo đức không có thì dễ dàng nảy sinh nh ng tham vọng vô hạn.
Luật và các chính sách thuộc môi trường kinh tế thường uyên thay đổi nên khó có thể gi đư c ch tín, hay viện dẫn nh ng l do khách quan để khước từ việc thực hiện cam kết. Nguy hại ở chỗ đ y lại trở thành l í do để các cá nhân ho c doanh nghiệp chống chế với nh ng sai sót.
Mở cửa hội nhập cũng có nh ng tác động tiêu cực như t m l sùng ngoại quá đáng nước ngoài có sản phẩm g ta cũng phải có sản phẩm đó cho dù khách hàng chưa có nhu cầu, bên cạnh đó là t m l phủ nhận tất cả các giá tr truyền thống.
1.5.3 Các nhân tố ảnh hưởng khác.
1.5.3.1 Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể :
Bàn về mức độ thể hiện t nh đối lập gi a chủ nghĩa cá nh n và chủ nghĩa tập thể ở các danh nghiệp thuộc các nước khác nhau, Hofstede ( chuyên gia tâm lý học người Hà Lan) phân ra hai nhóm: Nhóm mức độ cao, nhóm mức độ thấp. Ở nhóm mức độ thấp (Vênêzuela, Côlômbia, Mêxicô, Hy Lạp…) có một số đ c điểm như: Doanh nghiệp giống như gia đ nh doanh nghiệp bảo vệ l i ích của nhân viên, các thông lệ đư c xây dựng dựa trên lòng trung thành, ý thức nghĩa vụ, và sự tham gia theo nhóm. Ở nhóm mức độ cao (Mỹ Anh Canada Hà Lan…) có một số đ c điểm như: oanh nghiệp t mang t nh gia đ nh nh n viên bảo vệ l i ích riêng của họ, các thông lệ đư c xây dựng để khuyến khích sự sáng tạo cá nhân.
Trong nền văn hoá mà chủ nghĩa cá nh n đư c coi trọng, quan niệm cá nhân hành động vì l i ích của bản thân ho c của nh ng người th n trong gia đ nh rất phổ biến. Nền văn hoá coi trọng chủ nghĩa tập thể ngư c lại, quan niệm con người theo quan hệ huyết thống hay nghề nghiệp thuộc về một tổ chức có liên kết ch t chẽ với nhau trong đó tổ chức chăm lo cho l i ích của các cá nhân, còn cá nhân phải hành động và ứng xử theo l i ích của tổ chức.
Một biểu hiện khác ở các xã hội có tính cá nhân ở mức độ cao là trong một doanh nghiệp, các cá nhân có thể có quan hệ rất gần gũi trong công việc thậm chí coi nhau là nh ng người bạn thân thiết, nh ng việc người này không biết gia cảnh người kia, thậm chí không biết người kia bao nhiêu tuổi là nh ng điều b nh thường và không vì thế, ảnh hưởng đến quan hệ đồng nghiệp. Một ví dụ khác là cả văn phòng có thể đi ăn trưa cùng nhau nh ng mỗi người sẽ tự gọi đồ ăn và tự trả tiền. Nếu một ai đó không biết thông lệ này và trả tiền thay cho người khác người đư c trả tiền sẽ nghĩ đó là một món n , họ tìm cách mua trả lại một món ăn khác ho c phải tìm thời gian thích h p để trả n .
1.5.3.2 Sự phân cấp quyền lực
Bên cạnh t nh đối lập gi a chủ nghĩa cá nh n và chủ nghĩa tập thể. Hofstede đề cập đến một nhân tố khác là sự “ph n cấp quyền lực”. Nền văn hoá nào cũng có sự phân cấp quyền lực bởi thực tế các cá nhân trong một xã hội không thể giống nhau hoàn toàn về thể chất, trí tụê và năng lực. Tuy nhiên, mức độ chấp nhận sự phân chia không cân bằng về quyền lực của các thành viên trong nh ng nền văn hoá khác nhau lại không giống nhau. Do vậy việc tìm hiểu biến số này cần tập chung vào việc so sánh mức độ chấp nhận sự phân cấp quyền lực gi a các nền văn hoá. Hofstede cũng chia ra hai mức độ : thấp và cao. Mức độ thấp (Úc Đan Mạch, Thuỵ Điển Na Uy…) có đ c điểm: Tập trung hoá thấp, mức độ phân cấp quyền lực t h n sự khác biệt trong hệ thống lư ng bổng t h n lao động ch n tay đư c đánh giá ngang bằng với lao động trí óc. Mức độ cao (Philippines, Mêxicô, Ấn Độ …) có đ c điểm: Tập trung hoá cao h n mức độ phân cấp quyền lực nhiều h n có nhiều cấp l nh đạo h n lao động tr óc đư c đánh giá cao h n lao động chân tay.
