Những bất cập trong thu hút đầu tư nước ngoài tại việt nam trong quá trình gia nhập wto

CHƯƠNG 1: SƠ LƯỢC VỀ ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI 4 1. Đầu tư nước ngoài và một số đặc điểm 4

LỜI MỞ ĐẦU

Những năm gần đây các nhà quản lý doanh nghiệp Việt Nam quan tâm rất nhiềuđến kế toán quản trị nhằm nâng cao chất lượng quản lý Đối mặt với sự phát triểnmạnh mẽ của khoa học kỹ thuật cũng như sự cạnh tranh ngày một gay gắt hơn trongcuộc chiến thị phần buộc các doanh nghiệp Việt Nam phải tìm cho mình một hướng đimới, một phương pháp quản lý mới để có thể tồn tại và phát triển Và câu trả lời thíchhợp cho các doanh nghiệp đó là “mô hình kế toán trách nhiệm” Đây là một hệ thốngthông tin tin cậy và hữu ích cho công tác quản lý, kiểm soát hướng đến mục tiêu hoạtđộng của doanh nghiệp

Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng là doanh nghiệp cóphạm vi hoạt động trải dài trên khu vực Miền Trung và Tây Nguyên, hoạt động kinhdoanh xi măng và các loại vật liệu xây dựng Với qui mô lớn và lĩnh vực kinh doanhđa dạng Công ty đã áp dụng hệ thống kế toán trách nhiệm để quản lý kiểm soát hoạtđộng của công ty một cách hữu hiệu Thực tiễn áp dụng hệ thống quản lý theo kế toántrách nhiệm như thế nào? có những ưu điểm - hạn chế gì và cần phải hoàn thiện ra sao?Chúng ta hãy cùng tìm hiểu và hoàn thiện công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty cổphần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng

Kết cấu đề tài “Hoàn thiện công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty cổphần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng” gồm có 3 phần :

Phần I : Cơ sở lý luận về kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp

Phần II : Thực trạng công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần xi măngvật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng

Phần III : Định hướng hoàn thiện công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty cổphần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng

PHẦN I

CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONGDOANH NGHIỆP

1 Khái quát về kế toán trách nhiệm

1.1 Lịch sử hình thành và khái niệm về kế toán trách nhiệm

Nói đến kế toán quản trị chúng ta nghĩ đến một công cụ đắc lực hỗ trợ cho nhàquản lý doanh nghiệp Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, kế toán quảntrị ra đời, trải qua các giai đoạn phát triển và thay đổi các hình thái để trở thành một hệthống thông tin chủ yếu và đáng tin cậy của doanh nghiệp Và kế toán trách nhiệm làmột trong những giai đoạn phát triển của kế toán quản trị

Vào những năm đầu của thế kỷ XX, kế toán trách nhiệm được Pierre Du Pont,Donaldson Brown và Alfred Sloan nghiên cứu và ứng dụng trong công ty Du PontPower

Du Pont Power thành lập vào năm 1903, bằng việc hợp nhất các công ty nhỏsản xuất các bộ phận sản phẩm với nhau Để dễ dàng kiểm soát và đáng giá hiệu quảhoạt động của từng bộ phận Du Pont chia công ty thành các bộ phận nhỏ và thay đổi từmô hình quản trị tập trung sang mô hình quản trị phân quyền Cùng với việc xây dựnghệ thống thông tin phục vụ cho việc quản trị, công ty đã thực hiện việc phân quyềntrách nhiệm Các bộ phận và các phòng ban trong công ty được giao quyền tự chủ, tựra quyết định và tự chịu trách nhiệm trong định giá, liên kết sản xuất, tìm kiếm kháchhàng, thiết kế sản phẩm, mua vật tư và điều hành quá trình sản xuất Nhờ áp dụng cơchế phân quyền & trách nhiệm, tạo điều kiện cho các nhà quản trị phát huy hết nănglực - chủ động sáng tạo đưa ra các quyết định phù hợp và kịp thời Dupont đã gây đượctiếng vang lớn trong quản lý và kiểm soát hiệu quả

Ứng dụng kế toán trách nhiệm ở Du Pont Power phần nào giúp chúng ta hìnhdung ra khái niệm về kế toán trách nhiệm Cho đến nay đã có rất nhiều quan điểm vềkế toán trách nhiệm nhưng quan điểm chung nhất là :

“Kế toán trách nhiệm là hệ thống thu thập và báo cáo các thông tin về doanh thu vàchi phí… theo nhóm trách nhiệm (trung tâm trách nhiệm) Các cấp quản lý sẽ phảichịu trách nhiệm về lĩnh vực hoạt động của mình, của thuộc cấp và tất cả các hoạtđộng khác thuộc trách nhiệm của họ.”

Như vậy thực chất của kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp chính là thiết lậpquyền hạn, trách nhiệm của mỗi bộ phận, mỗi thành viên cùng với hệ thống chỉ tiêughi nhận, đo lường - đánh giá kết quả hoạt động từng bộ phận trong doanh nghiệp trêncơ sở đó nhà quản trị cấp trên có thể kiểm soát hoạt động của cấp dưới và nhà quản trịcấp dưới điều hành hoạt động tại bộ phận quản lý

1.2 Mục tiêu và vai trò của kế toán trách nhiệm1.2.1 Mục tiêu của kế toán trách nhiệm

Mục tiêu của hệ thống kế toán trách nhiệm là giúp đảm bảo việc sử dụng hiệuquả và hữu hiệu các nguồn lực của tổ chức

 Tính hiệu quả : là sự hoàn thành các mục tiêu của tổ chức với chi phí thấp Tínhhiệu quả được đo lường bằng một tỷ số giữa đầu ra so với đầu vào

Trang 2

 Tính hữu hiệu : là sự đo lường đầu ra có phù hợp với mục tiêu của tổ chức đề rahay không.

1.2.2 Vai trò của kế toán trách nhiệm

Kế toán trách nhiệm là một công cụ để kiểm soát & quản lý hoạt động trongdoanh nghiệp

Với cơ chế phân quyền trách nhiệm, hệ thống kế toán trách nhiệm khuyến khíchcác nhà quản lý trong tổ chức hướng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp Điều nàyrất quan trọng trong một doanh nghiệp có qui mô lớn, gồm nhiều bộ phận bởi nhà quảnlý bộ phận thường quan tâm đến thành quả của bộ phận hơn là hiệu quả của toàn doanhnghiệp Phân quyền cùng với chịu trách nhiệm tạo ra động cơ tích cực cho các nhàquản lý bộ phận hướng đến mục tiêu chung của tổ chức

Thông qua hệ thống báo cáo, kế toán trách nhiệm không chỉ đảm bảo cung cấpthông tin đầy đủ, rõ ràng về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà cònxác định rõ vấn đề nằm ở đâu? ai là người chịu trách nhiệm? bộ phận nào có quyềnkiểm soát đối với hoạt động xảy ra?

2 Phân cấp quản lý và các trung tâm trách nhiệm

Trong thời đại cạnh tranh về thông tin hiện nay, một hệ thống kiểm soát quản lýhiệu quả là một tài sản vô giá tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp giúp doanhnghiệp thích nghi và phát triển trong môi trường kinh doanh đầy biến động

Kiểm soát quản lý thông qua hệ thống kế toán trách nhiệm là kỹ thuật quản trịtheo mục tiêu, yếu tố then chốt quyết định thành công là thiết kế hệ thống kế toán tráchnhiệm phù hợp với đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

2.1 Phân cấp quản lý là cơ sở của kế toán trách nhiệm

Doanh nghiệp và quản lý doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp Để hệ thốngnày vận hành một cách có trật tự và hữu hiệu đòi hỏi phải có sự phân cấp quản lý trongviệc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp

Phân cấp quản lý là việc phân chia quyền lực xuống cấp dưới, quyền ra quyếtđịnh không còn tập trung ở nhà quản trị cấp cao mà trải rộng ra trong toàn bộ cơ cấu tổchức của doanh nghiệp Lúc này các cấp quản lý sẽ chỉ được ra quyết định trong phạmvi chức trách của mình

Trong hệ thống kế toán trách nhiệm, phân cấp quản lý không chỉ dừng lại ởphân quyền mà gắn với quyền hạn được giao là trách nhiệm đối với những quyết định,hành động của cấp quản lý Hay nói đúng hơn nhà quản lý sẽ có toàn quyền đối vớihoạt động của bộ phận được giao và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của bộphận đó

Chính đặc điểm quyền hạn đi đôi với trách nhiệm làm cho phân cấp quản lýtrong kế toán trách nhiệm hoàn toàn khác với bộ máy quyền hành trong thời kỳ kếhoạch hoá Kế toán trách nhiệm cho phép nhà quản lý tự do trong việc ra quyết định vàchịu trách nhiệm về quyết định chứ không phải nhất mực tuân theo những qui tắc, thủtục được áp đặt một cách cứng nhắc Sự khác biệt trên đã làm cho quyền hành trong bộmáy kế hoạch hoá mang tính cấp bậc còn kế toán trách nhiệm lại mang tính hệ thống

Chúng ta có thể thấy rõ sự cần thiết phải phân quyền quản lý trong doanhnghiệp qua phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp như sau :

Môi trường hoạt động kinh doanh

Đối phó với điều kiện không chắc chắn của môi trường kinh doanh đòi hỏi : - Nguồn lực của doanh nghiệp phải được kiểm soát chặt chẽ

- Khả năng phản ứng nhanh và hiệu quả trước cơ hội và thử thách - Không ngừng phát triển chuyên môn

Qui mô hoạt động của doanh nghiệp

Qui mô lớn khiến cho doanh nghiệp không thể phản ứng nhanh và linh hoạt vớimôi trường bên ngoài, do đó qui mô càng lớn việc phân quyền càng trở nên cấp thiết.Đây chính là cơ sở hình thành và phát triển ứng dụng kế toán trách nhiệm trong kiểmsoát và quản lý hoạt động của doanh nghiệp

Sự chuyên môn hoá thông tin

Khi một vấn đề phát sinh sẽ bắt đầu từ việc nhận diện vấn đề, thu thập thông tincó liên quan và truyền những thông tin này từ nơi phát sinh đến nơi xử lý Quá trìnhnày nếu quá nhiều mắc xích sẽ dẫn đến việc ra quyết định chậm trễ Mặt khác quyếtđịnh của nhà quản trị cấp cao chưa chắc đã tối ưu hơn nhà quản trị cấp tác nghiệp, bởinhà quản trị tác nghiệp là người tiếp xúc trực tiếp với hoạt động kinh doanh, bằng khảnăng quan sát và kinh nghiệm tích luỹ được họ có thể đưa ra quyết định nhanh hơn vàphù hợp hơn

Như vậy sự phân quyền có hiệu quả khi nơi ra quyết định là nơi vấn đề phátsinh và thông tin có liên quan được tiếp nhận, xử lý và lưu trữ