Trong một quốc gia, biểu hiện dễ thấy nhất của sự phân cấp quyền lực là chênh lệch về thu nhập gi a các thành viên và mối quan hệ độc lập hay phụ thuộc gi a cha mẹ-con cái, thầy-trò, thủ trưởng-nh n viên…Trong một doanh nghiệp, ngoài các yếu tố trên, sự phân cấp quyền lực còn có thể nhận biết thông qua các biểu tư ng của đ a v (tiêu chuẩn dùng xe doanh nghiệp,có tài xế riêng đư c trang b điện thoại di động), việc g p g l nh đạo dễ hay khó.
Đi đôi với sự phân cấp quyền lực là sự phân chia trách nhiệm gi a các cá nhân. Tại nhóm nước mức độ thấp, mọi người có u hướng “b nh qu n chủ nghĩa” trách nhiệm không đư c phân bổ rõ ràng. Ngư c lại các công ty thuộc nhóm nước mức độ cao, phạm vi quyền l i và trách nhiệm của từng chức vụ đư c quy đ nh rất rõ ràng.
1.5.3.3 Tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền
Nhân tố này phản ánh mối quan hệ gi a giới tính và vai trò của từng giới trong công việc. Trong môi trường nam quyền, vai trò của giới tính rất đư c coi trọng (đồng nghĩa với việc phân biệt gi a nam và n ).Nghiên cứu của Hofstede đưa ra nh ng phát hiện khá thú v về t nh đối lập gi a nam quyền và n quyền thể hiện trong VHDN ở các doanh nghiệp thuộc các quốc gia khác nhau:
Ở các nước nam quyền không chi phối (Thuỵ Điển Đan Mạch, Thái Lan, Phần Lan…): Sự phân biệt giới t nh không đáng kể, doanh nghiệp không can thiệp vào cuộc sống riêng tư của nhân viên, số phụ n tham gia vào công việc chuyên môn nhiều h n các kỹ năng trong giao tiếp đư c chú trọng, không ch nh ng phần thưởng vật chất mà nh ng khích lệ về m t tinh thần-xã hội cũng đư c chú trọng.
Ở các nước nam quyền chi phối (Nhật Bản, Úc, Italia, Mê icô…): Sự khác biệt giới tính rất rõ nét, vì l i ích của công ty, cuộc sống riêng tư của cá nhân có thể b can thiệp, số phụ n làm công việc chuyên môn t h n sự quyết thắng cạnh tranh và công bằng đư c chú trọng, công việc đư c coi là mối quan tâm chính của cuộc sống.
1.5.3.4 Tính cẩn trọng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tính cẩn trọng phản ánh mức độ mà thành viên của nh ng nền văn hóa khác nhau chấp nhận các tình thế rối ren ho c sự bất ổn. Nghiên cứu của Hofstede phân ra hai mức độ: mức độ thấp và mức độ cao. Ở mức độ thấp (Đan Mạch, Thụy Điển, Anh, Mỹ, Ấn Độ): Ít các nguyên tắc thành văn; Ít chú trọng xây dựng c cấu hoạt động; Chú trọng tính tổng thể h n; T nh biến đổi cao; Mức độ chấp nhận rủi ro cao; Cách thức cư ử ít mang tính quan liêu. Mức độ cao (Hy Lạp, Bồ Đào Nha Nhật Bản, Pe ru, Pháp): Nhiều nguyên tắc thành văn; Chú trọng xây dựng c cấu hoạt
động h n; Chú trọng tính cụ thể hóa; Tính chuẩn hóa cao, ít biến đổi; Không muốn chấp nhận rủi ro; Cách thức cư ử quan liêu h n.
Một trong nh ng biểu hiện của nhân tố này là cách suy xét để đưa ra quyết đ nh. Tư duy của người phư ng T y mang t nh ph n t ch h n trừu tư ng h n giàu t nh tưởng tư ng h n trong khi cách nghĩ của người Châu Á lại mang tính tổng h p h n cụ thể h n thực tế h n. Các thành viên trong nền văn hóa mang t nh cẩn trọng cao thường không ngại chi tiền mua bảo hiểm cho an toàn lao động, tiền hưu tr ; iám đốc có trách nhiệm đưa ra các ch dẫn, còn sáng kiến của cấp dưới thường đư c cân nhắc rất kỹ lư ng.