Thời gian của nhà quản trị cấp cao

Thời gian và tinh lực của nhà quản trị cấp cao là một tài nguyên quí giá củadoanh nghiệp Việc ra quyết định tập trung đối với những vấn đề đơn giản và sức ảnhhưởng không lớn gây ra việc sử dụng lãng phí nguồn tài nguyên hiếm có này củadoanh nghiệp Việc phân quyền làm giảm bớt khối lượng công việc mà họ phải trựctiếp tiến hành, cho phép nhà quản trị cấp cao tập trung thời gian cho việc thiết lập mụctiêu và chiến lược chung cho toàn bộ doanh nghiệp

Động lực cho các nhà quản trị tác nghiệp

Một nhà quản trị tốt là người có tham vọng và đặt hết tâm huyết vào công việc.Nếu vai trò của nhà quản trị bị giới hạn để giải quyết những vấn đề mang tính cấu trúcđược thiết kế bởi cấp trên, họ sẽ đánh mất hứng thú với nhiệm vụ được giao Đồngnghĩa với doanh nghiệp mất đi tính sáng tạo, linh hoạt của nhà quản trị trong xử lý tìnhhuống

Nhà quản trị sẽ có động lực và đam mê hơn trong công việc khi họ được tự chủtrong công việc Hơn thế nữa, phân quyền khuyến khích nhà quản trị chủ động, mạnhdạn tìm hiểu, thu thập thông tin, tìm ra hướng giải quyết thật tối ưu cho vấn đề

Năm yếu tố trên cho thấy phân cấp hợp lý là một yếu tố quan trọng quyết địnhđến sự thành công của doanh nghiệp Tuy nhiên một khi quyền lực được phân tántrong tay nhiều người thì những tiêu cực rất dễ xảy ra, vì thế khi giao quyền trong bộmáy quản lý doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau :

- Đảm bảo phù hợp với chức trách đã quy định cho nhà quản trị trung tâm - Đảm bảo tương xứng với trách nhiệm

- Đảm bảo thuận biến với trình độ, độ tin cậy của người được giao quyền

- Đảm bảo đi đôi, tương xứng với thông tin, sự giám sát kiểm tra, đánh giá và khenthưởng

- Đảm bảo sự công bố chính thức.

Trang 4

2.2 Cơ cấu tổ chức với các trung tâm trách nhiệm 2.2.1 Sự hình thành các trung tâm trách nhiệm

Khái niệm trung tâm trách nhiệm dùng để chỉ một đơn vị được phân cấp quản lýcủa một doanh nghiệp mà nhà quản trị đơn vị được quyền điều hành, chịu trách nhiệmvề kết quả trong việc hướng vào mục tiêu của doanh nghiệp

Như vậy sự phân quyền và trách nhiệm chia doanh nghiệp thành các trung tâmtrách nhiệm với các đặc điểm :

 Về mặt kết cấu, các trung tâm trách nhiệm là những hệ thống con vừa khác nhauvừa liên hệ với nhau hợp thành một chỉnh thể thống nhất là hệ thống kế toán tráchnhiệm Các hệ thống con này mặc dù khác nhau, độc lập với nhau nhưng chúng khôngtồn tại một cách cô lập trong hệ thống mà có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, nương tựalẫn nhau trong quá trình hoạt động Như vậy :

- Nhìn theo chiều dọc của doanh nghiệp ta sẽ thấy được nấc bậc trong bộ máyquản lý doanh nghiệp, đó là thứ bậc về quyền hạn của các trung tâm trách nhiệm

- Nhìn theo chiều ngang ta sẽ thấy được cơ cấu các ngành nghề, lĩnh vực kinhdoanh của doanh nghiệp, đó là các trung tâm trách nhiệm được phân chia theo đặcđiểm ngành nghề kinh doanh

 Về mặt chức năng, chức năng của các trung tâm trách nhiệm là một phần nhỏchức năng của toàn bộ doanh nghiệp Tuy nhiên chức năng của doanh nghiệp khôngphải là phép cộng đơn giản chức năng của các trung tâm trách nhiệm Hiệu ích củatoàn hệ thống phải vượt lên tổng số hiệu ích đơn giản của các bộ phận cấu thành

Việc tổ chức doanh nghiệp thành các trung tâm trách nhiệm có ưu điểm :  Chuyên môn hoá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, phản ứng nhanh với những biến động thịtrường là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Với một qui mô khá lớn sựphân cấp quản lý sẽ tạo cho cơ cấu doanh nghiệp tính linh hoạt, phản ứng linh độngtrước mọi tình huống Lợi ích thu được từ việc tổ chức kiểm soát nguồn lực doanhnghiệp phải lớn hơn chi phí bỏ ra cho việc vận hành hệ thống kiểm soát nên hệ thốngkế toán trách nhiệm chỉ thích hợp với những doanh nghiệp có qui mô lớn, hoạt động đaquốc gia hoặc đa sản phẩm

 Kịp thời điều chỉnh phương hướng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Kế toán trách nhiệm chia doanh nghiệp thành nhiều trung tâm nhỏ vừa độc lậpvừa phụ thuộc với nhau Sự độc lập của các trung tâm trách nhiệm giúp cho nhà quảnlý có thể dễ dàng thực hiện sự thay đổi trong điều hành hoạt động của trung tâm khi cónhu cầu mà không ảnh hưởng đến các trung tâm khác

 Thúc đẩy cạnh tranh trong nội bộ doanh nghiệp

Hệ thống đánh giá các trung tâm trách nhiệm giúp phân biệt rõ ràng sự đónggóp của các bộ phận trong doanh nghiệp Sự đánh giá này cộng với những phầnthưởng khích lệ cho những trung tâm hoạt động tốt sẽ tạo ra được sự cạnh tranh trongdoanh nghiệp Sự cạnh tranh này nếu được hướng dẫn đúng sẽ có thể thúc đẩy các bộphận khác nhau không ngừng sáng tạo cải tiến phương pháp thực hiện công việc nângcao năng suất hoạt động của trung tâm, điều này còn có ý nghĩa lớn hơn là tạo cơ sởvững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp.

2.2.2 Các loại trung tâm trách nhiệm

Căn cứ vào loại nguồn lực hoặc trách nhiệm mà nhà quản lý trung tâm đượcgiao, ta có 4 loại trung tâm trách nhiệm :

2.2.2.1 Trung tâm chi phí

Trung tâm chi phí là trung tâm trách nhiệm mà người quản lý chỉ chịu tráchnhiệm hoặc chỉ có quyền kiểm soát đối với chi phí phát sinh ở trung tâm, không cóquyền hạn đối với việc tiêu thụ và đầu tư vốn

Trung tâm chi phí được chia thành 2 nhóm  Trung tâm chi phí tiêu chuẩn

Trung tâm chi phí tiêu chuẩn là trung tâm chi phí mà các yếu tố chi phí và cácmức hao phí về nguồn lực sử dụng để sản xuất một đơn vị sản phẩm đều được xâydựng định mức cụ thể

Điều kiện để thiết kế trung tâm chi phí tiêu chuẩn đó là : - Hoạt động sản xuất có tính qui trình và lặp lại

- Đầu ra có thể đo lường được và có liên hệ chặt chẽ với các yếu tố đầu vào Nhà quản trị trung tâm chỉ chịu trách nhiệm kiểm soát về chi phí phát sinh tạitrung tâm Tuy nhiên để không gây bất lợi cho các trung tâm khác, quá trình sản xuấtcòn phải phải đảm bảo được tiêu chuẩn về chất lượng, số lượng và thời gian sản xuất.Chất lượng và thời gian sản xuất không thể đo lường bằng con số cụ thể mà nó thểhiện trong những tiêu chuẩn về qui trình sản xuất của trung tâm

 Trung tâm chi phí tùy ý

Khác với trung tâm chi phí tiêu chuẩn, trung tâm chi phí tuỳ ý được dự toán vàđánh giá căn cứ trên nhiệm vụ được giao tính chung chứ không thể xác định cụ thể chotừng đơn vị sản phẩm hoặc từng công việc Điển hình cho loại trung tâm này là : bộphận quản lý; bộ phận nghiên cứu và phát triển; bộ phận Marketing, chức năng của cácbộ phận này là quản lý chung; phát triển công nghệ và sản phẩm mới; thâm nhập thịtrường

Do không thể đo lường đầu ra của trung tâm hoặc giữa đầu ra và đầu vào cómối liên kết yếu nên không có tiêu chuẩn để đánh giá tính hữu hiệu cũng như tính hiệuquả của trung tâm Nhà quản trị trung tâm này có trách nhiệm kiểm soát chi phí thực tếphát sinh sao cho phù hợp với chi phí dự toán đồng thời đảm bảo hoàn thành tốt cácnhiệm vụ được giao

2.2.2.2 Trung tâm doanh thu

Trung tâm doanh thu là trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị trung tâm chỉchịu trách nhiệm với doanh thu, không chịu trách nhiệm với chi phí và lợi nhuận Nếutrung tâm được tự quyết định về giá bán thì nó có thể chịu trách nhiệm về doanh thu.Ngược lại chính sách giá được quyết định bên ngoài trung tâm thì chịu trách nhiệm vềsản lượng bán

Một vấn đề đáng quan tâm ngoài giá bán là chi phí bán hàng, sản lượng bán cómối quan hệ nghịch đảo với nó Hơn nữa, chi phí bán hàng là yếu tố thúc đẩy sự giatăng về lợi nhuận gộp Nếu đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm doanh thu chỉdựa trên sản lượng bán thì nhà quản trị trung tâm có động lực hướng tới việc giảm giábán và tăng chi phí cho việc xúc tiến sản phẩm, điều này lại tác động xấu đến lợinhuận của toàn doanh nghiệp

Trang 6

Để giải quyết hợp lý vấn đề trên cần xác định rõ ràng mục tiêu cho trung tâm vàgiới hạn quyền hành của nhà quản trị cho trung tâm doanh thu Được xếp vào loạitrung tâm doanh thu là phòng kinh doanh và bộ phận tiếp thị

2.2.2.3 Trung tâm lợi nhuận

Trung tâm lợi nhuận là trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị phải chịu tráchnhiệm với kết quả sản xuất và tiêu thụ của trung tâm Quyền hành của nhà quản trịcũng tăng lên khi phải chịu trách nhiệm sử dụng một cách hiệu quả nhất nguồn lựcđược giao thông qua việc cân nhắc giữa các yếu tố giá cả, sản lượng, chất lượng,nguồn cung cấp, cơ cấu hàng bán … Nhà quản trị trung tâm lợi nhuận còn được giaoquản lý và sử dụng một số vốn nhất định cùng với nhiệm vụ tạo ra lợi nhuận từ việc sửdụng hiệu quả nguồn vốn đó Tuy nhiên mọi sự đầu tư thêm vốn cho trung tâm là nằmngoài phạm vi quyền hành và trách nhiệm của nhà quản lý trung tâm lợi nhuận Đượcxếp vào loại trung tâm lợi nhuận là các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp như cácđơn vị phụ thuộc, các chi nhánh …

2.2.2.4 Trung tâm đầu tư

Trung tâm đầu tư là trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị ngoài việc phải chịutrách nhiệm với chi phí, doanh thu, lợi nhuận của trung tâm còn phải chịu trách nhiệmvới vốn đầu tư và khả năng huy động các nguồn tài trợ Ứng với trách nhiệm này nhàquản trị trung tâm đầu tư được quyền quyết định về vốn đầu tư và sử dụng vốn lưuđộng Được xếp vào loại trung tâm đầu tư là Hội đồng quản trị, các công ty con độclập.

2.3 Vấn đề về sự hài hoà mục tiêu khi phân cấp quản lý

Như đã trình bày ở trên, một trung tâm trách nhiệm có thể có nhiều mục tiêukhác nhau, các mục tiêu này có thể xung đột với nhau Hơn nữa khi đo lường, đánh giákết quả hoạt động của trung tâm chỉ có thể dựa trên nhiệm vụ chính của nó Điều nàydẫn đến khi các nhiệm vụ xung đột với nhau, nhà quản trị trung tâm sẽ ưu tiên chonhiệm vụ được chọn để đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm (vì chúng ảnh hưởngđến lợi ích của nhà quản trị) Quyết định này của nhà quản trị không chỉ gây ảnhhưởng đến hoạt động của trung tâm khác mà còn ảnh hưởng đến mục tiêu chung củadoanh nghiệp

Chẳng hạn trung tâm chi phí tiêu chuẩn có mục tiêu là kiểm soát chi phí phátsinh nhưng vẫn đảm bảo các tiêu chuẩn về chất lượng, số lượng và thời gian sản xuất.Kiểm soát chi phí là trách nhiệm chính và được đo lường cụ thể, các tiêu chuẩn đi kèmkhông thể đo lường cụ thể nên rất khó kiểm soát Để giảm chi phí, nhà quản lý trungtâm có thể vi phạm một trong 3 tiêu chuẩn còn lại và điều này làm ảnh hưởng đến hoạtđộng của trung tâm doanh thu sử dụng đầu ra của trung tâm chi phí này Kết quả tiêuthụ sẽ giảm do không đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu tiêu dùng hay không đảmbảo chất lượng sản phẩm Để giải quyết vấn đề này cần phải thiết lập một tiêu chuẩnđo lường chính xác có thể đảm bảo được các mục tiêu ngoài mục tiêu đựợc sử dụng đểđo lường thành quả của trung tâm

Mâu thuẫn giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cũng là một điều đáng quan tâmtrong kế toán trách nhiệm Hầu như các doanh nghiệp đều chạy theo lợi nhuận trướcmắt để thoả mãn lợi ích của cổ đông mà quên đi mục tiêu dài hạn Chẳng hạn như hoạtđộng nghiên cứu và phát triển, trong ngắn hạn kết quả của hoạt động này không thể

hiện rõ ràng nên để nhà quản lý cắt bỏ để giảm chi phí hoạt động Tuy nhiên hoạt độngnày trong tương lai lại trở thành một tài sản vô hình đem lại lợi nhuận cho doanhnghiệp Để đảm bảo mục tiêu dài hạn, nhà quản trị cấp cao phải xây dựng và truyềnthông sứ mệnh, chiến lược của doanh nghiệp đến các bộ phận để tạo ra một sự địnhhướng, một sự thống nhất chung trong toàn bộ doanh nghiệp

2.4 Yếu tố động lực thúc đẩy hoạt động của các trung tâm trách nhiệmhướng tới mục tiêu của doanh nghiệp

Kế toán trách nhiệm là kỹ thuật quản trị theo mục tiêu Để hệ thống này vậnhành thì điều kiện cần là "phân quyền và trách nhiệm" cho nhà quản trị điều hành hoạtđộng các trung tâm trách nhiệm trên cơ sở mục tiêu đề ra Và muốn đạt được mục tiêuthì điều kiện đủ là hệ thống kế toán trách nhiệm còn phải xây dựng một động lực thúcđẩy hành vi của nhà quản trị và cả các nhân viên dưới quyền nhà quản trị tại các trungtâm trung tâm trách nhiệm hướng tới mục tiêu và không ngừng đóng góp cho sự pháttriển của doanh nghiệp.

Quản lý là thông qua lao động của người khác để thực hiện mục tiêu mà mìnhđặt ra cho tổ chức Để dẫn dắt thành viên của tổ chức cung cấp những đóng góp hữuích cho tổ chức, nhà quản lý không phải chỉ căn cứ vào nhu cầu hoạt động của tổ chức,năng lực của cá nhân, sắp xếp vào những cương vị, giao cho họ những chức trách vànhiệm vụ khác nhau rồi kiểm soát hành vi của họ mà còn phải tạo ra một môi trườnglàm việc tốt để phát huy tính tích cực, sáng tạo trong điều hành, quản lý, thực hiệncông việc

Thuyết hai nhân tố của Herberg cho rằng có hai nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đếnhành vi của con người đó là nhân tố duy trì và nhân tố khích lệ

Nhân tố duy trì

Là những nhân tố liên quan đến tâm lý không hài lòng Ví dụ các chính sách củadoanh nghiệp : mức lương, môi trường làm việc, điều kiện bảo hộ lao động, quan hệgiữa người và người trong công việc… Những nhân tố duy trì này có tác dụng duy trìtính tích cực và tác dụng đối với công việc ở mức hiện trạng nếu xử lý không tốt sẽdẫn đến sự không hài lòng đối với công việc

Nhân tố khích lệ

Là những nhân tố liên quan đến sự hài lòng của con người Ví dụ như cơ hội thựchiện công việc, niềm vui thành tích, được khen thưởng do thành tích tốt, sự hy vọng vềsự phát triển trong tương lai,… Nếu việc xử lý các nhân tố khích lệ không thoả đángthì hiệu quả bất lợi của nó không tạo ra tâm lý bất mãn với công việc

Lý luận của Herberg gợi ý với chúng ta rằng : muốn huy động và duy trì tínhtích cực của các trung tâm trách nhiệm (nhà quản trị và nhân viên cấp dưới) thì trướchết phải chú ý nhân tố duy trì, làm tốt những việc có liên quan để tránh tâm lý khônghài lòng Sau đó cần lợi dụng các nhân tố khích lệ để kích thích sự nhiệt tình, cố gắnglàm việc của nhân viên

Vậy xây dựng nhân tố duy trì và nhân tố khích lệ như thế nào để hướng ngườilao động đến mục tiêu của doanh nghiệp? Rất đơn giản mục tiêu của doanh nghiệp thể

hiện qua thành quả hoạt động của trung tâm trách nhiệm, để người lao động hướng đếnmục tiêu của doanh nghiệp phải gắn kết lợi ích của họ với kết quả hoạt động của cáctrung tâm trách nhiệm

Trang 8

Như vậy việc đánh giá hoạt động trung tâm trách nhiệm không chỉ là cơ sở choviệc điều hành và kiểm soát hoạt động của nhà quản trị mà còn là căn cứ để xác địnhlợi ích dành cho người lao động

3 Hệ thống báo cáo trách nhiệm trong doanh nghiệp3.1 Khái niệm về hệ thống báo cáo trách nhiệm

Báo cáo trách nhiệm là hệ thống báo cáo phản ánh kết quả hoạt động của cáctrung tâm trách nhiệm thông qua các chỉ tiêu chủ yếu đạt được trong một khoảng thờigian nhất định theo kết quả thực tế và theo dự toán, đồng thời chỉ ra các yếu tố ảnhhưởng đến sự chênh lệch giữa kết quả thực tế và dự toán theo từng chỉ tiêu

Như vậy hệ thống báo cáo trách nhiệm là phương tiện để đánh giá thành quảtừng trung tâm trách nhiệm, theo nhu cầu của phân cấp quản lý hệ thống cung cấpthông tin về hoạt động của các trung tâm trách nhiệm phục vụ cho cả việc điều hànhcủa nhà quản trị trung tâm và quản lý kiểm soát hoạt động các trung tâm trách nhiệmcủa nhà quản trị cấp cao (hay Giám đốc doanh nghiệp)

3.2 Tổ chức hệ thống báo cáo

Kế toán trách nhiệm là công cụ để kiểm soát, quản lý hoạt động của các trungtâm trách nhiệm do đó đối tượng của hệ thống báo cáo là hoạt động của các trung tâmtrách nhiệm trong doanh nghiệp Báo cáo kế toán trách nhiệm được tổ chức như sau :

Nơi lập báo cáo

Cũng giống như việc phân quyền ra quyết định, nơi vấn đề phát sinh là nơi raquyết định tốt nhất do đó nơi lập báo cáo tốt nhất là tại các trung tâm trách nhiệm.Tham gia vào quá trình lập báo cáo nhà quản trị trung tâm có thể chủ động : (1)xác địnhmục tiêu đề ra; (2)đánh giá về kết quả đạt được; (3)phân tích nguyên nhân và có giảipháp khắc phục tức thời

Trình tự lập báo cáo

Hệ thống báo cáo trong doanh nghiệp là một khối thống nhất nên báo cáo đượcchuẩn bị từ cấp cơ sở trở lên Số liệu của cấp cơ sở được chuyển sang các trung tâm cóliên quan phục vụ cho công tác lập báo cáo tại đây

Các báo cáo ở cấp cơ sở được trình lên ban quản trị cấp trên xét duyệt đảm bảothống nhất với mục tiêu đề ra, đồng thời kiểm soát công tác điều hành hoạt động củacấp dưới

Kỳ lập báo cáo

Tuỳ thuộc vào đặc điểm hoạt động của trung tâm trách nhiệm mà yêu cầu củaviệc theo dõi, đánh giá là thường xuyên (tháng, quí, năm) hay không thường xuyên(nhiều năm) Đặc điểm hoạt động của trung tâm trách nhiệm chẳng hạn như sự biếnđộng các nguồn lực của trung tâm, chu kỳ sản xuất tiêu thụ sản phẩm (bắt đầu từ khâuthu mua các yếu tố đầu vào; sản xuất; phân phối sản phẩm)

Bên cạnh đó kỳ lập báo cáo còn phụ thuộc vào thời gian thu thập thông tin vềđối tượng cần quản lý phục vụ cho sự so sánh đánh giá giữa kế hoạch và thực hiện Vídụ điển hình nhất là các chi phí chung như chi phí sản xuất chung, chi phí quản lýdoanh nghiệp thời gian để tập hợp chi phí này ít nhất phải là tháng hoặc quí

3.3 Qui trình của hệ thống báo cáo

Qui trình của hệ thống kế toán trách nhiệm được minh hoạ qua sơ đồ sau :

Hình 1.1 : Qui trình của hệ thống báo cáo trách nhiệm

(Nguồn :“Hệ thống kế toán và vấn đề kiểm soát quản lý”/ www.ketoantruong.com.vn ngày 26/11/2006) Chú thích : Quan hệ chức năng

Quan hệ trực tuyến

3.3.1 Công tác lập báo cáo dự toán

Dự toán là quá trình tính toán chi tiết nhằm chỉ rõ cách huy động và sử dụngvốn và các nguồn lực khác theo từng định kỳ và được biểu diễn một cách có hệ thốngdưới dạng số lượng và giá trị Thông qua những chỉ tiêu, con số cụ thể dự toán thể hiệnmục tiêu và phương thức để đạt được mục tiêu doanh nghiệp đề ra