Tính cẩn trọng thể hiện khá rõ nét trong phong cách làm việc của các công ty. Tại nh ng nước có nền văn hóa cẩn trọng, các công việc phải tiến hành theo đúng tr nh tự của nó. Tại các nước “ t cẩn trọng” phong cách làm việc của các công ty thường linh hoạt h n.
1.5.3.5 Nhà lãnh đạo – Người tạo ra nét đặc thù của Văn hóa doanh nghiệp
Nhà l nh đạo không ch là người quyết đ nh c cấu tổ chức và công nghệ của doanh nghiệp mà c n là người sáng tạo ra các biểu tư ng các y thức hệ, ngôn ng , niềm tin, nghi lễ và huyền thoại… của doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng và quản lí doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của nhà l nh đạo sẽ đư c phản chiếu lên VHDN.
Để hình thành nên hệ thống giá tr , niềm tin và đ c biệt là quan niệm chung trong toàn doanh nghiệp đ i hỏi một quá trình lâu dài, thông qua nhiều hình thức khác nhau, có thể liệt kê một số cách thức sau đ y:
Tăng cường tiếp xúc gi a nhà l nh đạo và nh n viên để làm tăng giá tr và niềm tin, mối quan hệ gắn bó
Cũng có thể sử dụng nh ng câu chuyện kể, huyền thoại, truyền thuyết… như một phư ng thức hiệu quả để truyền đạt và nuôi dư ng nh ng giá tr văn hóa chung. Chúng thổi sinh khí vào mọi hành động và suy nghĩ của nhân viên, làm cho
nhân viên thực sự hãnh diện về công ty m nh coi công ty là môi trường thân thuộc để cống hiến và phát huy mọi năng lực
Các lễ hội, lễ kỷ niệm, buổi g p m t, biểu tư ng, phù hiệu… cũng đóng góp vai trò rất lớn trong việc truyền đạt hệ thống giá tr , niềm tin, quy tắc…góp phần tạo ra nh ng nét đ c thù riêng của từng doanh nghiệp.
1.6 Đánh giá Văn Hóa Doanh Nghiệp dựa trên mô hình Dension
1.6.1 Nội dung mô hình Denison
Có thể nói rằng VHDN là một mệnh đề khó nắm bắt, vô hình nên rất khó có thể c n đo đong đếm một cách rõ ràng. Vậy câu hỏi đ t ra là: “ Làm sao chúng ta có thể đánh giá đư c VHDN ở tổ chức của mình?”. ên cạnh nh ng phân tích VHDN dựa trên c sở lý thuyết, các nhà nghiên cứu đ sử dụng nhiều phư ng pháp mô h nh để nhằm giải quyết câu hỏi trên. Và một trong số đó là mô hình Denison (1990) về cấu trúc của VHDN.Đ y là một trong nh ng mô hình h u ích trong việc ác đ nh các yếu tố của VHDN. Mô hình này đư c phát triển bởi giáo sư aniel Denison, một giá sư nổi tiếng ở IMD.
Mô h nh enison đưa ra có bốn nhóm yếu tố chính phản ánh rõ nét VHDN bao gồm: Sứ mệnh, tính nhất quán, sự tham gia và khả năng th ch ứng. Tư ng ứng với bốn nhóm yếu tố là 12 giá tr c bản, từ đó y dựng nên một mẫu phiếu điều tra với 60 câu hỏi nhằm khảo sát ý kiến của các thành viên trong công ty về VHDN, và ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến hiệu quả hoạt động của Công ty đồng thời đánh giá đư c thực trạng VHDN tại công ty đó.Cụ thể là :
Sứ mệnh (đ nh hướng dài hạn của công ty) : Nh ng tổ chức thành công luôn
có nh ng đ nh hướng rỏ ràng về mục tiêu cũng như phư ng hướng hoạt động dài hạn. Yếu tố Sứ mệnh này rất h u ích trong việc giúp chúng ta ác đ nh xem liệu công ty của m nh có đang trong t nh trạng nguy hiểm do sự thiển cận hay không. Công ty của m nh đ đư c trang b đầy đủ nh ng chiến lư c và phư ng hướng hoạt động có hệ thống chưa? Sứ mệnh đư c thể hiện qua 3 yếu tố:
Tầm nhìn: Một tầm nhìn có hiệu quả và thể hiện đư c tiềm năng của công ty phải thể hiện đư c tính hội tụ, dễ hình dung, dễ truyền đạt đến tới bên trong và bên