Để dự toán thật sự là một bản kế hoạch có ý nghĩa trong việc điều hành, kiểmsoát hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp thì dự toán phải được xây dựngdựa trên :

 Thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần có nhữngnguồn lực nhất định Tuy nhiên, số lượng nguồn lực có được không chỉ hạn chế về mặtkhách quan mà cả năng lực chủ quan của doanh nghiệp trong việc sử dụng các nguồnlực Điều này khiến cho doanh nghiệp không thể có được hiệu quả sử dụng nguồn lựctheo ý muốn trong bất kỳ lúc nào, bất kỳ điều kiện nào

Muốn sử dụng nguồn lực một cách đầy đủ, hữu hiệu thì phải nghiên cứu khảnăng có được những nguồn lực đó về mặt khách quan và khả năng sử dụng nguồn lựcvề mặt chủ quan, tìm ra thế mạnh và điểm yếu của của doanh nghiệp trong việc sửdụng nguồn lực nhằm chỉ đạo việc lựa chọn một cách chính xác hoạt động sản xuấtkinh doanh và tổ chức sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp

Thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể được đánh giá quaqui trình phân tích kết quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm được trình bày ởphần tiếp theo

Dựa vào kết quả quá khứ để dự đoán mức hoạt động hiệu quả của tương lai.Trên cơ sở này, bản dự toán lập ra có ý nghĩa thực tế và tính khả thi cao đối với côngtác điều hành và kiểm soát hoạt động của của các trung tâm trách nhiệm và toàn bộdoanh nghiệp

 Sự biến động của thị trường

Môi trường khách quan là vùng đất sinh tồn của doanh nghiệp Nó cung cấpđiều kiện kinh doanh cho doanh nghiệp, đồng thời tác động đến hoạt động kinh doanh

Trang 10

Lập các kế hoạch hoạt động(Dự toán ngân sách)

Ra quyết định điều tiết

các chênh lệch lớn (Báo cáo thực hiện)Thu thập thông tin

Phân tích định kỳ chênh lệch giữa kế hoạch và thực hiện

Kiểm soát

của doanh nghiệp Các yếu tố cần thiết cho hoạt động SXKD của doanh nghiệp đều

phải lấy từ môi trường bên ngoài Hơn thế nữa thị trường cũng là nơi tiêu thụ sản phẩmcủa doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài có tác động quan trọng đến việc kinh doanh của doanhnghiệp nhưng nó luôn thay đổi Sự thay đổi đó một là tạo cơ hội cho sự sinh tồn vàphát triển của doanh ngiệp, hai là tạo ra những đe dọa bất lợi đối với kinh doanh củadoanh nghiệp.

Từ thực trạng hoạt động, kết hợp với những thay đổi về điều kiện kinh tế, kỹthuật… nhà quản trị có thể lường trước những khó khăn khi chúng chưa xảy ra và cóphương án đối phó kịp thời tránh được những bất lợi do dự thay đổi môi trường bênngoài tạo ra

 Mối quan hệ giữa các trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp

Doanh nghiệp là một khối thống nhất của nhiều trung tâm riêng lẻ, các trungtâm trách nhiệm luôn có mối hệ mật thiết với nhau (đầu ra của trung tâm này là đầuvào của trung tâm kia), hoạt động của trung tâm này tác động đến hiệu quả hoạt độngcủa trung tâm kia Do đó các báo cáo dự toán của các trung tâm cũng có mối quan hệtương tác với nhau

Từ cấu trúc mạng lưới của các trung tâm trách nhiệm trong tổ chức, các báo cáodự toán cũng được xây dựng một cách hệ thống và có tính thống nhất cao

 Mục tiêu đề ra cho kỳ lập dự toán

Kế toán trách nhiệm là kỹ thuật quản lý theo mục tiêu do đó làm rõ mục tiêucủa tổ chức và các trung tâm trách nhiệm là điều rất quan trọng bởi các lý do sau :

- Đảm bảo sự nhất trí của các mục tiêu trong nội bộ doanh nghiệp - Căn cứ để động viên các nguồn lực của doanh nghiệp

- Căn cứ để điều phối nguồn lực của doanh nghiệp

- Thúc đẩy việc chuyển hoá mục tiêu từ tổng thể thành mục tiêu cụ thể của cáctrung tâm trách nhiệm; từ dài hạn thành các giai đoạn khác nhau tạo thành một kết cấuphân công, phân bổ nhiệm vụ đến những bộ phận có trách nhiệm trong doanh nghiệp.

Dự toán là một bản kế hoạch ngắn hạn do đó nó chỉ thể hiện được những mụctiêu ngắn hạn của tổ chức Dù là dự toán chi tiết bộ phận hay dự toán tổng hợp, dự toánphải thể hiện được mục tiêu trên 3 phương diện là : định lượng mục tiêu; thời hạn đạtđược và người chịu trách nhiệm

Như vậy để nâng cao hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp cần xây dựng mục tiêukinh doanh Và để tập trung lực lượng toàn thể doanh nghiệp vào việc thực hiện mụctiêu chung của doanh nghiệp và của trung tâm trách nhiệm cần phải thiết lập mục tiêucon phù hợp thống nhất với mục tiêu của doanh nghiệp để hình thành nên hệ thốngmục tiêu, quán xuyến từ đầu chí cuối, lấy mục tiêu của doanh nghiệp làm trọng tâm

3.3.2 Công tác lập báo cáo thực hiện

Dựa trên báo cáo dự toán, các báo cáo thực hiện sẽ được thiết kế để đảm bảotính so sánh giữa kết quả thực hiện với kế hoạch đề ra Vấn đề ở đây là nguồn thông tincủa các báo cáo thực hiện?

 Thông tin từ hệ thống kế toán tài chính

Kế toán quản trị và kế toán tài chính là hai bộ phận của hệ thống kế toán trongdoanh nghiệp Kế toán quản trị về cơ bản cũng dựa trên những nội dung của kế toán tàichính đó là sự hình thành và vận động của tài sản và nguồn vốn trong doanh nghiệp.Tận dụng mối quan hệ này, tổ chức hệ thống thông tin kế toán có thể kết hợp giữa kế

toán quản trị và kế toán tài chính Việc làm này không chỉ giúp hoàn thành chức năngthông tin của hệ thống kế toán mà còn giảm thiểu chi phí cho việc tổ chức thu thập vàcung cấp thông tin trong doanh nghiệp

 Thông tin từ các bộ phận khác

Các bộ phận, phòng ban chức năng trong các trung tâm trách nhiệm đều được tổchức với mục đích là phục vụ cho công tác quản lý hoạt động tại các trung tâm tráchnhiệm Cũng giống như bộ phận kế toán, thông tin thuộc chức năng của các bộ phậnkhác cũng được thu thập và xử lý và tổng hợp tại đây Do đó đây cũng là một nguồnthông tin phản ánh kết quả hoạt động của trung tâm trách nhiệm

3.3.3 Công tác lập báo cáo đánh giá

Giai đoạn cuối cùng của hệ thống báo cáo là đánh giá toàn bộ quá trình và kếtquả hoạt động của từng trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp, trên cơ sở đó địnhhướng và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của từng trung tâmtrách nhiệm

 Phương pháp phân tích loại trừ

Phương pháp loại trừ được áp dụng để xác định xu hướng và mức độ ảnh hưởngcủa từng nhân tố đến kết quả hoạt động của trung tâm trách nhiệm khi loại trừ ảnhhưởng của các nhân tố còn lại Bằng cách lần lượt thay thế từng nhân tố từ kỳ kế hoạchsang kỳ thực tế, sau đó tổng hợp lại mức độ ảnh hưởng của tất cả các nhân tố đó đốivới kết quả hoạt động của trung tâm trách nhiệm.

 Phương pháp liên hệ cân đối

Hệ thống kế toán trách nhiệm đánh giá hiệu quả sử dụng các nguồn lực tại cáctrung tâm trách nhiệm Và hầu nhưng những nguồn lực này đều là đối tượng phản ánhcủa hệ thống kế toán nên sự vận động của chúng đều có mối quan hệ cân đối với nhau.Dựa vào đặc điểm này sử dụng phương pháp liên hệ cân đối để phân tích là hoàn toànhợp lý

 Kỹ thuật phân tích

 Kỹ thuật phân tích dọc : là kỹ thuật phân tích sử dụng để xem xét tỷ trọng củatừng bộ phận trong tổng thể qui mô chung

 Kỹ thuật phân tích ngang : là sự so sánh về lượng trên cùng một chỉ tiêu

 Kỹ thuật phân tích qua hệ số : là xem xét mối quan hệ giữa các chỉ tiêu dướidạng phân số

 Các yếu tố tác động đến hoạt động của trung tâm trách nhiệm

Kết quả thu được từ kỹ thuật phân tích không chỉ đánh giá kết quả hoạt độngcủa trung tâm trách nhiệm mà còn chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng và nguyên nhân gâynên các mức độ ảnh hưởng

- Biến động xảy ra do nhiều yếu tố tác động vừa chủ quan vừa khách quan - Biến động có thể xuất phát từ chính quá trình sản xuất của doanh nghiệp haydo các yếu tố của môi trường bên ngoài gây ra

Trang 12

- Biến động có thể được tạo ra do nhân tố tác động tiêu cực và nhân tố tác độngtích cực

Phân tích xác định vấn đề và nguyên nhân là nhằm để :

- Xác định trách nhiệm của các cá nhân, bộ phận trong đơn vị để có biện phápchấn chỉnh kịp thời, đồng thời có chế độ thưởng phạt thích hợp để nâng cao tính tíchcực , khuyến khích nhân viên cố gắng hoàn thành mục tiêu ở kỳ sau

- Trường hợp các nhân tố ảnh hưởng nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanhnghiệp thì việc phân tích sẽ trợ giúp nhà quản lý định hướng hoạt động của doanhnghiệp theo hướng có lợi nhất, giảm thiểu rủi ro hoạt động cho doanh nghiệp

Ý nghĩa của qui trình phân tích đối với hệ thống kế toán trách nhiệm không chỉdừng lại 2 nhiệm vụ trên Thông qua việc đánh giá kết quả hoạt động của các trung tâmtrách nhiệm, nhà quản trị có thể xác định đâu là thế mạnh đâu là điểm yếu của đơn vị

mình, từ đó có biện pháp duy trì và phát huy các nguồn lực một cách hợp lý Với ý

nghĩa to lớn này, quá trình phân tích còn đóng góp vào việc xây dựng kế hoạch kinhdoanh trong kỳ đến (xây dựng mục tiêu mới, bắt đầu vòng tuần hoàn mới) và địnhhướng hoạt động của doanh nghiệp về lâu dài

Tuy nhiên không phải bất cứ hoạt động hay yếu tố nào đều có thể đo lường cụthể do đó phân tích thật sự là công cụ tích cực và hiệu quả cho hoạt động quả lý thì đòihỏi phải có sự kết hợp giữa những thông tin tài chính với thông tin phi tài chính và tấtnhiên là cần một nhà phân tích có tài phán đoán và nhạy bén

4 Đánh giá thành quả các trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp4.1 Đo lường thành quả các trung tâm trách nhiệm

4.1.1 Trung tâm chi phí

 Trung tâm chi phí tiêu chuẩn

Hai nội dung đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm chi phí tiêu chuẩn đó là : Có hoàn thành nhiệm vụ được giao về sản lượng sản xuất hay không?

 Chi phí thực tế phát sinh có vượt định mức hay không?

Nếu hoàn thành kế hoạch sản xuất nhưng chi phí thực tế phát sinh vượt quáđịnh mức tiêu chuẩn thì thực hiện phân tích biến phí và định phí SX chung như sau :

 Đối với biến phí : xác định biến động về giá và lượng của từng yếu tố chi phí.Biến động về giá phản ánh giá của một đơn vị nguyên vật liệu hay một đơn vị thời gianđể sản xuất ra một sản phẩm đã thay đổi như thế nào Biến động về lượng phản ánhmức tiêu hao vật chất và thời gian hao phí để sản xuất ra một sản phẩm

 Đối với định phí sản xuất chung : xác định biến động so với dự toán là biếnđộng về kế hoạch và biến động về hiệu suất Biến động kế hoạch phản ánh chênh lệchgiữa định phí thực tế so với định phí dự toán Biến động về hiệu suất phản ảnh định phísản xuất chung chi ra trong kỳ thực hiện có phục vụ được công suất tối đa chưa

 Trung tâm chi phí tự do

Đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm chi phí tự do cũng dựa trên sản lượngsản xuất và chi phí thực tế giống như trung tâm chi phí định mức Tuy nhiên không cósản lượng sản xuất cũng như định mức chi phí tiêu chuẩn ở trung tâm chi phí tự dothay vào đó là đánh giá trung tâm có hoàn thành được nhiệm vụ được giao hay khôngthông qua khối lượng công việc được giao và các tiêu chuẩn thực hiện các công việc,sau đó đánh giá chung về biến động chi phí thông qua chỉ tiêu :

+ Chênh lệch chi phí = Chi phí thực tế - Chi phí dự toán

4.1.2 Trung tâm doanh thu

Trách nhiệm chính của trung tâm doanh thu là lập kế hoạch tiêu thụ hoặc đưa racác phương án tiêu thụ để doanh thu đạt kết quả cao nhất do đó tiêu chí đánh giá kếtquả của trung tâm doanh thu là :

 Có đạt được doanh thu dự toán hay không?

 Chi phí hoạt động có vượt quá chi phí dự toán hay không?

Khi đánh giá chênh lệch giữa doanh thu thực hiện so với doanh thu dự toán, nhàquản trị thực hiện phân tích xác định ảnh hưởng của các nhân tố :

Q1P1 QKPK là doanh thu thực hiện và doanh thu dự toán

4.1.3 Trung tâm lợi nhuận

Trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận là tổ chức hoạt động kinh doanh sao cho đạtlợi nhuận cao nhất Nhà quản trị trung tâm được giao vốn và quyền hạn sử dụng số vốnđó để tạo ra lợi nhuận Do vậy kết quả hoạt động của trung tâm lợi nhuận được đánhgiá qua việc thực hiện chỉ tiêu lợi nhuận và sử dụng vốn giao có hiệu quả hay không

Và chỉ tiêu đánh giá cơ bản là :

 Mức tăng (giảm) Lợi nhuận = LN thực tế - LN kế hoạch

 Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch lợi nhuận = LN thực tế/ LN kế hoạch Tỷ lệ LN/ Vốn sử dụng bình quân (ROI)

Về vốn sử dụng bình quân tại trung tâm lợi nhuận trong chỉ tiêu trên có haiquan điểm :

(1) số vốn chủ sở hữu sử dụng;

(2) số vốn gồm cả VCSH và nợ phải trả Chỉ tiêu ROI có thể phân tích thành :

Tỷ lệ sinh lời trên doanh thu phản ánh mức sinh lãi của một đồng doanh thu khitiêu thụ sản phẩm, hàng hoá Trị giá của chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ được khả năngkiểm soát được chi phí tốt đem lại lợi hiệu quả sử dụng vốn cho bộ phận

Trang 14LN bộ phận

Hệ số vòng quay vốn thể hiện khả năng tạo ra doanh thu của 1 đồng vốn bỏ ra.Mỗi đồng vốn bỏ ra tạo ra càng nhiều đồng doanh thu thì việc sử dụng vốn càng hiệuquả

Ngoài 2 chỉ tiêu cơ bản trên, các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động củatrung tâm lợi nhuận còn được thể hiện trong việc phân tích so sánh cơ cấu chi phítrong doanh thu, biến động của doanh thu và biến động của chi phí so với kế hoạch.Nội dung và phương pháp phân tích cũng tương tự như đánh giá kết quả hoạt động củatrung tâm chi phí và trung tâm doanh thu đã trình bày ở trên

4.1.4 Trung tâm đầu tư

Trung tâm đầu tư là cấp quản lý cao nhất của doanh nghiệp, với quyền hạn huyđộng nguồn tài trợ và đầu tư trên phạm vi toàn bộ doanh nghiệp trách nhiệm của nhàquản trị trung tâm đầu tư là làm sao mang lại lợi ích cao nhất cho chủ sở hữu công ty.Đánh giá trách nhiệm tối đa hoá lợi ích của chủ sở hữu thông qua :

 Thu nhập của chủ sở hữu

Chỉ tiêu đánh giá :

Lợi nhuận sau thuế - Cổ tức của cổ phiếu ưu đãi =

(Vốn CSH - Tổng giá trị cổ phiếu ưu đãi)Bình quân

Chỉ tiêu này có thể phân tích thành :

Lợi nhuận trước thuế x Doanh thu thuần x Tài sản x (1-T)

Doanh thu thuần Tổng tài sản VCSHNhư vậy các yếu tố ảnh hưởng đến thu nhập của vốn chủ là :

- Hiệu quả sử dụng vốn đầu tư (trách nhiệm thuộc về trung tâm lợi nhuận)

- Cấu trúc nguồn vốn của doanh nghiệp : một chính sách tài trợ đúng đắn sẽ trởthành đòn bẩy tài chính làm tăng tỷ suất thu nhập của chủ sở hữu so với tỷ lệ lợi nhuậntrên vốn đầu tư Hay nói cách khác nhà quản trị trung tâm đầu tư đã sử dụng vốn vayđể gia tăng thu nhập cho chủ sỡ hữu

 Sự tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp

Theo “Dự án nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp cho nhà quản trị daonh

nghiệp” của Học viện tài chính thì tăng trưởng bền vững cũng là một mục tiêu quan

trọng không kém tối đa hoá lợi nhuận Tăng trưởng và phân tích tăng trưởng là mộtvấn đề cần được đặc biệt quan tâm khi đánh giá kết quả hoạt động trung tâm đầu tư.Tốc độ tăng trưởng tăng và gia tăng thị phần thì hiển nhiên là lợi nhuận công ty tănglên nhanh chóng Tuy nhiên không phải tăng trưởng nhanh lúc nào cũng tốt, trongnhững hoàn cảnh nhất định tăng trưởng có thể mang lại tính nhảy vọt và sau thời kỳtăng tốc có thể là thời kỳ suy thoái thậm chí dẫn đến phá sản

Tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp thể hiện qua “%tăng trưởng doanh thu” bởi

khi muốn gia tăng doanh thu cần phải gia tăng tài sản như khối lượng sản xuất, hàngtồn kho, các khoản phải thu Vấn đề là cần xác định giới hạn tăng doanh thu, đó chính

là “tốc độ tăng trưởng bền vững” của doanh nghiệp

Tỷ suất thu nhập củavốn chủ (ROE)

ROE =

Ta biết rằng vốn chủ sở hữu (lợi nhuận giữ lại) và nợ vay gia tăng theo một tỷ lệcấu trúc tài chính không đổi Hay tỷ lệ tăng vốn chủ và nợ vay sẽ quyết định tỷ lệ giatăng tài sản mà tỷ lệ gia tăng tài sản giới hạn tỷ lệ tăng trưởng của doanh thu Do đóchỉ tiêu thể hiện mức tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp là :

Tỷ lệ Thu nhập giữ lại tăng trưởng =

bền vững Vốn chủ sở hữu đầu kỳ Tỷ lệ tăng trưởng còn được viết dưới dạng :

TN TS LN Tbv = x x

LN VC TS (1) (2) (3)Trong công thức trên :

- Tbv là tỷ lệ tăng trưởng bền vững- TN là thu nhập giữ lại

- LN là lợi nhuận sau thuế- DT là doanh thu thuần- TS là tổng tài sản bình quân- VC là vốn chủ sở hữu

Tỷ lệ tăng trưởng bền vững chịu ảnh hưởng của các nhân tố : (1) Tỷ lệ lợi nhuận giữ lại

(2) Hệ số tài sản

(3) Khả năng sinh lời của tài sản

Cách biểu diễn này cho thấy với chính sách tài chính (hai yếu tố 1 và 2) ổn địnhcho trước, tốc độ tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp thay đổi tuyến tính với khả

năng sinh lời của tài sản Đồ thị biểu diễn mối quan hệ này gọi là “đường tăng trưởng

cân bằng” :

Tốc độ Thiếu hụt tiền mặt tăng

trưởng

doanh Dư thừa tiền mặt thu

Hình 1.2 : Mối quan hệ giữa tăng trưởng bền vững và khả năng sinh lời

Nếu tăng trưởng quá nhanh mà mức lợi nhuận có hạn thì doanh nghiệp nằmtrong vùng thiếu tiền và ngược lại trong vùng thừa tiền Khi rơi vào vùng tăng trưởngkhông cân bằng thì doanh nghiệp có thể điều chỉnh 1 trong 3 nhân tố : tốc độ tăngtrưởng ; chính sách tài chính, tỷ suất lợi nhuận để thiết lập sự cân bằng

Điều cần lưu ý khi phân tích tăng trưởng là tác động của lạm phát bởi tăngtrưởng có được từ 2 nguyên nhân là khối lượng sản phẩm và lạm phát

Trang 16

Đường tăng trưởng cân bằng

Hiện tại, theo giấy phép đăng ký kinh doanh, công ty có những chức năng sau: Kinh doanh xi măng : Công ty là nhà phân phối chính của các loại xi măng thuộcVICEM trên địa bàn Miền Trung và Tây Nguyên

 Sản xuất và kinh doanh các loại VLXD

 Xây dựng các công trình công nghiệp dân dụng

 Kinh doanh và kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, phụ tùng, thiết bị, VLXD  Kinh doanh vận tải đường sắt, đường bộ và đường thuỷ

 Đầu tư kinh doanh bất động sản, dịch vụ cho thuê nhà và văn phòng.

Là một công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực vừa sản xuất vừa thương mạitrên nhiều địa bàn ở khu vực miền Trung nên vấn đề quản lý luôn được ban quản trịtại công ty hết sức quan tâm Cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức kết hợp giữacấu trúc theo chức năng và cấu trúc theo khu vực :

 Phân cấp theo chức năng

Quản lý toàn bộ các hoạt động kinh doanh của Công ty là Ban giám đốc và cácphòng chức năng tại văn phòng công ty

 Phân cấp theo khu vực

Trực tiếp quản lý và thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh là các đơn vị, chinhánh trực thuộc Công ty

Mỗi đơn vị, chi nhánh trực thuộc công ty là một đơn vị tự quản, đứng đầu làGiám đốc Các đơn vị trực thuộc hoạt động trên danh nghĩa của Công ty, hoàn toànkhông có tư cách pháp nhân.

- Đối với khối kinh doanh : do thị trường tiêu thụ rộng nên công tác quản lý đượctổ chức theo khu vực địa lý Điều hành hoạt động chung các chi nhánh là văn phòngcông ty, Công ty mua xi măng và giao cho các chi nhánh tiêu thụ

- Đối với khối công nghiệp : do sản phẩm VLXD sản xuất có qui trình sản xuất vàquản lý phức tạp nên công tác quản lý được tổ chức độc lập theo từng sản phẩm Mỗinhà máy sản xuất là một đơn vị độc lập, sản xuất và kinh doanh 1 loại VLXD

Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty :

(Xem trang sau)

Hình 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty

Trang 18Trạm

tiếp nhận

đầu nguồn

XN vỏ bao

XM ĐN

P TÀI CHÍNH KẾ TOÁNBAN KIỂM SOÁT

CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VLXD XÂY LẮP ĐÀ NẴNG

BQL Dự án

XMCamranhXN

kinh doanh

XM Đà Nẵng

Chi nhánhQuảng

Chi nhánhQuảng

Ngãi

Chi nhánh

Bình Định

Chi nhánh

Phú Yên

Chi nhánhKhánhHoà

Chi nhánh

Ninh Thuận

Chi nhánh

Gia Lai

Chi nhánh Đăk

lăkP TỔ CHỨC LAO

ĐỘNG TIỀN LƯƠNG P KỸ THUẬT SẢN XUẤTP KẾ HOẠCH

THỊ TRƯỜNG

GIÁM ĐỐC CÔNG TYHỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

P Giám đốc Sản xuấtP Giám đốc

Kinh doanh

P Giám đốc Đầu tư

XN Đá ốp

lát và XD

NM gạch An HoàXN

Gạch Lai Nghi

Với đặc điểm tổ chức quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh như trên, thựctrạng kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm vừa qua của công ty như thếnào? Chúng ta có bảng tổng hợp về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm2006 - 2008 :

Bảng 2.1 : Bảng tổng hợp kết quả hoạt động sản xuất kinhdoanh của Công ty trong 3 năm qua

TỔNG HỢP KẾT QUẢ KINH DOANH

766,282.4

10,500,6Gạch QTC 9,646.6 574.4 9,944.3 406.7 11,551.8 472.4Đá grannit 2,036.6 -54.8 1,380.2 -224.3 1,005.0 -163.3Vỏ bao

XM 61,317.5 1,551.7 57,920.0 -765.1 80,409.3 705.1Tổng cộng 1,137,283.0 26,564.5 1,048,872.6 12,967.2 859,248.5 11,514.8

Bảng tổng hợp cho thấy hiệu quả kinh doanh của Công ty có xu hướng giảm dầnqua các năm, biểu hiện rất rõ qua mức doanh thu và lợi nhuận (trước thuế) năm 2008,2007 giảm mạnh so với năm 2006 Về mặt kết cấu, ta thấy kinh doanh xi măng đóng góprất lớn vào kết quả kinh doanh của toàn công ty các loại VLXD còn lại chiếm tỷ trọng khánhỏ, trong đó gạch QTC và vỏ bao xi măng tuy tăng trưởng về doanh thu nhưng lợi nhuậnvẫn giảm; đáng chú ý là sản phẩm đá ốp liên tục lỗ qua 3 năm

Là nhà phân phối xi măng lớn nhất tại khu vực Miền Trung và Tây Nguyên,nhưng kết quả phân tích lại cho thấy công ty đang gặp phải vấn đề về hiệu quả sử dụngnguồn lực Vậy đâu là yếu tố ảnh hưởng?

Thứ nhất, hoà nhịp với sự tăng trưởng nền kinh tế Việt Nam khu vực Miền

Trung và Tây Nguyên cũng đang phát triển rất sôi động Mặc dù đang chịu ảnh hưởngcủa cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu nhưng Miền Trung & Tây Nguyên vẫn đượcđánh là một thị trường đầy tiềm năng về xây dựng và VLXD Điều này mở ra một cơhội rất lớn cho COXIVA tăng trưởng doanh số và thị phần

Thứ hai, hội nhập và phát triển kinh tế cũng buộc công ty phải đối mặt với những

thách thức lớn Sự ra đời của các công ty xi măng liên doanh và nhà phân phối mới làmnguồn cung xi măng trên thị trường tăng lên tạo ra sự cạnh tranh về thị phần gay gắt

Thứ ba, tăng trưởng kinh tế đi đôi với lạm phát làm cho giá nguyên vật liệu đầu

vào tăng cao, giá bán thay đổi không đáng kể do sự cạnh tranh gay gắt về giá trên thịtrường VLXD Điều này làm cho tỷ trọng chi phí trên doanh thu ngày càng tăng và lợinhuận giảm đi đáng kể

Thứ tư, từ doanh nghiêp 100% vốn nhà nước chuyển sang hình thức cổ phần,

đứng trước những khó khăn lớn ban lãnh đạo công ty vẫn chưa đủ kinh nghiệm để đốiphó với sự thay đổi môi trường kinh doanh

Đứng trước những khó khăn thuộc về khách quan, để phát huy thế mạnh vốn củamình, COXIVA cần phải có một hệ thống kiểm soát quản lý vận hành các hoạt độngmột cách hữu hiệu và hiệu quả

2 Tổ chức công tác kế toán theo yêu cầu quản lý

 Mô hình bộ máy kế toán

Bộ máy kế toán của Công ty được tổ chức theo mô hình hỗn hợp vừa tập trungvừa phân tán Trong đó :

- Khối kinh doanh xi măng gồm 8 chi nhánh, 1 xí nghiệp kinh doanh và 1 trạmtiếp nhận đầu nguồn được tổ chức hạch toán theo hình thức báo sổ Các nghiệp vụ kinhtế phát sinh tại các chi nhánh sẽ được phụ trách kế toán tại chi nhánh hạch toán banđầu và theo dõi trên sổ sách, đến cuối tháng sẽ báo sổ về Công ty tức là tổng hợpchứng từ, lập các bảng kê chuyển về phòng kế toán Công ty Kế toán tại văn phòngcông ty sẽ kiểm tra lại và tổng hợp số liệu cho toàn khối kinh doanh

- Khối công nghiệp gồm 4 xí nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng được tổ chứchạch toán độc lập Các đơn vị tự tổ chức hạch toán chi tiết và tổng hợp, lập báo cáo tàichính riêng Phòng tài chính kế toán tại văn phòng công ty có nhiệm vụ thường xuyênkiểm tra công tác quản lý tài chính và hạch toán kế toán tại các xí nghiệp này

- Ban quản lý dự án nhà máy xi măng Camranh được tổ chức hạch toán độc lậpgiống như khối công nghiệp

 Quan hệ trong bộ máy kế toán

- Để đảm bảo vừa thực hiện công tác kế toán đúng chế độ, chính sách kế toánvừa đạt được hiệu quả; quan hệ giữa các thành phần trong bộ máy kế toán được tổchức theo phương thức chức năng

- Bộ máy kế toán được chia thành những bộ phận, đảm nhận những công việcriêng lẻ (gọi là phần hành) Cách tổ chức này làm cho công việc kế toán được thựchiện một cách chuyên môn hoá, kế toán viên sẽ chịu trách nhiệm về phần hành đượcgiao nên hiệu quả sẽ tốt hơn Kế toán trưởng đóng vai trò vừa chỉ đạo vừa tham mưucho các kế toán viên thực hiện hạch toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh

 Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán công ty :

Trang 20KT

KTtiền lương

KT vật tư

và TT nội bộ KT

tiền và thanh

toán tạmứng

KT tổng

KT tiêu thụ và

công nợ p.thu

KT mua hàng và công nợ

KT

đơn vị SX KT các đơn vị KD

KTThuếKT

TSCĐvà ĐTXD

cơ bản

KT ban quản lý DA

Hình 2.2 : Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán tại công ty

Ghi chú :

Quan hệ chỉ đạo : Quan hệ tác nghiệp :

 Chức năng - nhiệm vụ của các thành phần trong bộ máy kế toán

 Kế toán trưởng

- Chỉ đạo công tác tổ chức và thực hiện hạch toán kế toán toàn công ty

- Chỉ đạo công tác kiểm kê, kiểm tra việc hoạch toán hoạt động sản xuất kinhdoanh toàn công ty

- Chỉ đạo công tác lập kế hoạch ngân sách, quyết toán và phân tích hoạt động sảnxuất kinh doanh toàn công ty

 Phó phòng kế toán

- Chỉ đạo công tác kế toán tại Ban quản lý dự án nhà máy xi măng Camranh  Kế toán tổng hợp

- Lập kế hoạch ngân sách khối kinh doanh và tổng hợp cho toàn Công ty

- Theo dõi chi phí mua hàng, chi phí bán hàng, chi phí quản lý của khối kinhdoanh, duyệt quyết toán phí do các đơn vị thuộc khối kinh doanh

- Lập các báo cáo tài chính tổng hợp toàn Công ty, lập báo cáo phân tích hoạtđộng kinh doanh khối kinh doanh và các báo cáo quản trị theo yêu cầu của ban giámđốc và Hội đồng quản trị công ty

 Kế toán mua hàng và công nợ phải trả

- Theo dõi việc thực hiện và hạch toán các hợp đồng mua, vận chuyển, bốc xếpvà nhập kho xi măng từ nhà sản xuất đến kho của các chi nhánh

- Theo dõi tình hình thanh toán các khoản nợ phải trả người bán Riêng đối vớichủ nợ là nhà cung cấp xi măng do số dư nợ lớn nên phải thường xuyên đối chiếu côngnợ với nhà cung cấp

 Kế toán bán hàng và công nợ phải thu

- Theo dõi việc bán xi măng của các chi nhánh

- Tổng hợp doanh thu tiêu thụ xi măng theo từng chi nhánh, từng loại xi măng - Theo dõi việc quản lý nợ phải thu, ký cược bán hàng của các đại lý, tính lãi kýcược hàng tháng do các chi nhánh trực tiếp thực hiện Các hợp đồng bán xi măng dovăn phòng công ty ký kết thì phải trực tiếp theo dõi doanh thu và việc thu nợ

 Kế toán tài sản cố định, đầu tư xây dựng cơ bản

- Theo dõi công tác quản lý, hạch toán và trích khấu hao tài sản cố định; thựchiện sữa chữa lớn và xây dựng cơ bản theo kế hoạch ngân sách được Công ty duyệt ởcác đơn vị sản xuất

- Trực tiếp thực hiện việc hạch toán các nghiệp vụ tăng, giảm, trích khấu hao tàisản cố định dùng cho khối kinh doanh

- Theo dõi tình hình vay, giải ngân, trả nợ vốn cho nhà máy xi măng Camranhtheo kế hoạch đầu tư đã được duyệt

- Duyệt báo cáo quyết toán hàng quý (6 tháng, năm) của khối công nghiệp  Kế toán tiền và thanh toán tạm ứng

- Thực hiện hạch toán các nghiệp vụ tăng - giảm tiền mặt và tiền gửi ngân hàng - Tiến hành thanh toán tạm ứng theo đúng thủ tục qui định

- Thực hiện theo kế hoạch chuyển tiền trả cho nhà cung cấp xi măng dưới sự chỉđạo của kế toán trưởng và giám đốc Công ty

 Kế toán thuế

- Hướng dẫn các đơn vị trực thuộc kê khai các loại thuế theo đúng qui định - Thực hiện kê khai và quyết toán thuế toàn Công ty

 Kế toán tiền lương và các khoản trích theo lương

- Tính lương và các khoản trích theo lương, phụ cấp cho cán bộ công nhân viênkhối văn phòng công ty

- Theo dõi, tổng hợp, quyết toán tiền lương toàn công ty  Kế toán tại các đơn vị trực thuộc

 Kế toán tại các đơn vị sản xuất

- Lập dự toán hoạt động sản xuất kinh doanh tại đơn vị dưới sự chỉ đạo của Giámđốc đơn vị và hướng dẫn của phòng kế toán Công ty

- Tập hợp chi phí, tính giá thành, hạch toán tổng hợp, theo dõi các nghiệp vụ kinhtế phát sinh và tiêu thụ các sản phẩm làm ra theo kế hoạch mà Công ty giao.

- Định kỳ báo cáo kết quả tiêu thụ cùng với các báo cáo đánh giá kết quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh tại đơn vị về văn phòng công ty

 Kế toán tại các đơn vị thuộc khối kinh doanh (các chi nhánh kinh doanh)

- Theo dõi việc mua hàng nhập kho, bán ra và di chuyển xi măng giữa các chinhánh với nhau Cuối tháng gửi toàn bộ hóa đơn, chứng từ, bảng kê về văn phòng côngty để thanh quyết toán

Ta thấy rằng công tác kế toán tài chính và kế toán quản trị được phối hợp trongchức năng, nhiệm vụ của các phần hành kế toán Biểu hiện của công tác kế toán tráchnhiệm tại Công ty có thể tóm lược ở các nội dung chính sau :

 Lập dự toán cho các hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty từ cấp đơn vịcơ sở cho đến tổng hợp hoạt động toàn công ty

 Quyết toán kết quả thực hiện, so sánh kết quả đạt được với kế hoạch đặt ra vàxác định các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

 Công tác lập báo cáo trách nhiệm tập trung vào công việc của kế toán tổng hợpdưới sự chỉ đạo của Kế toán trưởng và Giám đốc công ty

Với cách tổ chức công tác kế toán như trên, phòng tài chính kế toán là trung tâmxây dựng và cung cấp thông tin kế toán quản trị phục vụ cho việc quản lý các hoạtđộng sản xuất kinh doanh của ban giám đốc Công ty

Trang 22

B Thực trạng công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần xi măng vật liệuxây dựng xây lắp Đà Nẵng

1 Đánh giá về các trung tâm trách nhiệm theo phân cấp quản lý hiện nay tạiCông ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng và xây lắp Đà Nẵng

1.1 Mô hình cơ cấu tổ chức theo các trung tâm trách nhiệm ở Công ty

(Xem trang sau)

Hình 2.3 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty theo các trung tâm trách nhiệm

Trang 24Trung tâm

lợi nhuận

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊBAN GIÁM ĐỐC

CÔNG TY

Phòng tài chínhkế toánPhòng kỹ thuật

Sản xuất

Trung tâm đầu tư

Trung tâm lợi nhuận

Trung tâm doanh thu

KHỐI SẢN XUẤTKHỐI KINH DOANH

Phòng kế hoạch thị trườngPhòng tổ chức

Trạm tiếp nhận

xi măng

đầu nguồn

XN vàcác Chi nhánh

kinh doanh

Xí nghiệp

đá ốp và xây

Xí nghiệp

vỏ bao

xi măng

Xí nghiệp

gạch LaiNghi

Xí nghiệp

4 Trung tâm Lợi nhuận

BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN XM CAM RANHĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

1.2 Tổ chức quản lý và kiểm soát theo kế toán trách nhiệm1.2.1 Đại hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cổ đông là nơi họp mặt của tất cả các cổ đông có quyền biểu quyếtvà là cơ quan quyết định cao nhất của công ty

Quyền của Đại hội đồng cổ đông

 Định hướng phát triển công ty

 Kế hoạch phát triển trong dài hạn và ngắn hạn của công ty

 Tăng (giảm) vốn điều lệ bằng cách phát hành thêm cổ phiếu (>10% số cổ phần) Chính sách đầu tư có giá trị trên 50% tổng giá trị tài sản công ty

 Sửa đổi, bổ sung điều lệ công ty

1.2.2 Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị là cơ quan đại diện chủ sở hữu công ty trực tiếp quản lý hoạtđộng kinh doanh của công ty

Quyền hạn và trách nhiệm của Hội đồng quản trị công ty COXIVA

 Quyết định chiến lược, kế hoạch kinh doanh dài hạn và hàng năm của công tydưới sự định hướng của Đại hội đồng cổ đông.

 Quyết định các dự án đầu tư có giá trị dưới 50% tổng giá trị tài sản công ty. Quyết định cơ cấu tổ chức công ty, các quy chế quản lý trong nội bộ công ty  Chỉ đạo Giám đốc điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty  Quyết định mức cổ tức tối đa hàng năm

Với quyền hạn và trách nhiệm của HĐQT công ty như trên ta có thể dễ dàng nhậnthấy đây là một trung tâm đầu tư của công ty HĐQT nắm toàn quyền quyết định đớivới việc huy động vốn và đầu tư (mở rộng) các hoạt động sản xuất kinh doanh củacông ty

1.2.3 Ban Giám đốc

Ban giám đốc là cơ quan điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty nằm dướisự chỉ đạo của Hội đồng quản trị công ty

Quyền hạn và trách nhiệm của ban giám đốc

 Quản lý và sử dụng nguồn vốn và tài sản của công ty đạt hiệu quả cao nhất. Tổ chức và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh thường nhật của công ty. Quyết định chính sách tiền lương, khen thưởng, phúc lợi cho cán bộ nhân viêntrong Công ty

Người có thẩm quyền cao nhất và chịu trách nhiệm hoàn toàn trước HĐQT về kếtquả hoạt động kinh doanh của công ty là Giám đốc Dưới sự điều hành của Giám đốccông ty, hoạt động SXKD toàn công ty được xem là 1 trung tâm lợi nhuận nhưng dođặc điểm kinh doanh đa ngành và địa bàn hoạt động tương đối rộng nên bộ máy quảnlý của công ty tiếp tục được phân cấp như sau :

1.2.3.1 Khối kinh doanh

Kinh doanh xi măng được xem là ngành kinh doanh chính của công ty, con sốđóng góp rất ấn tượng đến 90% doanh thu và 72% lợi nhuận hằng năm của công ty.Toàn bộ quá trình hoạt động của khối đều do Giám đốc công ty trực tiếp điều hànhquản lý và chịu trách nhiệm

Tổ chức hoạt động của khối kinh doanh như sau :

 Phòng ban chức năng tại văn phòng công ty

Các phòng ban chức năng tại văn phòng công ty được giao nhiệm vụ tổ chứcthực hiện và tham mưu cho Giám đốc quản lý các mặt hoạt động của khối kinh doanhvà toàn thể công ty Chức năng của 4 phòng ban tại văn phòng công ty như sau :

Bảng 2.2 : Bảng tổng hợp chức năng, nhiệm vụ của các phòng banchức năng tại văn phòng công ty

1 hoạch – thịPhòng kếtrường

- Tham mưu cho Giám đốc quản lý và điều hành hoạt động kinhdoanh xi măng

- Nắm bắt tình hình nhu cầu về xi măng trên địa bàn Miền Trungvà Tây Nguyên.

- Kiểm tra đôn đốc việc thực hiện kế hoạch kinh doanh

Phòng tàichính – kế

3 Phòng kỹthuật sảnxuất

- Tham mưu cho Giám đốc quản lý và điều hành hoạt động sảnxuất vật liệu xây dựng, kinh doanh bất động sản và mở rộng ngànhnghề sản xuất kinh doanh của công ty.

- Giám sát, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch sản xuất và dự trữnguồn hàng của các đơn vị sản xuất vật liệu xây dựng thuộc côngty

- Xây dựng kế hoạch xây dựng và sửa chữa cơ sở hạ tầng và côngnghệ sản xuất của các đơn vị trong công ty.

4 Phòng tổchức laođộng

- Tham mưu cho giám đốc về mặt tổ chức sản xuất kinh doanh (tổchức lao động), tiền lương, đào tạo và bồi dưỡng cán bộ công nhânviên và các chính sách cho người lao động trong toàn công ty - Kiểm tra việc thực hiện quy chế quản lý lao động, chính sáchphân phối lương thuởng trong toàn công ty

Về quản lý ở mỗi phòng ban đều có 1 trưởng bộ phận chịu trách nhiệm về hoạtđộng chuyên môn, mọi hoạt động khác nằm ngoài chuyên môn đều do Giám đốc côngty quyết định Như vậy mỗi phòng ban chức năng dù là đảm nhận những chức năngđộc lập nhưng không được xem là một trung tâm trách nhiệm do nhà quản trị củaphòng ban không được phân quyền quản lý đầy đủ

Nhìn ở góc độ rộng hơn ta thấy 4 phòng ban này hợp thành một trung tâm tráchnhiệm và nhà quản trị trung tâm là Giám đốc công ty Tuy nhiên với cách gộp chung 4phòng ban vào khối văn phòng và tập quyền trong tay Giám đốc thì vấn đề kiểm soátchi phí vẫn chưa triệt để, Giám đốc chưa thể xác định phòng ban nào là nguồn gốc củavấn đề

Trang 26

Một chức năng khác của khối văn phòng công ty là thực hiện mua xi măng và

điều phối đến đến các chi nhánh của công ty Câu hỏi đặt ra là tại sao công ty không

phân quyền cho các chi nhánh mua xi măng? Có 2 lý do cho việc không trao quyền

tìm nguồn cung xi măng cho các chi nhánh :

 Nguồn cung ứng xi măng của công ty là các thành viên trong hội VICEM, để đượchưởng các ưu đãi về tín dụng và lượng hàng thì Giám đốc công ty là người đại diện công tyCOXIVA trong mối quan hệ mua bán với các thành viên khác của VICEM

 Xi măng được mua tập trung và điều phối đến các chi nhánh sẽ giảm được chiphí mua hàng nhờ lợi ích kinh tế về qui mô

 Trạm tiếp nhận xi măng đầu nguồn

Là một bộ phận trong khâu cung ứng xi măng cho các chi nhánh tiêu thụ, trạm

đầu nguồn thực nhiện nhiệm vụ “tiếp nhận xi măng đầu nguồn từ nhà sản xuất và giao

cho nhà vận chuyển”

Sự độc lập của trạm đầu nguồn chỉ mang ý nghĩa về khoảng cách địa lý, mọihoạt động của trạm đều dưới sự chỉ đạo của Giám đốc công ty, hoàn toàn không có sựphân quyền Giám đốc công ty điều hành, kiểm soát và phối hợp hoạt động của trạmđầu nguồn với văn phòng công ty bằng cách thiết lập các quy chế thủ tục giao nhận ximăng cho trạm đầu nguồn

Văn phòng công ty cùng với trạm đầu nguồn thực hiện chức năng cung ứng ximăng cho các chi nhánh tiêu thụ, đảm bảo cung ứng xi măng chất lượng, đầy đủ và kịpthời cho các chi nhánh tiêu thụ trong tính hiệu quả về mặt chi phí.

 Chi nhánh kinh doanh xi măng

Hệ thống kênh phân phối của công ty COXIVA gồm 8 chi nhánh và 1 xí nghiệpkinh doanh đóng tại các vùng kinh tế trọng điểm của khu vực Miền Trung và TâyNguyên

Quyền và trách nhiệm Giám đốc công ty giao cho chi nhánh là “Sử dụng nguồn

lực được giao thực hiện hoạt động tiếp thị xi măng trên địa bàn được phân công” Kết

quả hoạt động của chi nhánh được đánh giá qua sản lượng xi măng tiêu thụ do đó mỗi

chi nhánh được xem là một "trung tâm doanh thu".

Sở dĩ Công ty giao trách nhiệm về sản lượng tiêu thụ là bởi :

 Tiêu thụ là hoạt động chủ yếu tạo ra tạo ra lợi nhuận cho khối kinh doanh vàtoàn công ty Thị trường xi măng là một thị trường cạnh tranh hoàn hảo, một khi giá cảdo thị trường quyết định thì mọi nỗ lực bán hàng của công ty đều hướng tới mục tiêugia tăng sản lượng tiêu thụ

 Thị trường tiêu thụ xi măng phân tán về mặt địa lý nếu quản lý tập trung sẽkhông hiệu quả

Chính sách về giá bán và các ưu đãi bán hàng không được phân quyền cho cácchi nhánh mà do Giám đốc công ty quyết định Lý do của việc tập quyền là :

 Một nhiệm vụ quan trọng mà VICEM giao cho COXIVA là bình ổn giá cảxi măng trong khu vực

 Mối quan hệ giữa sản lượng bán với chính sách bán hàng Chiến lược cạnh tranhchủ yếu của công ty là giá bán và chính sách ưu đãi Nếu được phân quyền quyết định cácchi nhánh sẽ có động cơ giảm giá bán, tăng cường các hoạt động khuyến mãi, để đạt mụctiêu về sản lượng tiêu thụ Trong tình huống này không nên giao trách nhiệm về sản lượngtiêu thụ cho chi nhánh mà tốt hơn là giao trách nhiệm về lợi nhuận

Để giải quyết mối quan hệ giữa sản lượng với chính sách bán hàng, Giám đốccông ty sẽ đưa ra các quyết sách về bán hàng vừa đảm bảo mục tiêu về tăng trưởng thịphần và mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận

Chi phí quản lý phát sinh tại các chi nhánh cũng là một nội dung góp phần vàohiệu quả hoạt động kinh doanh xi măng của toàn khối Công tác kế toán tại các chinhánh tổ chức theo hình thức báo sổ, thông qua quy trình hạch toán kế toán Giám đốccó thể kiểm soát được chi phí phát sinh tại các chi nhánh mà không cần phải giao tráchnhiệm về kiểm soát chi phí

1.2.3.2 Khối công nghiệp

Mỗi đơn vị sản xuất của khối công nghiệp được giao quyền “quản lý và sử dụng các

nguồn lực” và chịu trách nhiệm về “kết quả hoạt động kinh doanh” của đơn vị mình

Ta thấy rằng sản xuất VLXD là cả một quy trình phức tạp Mặt khác với 4 nhàmáy sản xuất nhưng khối công nghiệp chỉ đóng góp 10%doanh thu và 28%lợi nhuậntoàn công ty, rõ ràng đây chỉ là ngành kinh doanh phụ trợ của công ty nên giao quyềnquản lý cho Giám đốc các đơn vị sản xuất là hoàn toàn hợp lý

Vấn đề đi kèm với việc phân quyền là xác định trách nhiệm như thế nào để tạohiệu quả? Trách nhiệm của các đơn vị sản xuất được công ty xác định là :

 Trách nhiệm về lợi nhuận Được phân quyền kiểm soát cả doanh thu và chi phíthì trách nhiệm của giám đốc các đơn vị sản xuất là phải đạt được một mức lợi nhuậnmà Giám đốc công ty mong muốn

 Trách nhiệm về sản lượng tiêu thụ

 Trách nhiệm về chất lượng sản phẩm, sản lượng và thời gian sản xuất Ba yếu tốnày cũng hướng đến mục tiêu là phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng Đạt được mụctiêu về sản lượng tiêu thụ nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm đúng tiêu chuẩncông bố không chỉ thể hiện kết quả hoạt động tốt mà còn khẳng định được sự tăngtrưởng bền vững trong tương lai của các đơn vị.

Tại sao không đặt ra trách nhiệm về chi phí sản xuất?

Định hướng tiêu thụ là chiến lược kinh doanh của công ty bởi lý do hoạt độngtiêu thụ mới là nguồn đem lại thu nhập cho công ty Sự phát triển của kỹ thuật côngnghệ cùng với tăng cường kiểm soát giúp cho công ty không ngừng giảm chi phí sảnxuất trong khi đó thị trường tiêu thụ lại cạnh tranh rất gay go Và cuối cùng để tối đahoá lợi nhuận mọi nỗ lực đều nhằm mục đích thu hút và giữ chân khách hàng

Một trường hợp ngoại lệ không chịu trách nhiệm về sản lượng tiêu thụ của khốisản xuất đó là nhà máy sản xuất vỏ bao xi măng Do vỏ bao là một sản phẩm chuyêndùng, khách hàng của nhà máy cũng chính là các đơn vị cung cấp xi măng cho công tyCOXIVA nên các hợp đồng nhận sản xuất vỏ bao của nhà máy đều do công ty tiếp thịvà ký kết với các thành viên trong hội VICEM

1.2.3.3 Ban quản lý dự án xi măng Camranh

Dự án XM Camranh thuộc chương trình phát triển mạng lưới sản xuất và tiêuthụ xi măng trên thị trường Miền Trung và Tây Nguyên và được đầu tư bằng nguồnvốn của VICEM COXIVA được giao là chủ quản lý dự án đầu tư này thay choVICEM do đó việc đầu tư dự án có hiệu quả hay không là vấn đề của VICEM nênkhông thể xếp dự án này vào trung tâm đầu tư của công ty

Tóm lại cơ cấu tổ chức của công ty được xây dựng với quy chế phân cấp quản lýkết hợp phân quyền với trách nhiệm Qua đó chúng ta có thể thấy những biểu hiện củatrung tâm trách nhiệm trong công ty đó là :

Trang 28

 Trung tâm đầu tư : Hội đồng quản trị công ty

 Trung tâm lợi nhuận : Công ty; khối kinh doanh và 4 đơn vị sản xuất Trung tâm doanh thu : Các chi nhánh và xí nghiệp kinh doanh.

2 Đánh giá về hệ thống báo cáo trách nhiệm trong Công ty 2.1 Tổ chức hệ thống báo cáo

 Báo cáo dự toán

 Công tác lập kế hoạch ngân sách hoạt động của các đơn vị trực thuộc bắt đầu từngày 20/01 hàng năm sau khi tiến hành đánh giá kết quả hoạt động năm trước đó.Giám đốc các đơn vị tự xác định mục tiêu hoạt động và chỉ đạo công tác lập ngân sáchhoạt động cho năm kế hoạch

Nội dung kế hoạch

 Ngân sách về doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

 Ngân sách về chi phí sản xuất kinh doanh : giá vốn hàng bán; chi phí bán hàng;chi phí quản lý doanh nghiệp; chi phí tài chính

Cách thức lập kế hoạch

 Về doanh thu tiêu thụ : Sản lượng tiêu thụ được dự toán dựa trên báo cáo đánhgiá kết quả tiêu thụ của năm trước cùng với dự báo về nhu cầu nhu cầu VLXD trongnăm tới do phòng kế hoạch thị trường điều tra

 Các loại chi phí sản xuất kinh doanh được dự toán dựa trên kế hoạch về sảnlượng tiêu thụ

Doanh thu và các khoản chi phí được dự toán theo từng tháng và tổng hợp cho cảnăm Báo cáo dự toán toàn công ty sẽ được tổng hợp từ báo cáo của các đơn vị trựcthuộc

 Công tác xét duyệt báo cáo dự toán

Cấp xét duyệt thứ nhất là Giám đốc công ty Đối với kế hoạch ngân sách của

các đơn vị trực thuộc, Giám đốc xem xét mục tiêu hoạt động của các đơn vị sao cho :  Khả thi và phù hợp với năng lực hiện tại của các đơn vị

 Thống nhất với mục tiêu chung của công ty là “sản lượng tiêu thụ đặt lên hàngđầu, quản lý và kiểm soát chi phí để tối đa hoá lợi nhuận”

Cấp xét duyệt thứ hai là Hội đồng quản trị VICEM Ngày 15/2 hàng năm, Giám

đốc và kế toán trưởng COXIVA phải giải trình trước HĐQT VICEM về báo cáo kếtquả hoạt động kinh doanh công ty năm trước và kế hoạch ngân sách hoạt động

Cấp xét duyệt thứ ba là Đại hội đồng cổ đông Công ty COXIVA Tại Đại hội cổ

đông thường niên, HĐQT COXIVA báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công tynăm vừa qua và trình bày kế hoạch ngân sách hoạt động năm đến để lấy ý kiến của Đạihội đồng cổ đông

 Báo cáo thực hiện

 Giám đốc các đơn vị trực thuộc chỉ đạo các phòng ban chức năng tổ chức thuthập, tập hợp thông tin theo các nội dung của báo cáo dự toán và hoàn thành trướcngày 15 hàng tháng

 Các phòng ban chức năng tại văn phòng công ty tổng hợp kết quả hoạt độngtoàn công ty từ báo cáo thực hiện của các đơn vị trực thuộc

 Báo cáo đánh giá (so sánh kết quả thực hiện với ngân sách đề ra)

Báo cáo đánh giá được lập song song với báo cáo thực hiện Có 4 cấp tổ chứcđánh giá kết quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm trong công ty như sau :

 Thứ nhất là ở các đơn vị trực thuộc, hàng tháng (quí) ban giám đốc ở các đơn vịtrực thuộc tổ chức họp thảo luận về báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của đơn vịxác định các vấn đề cần giải quyết và có biện pháp giải quyết kịp thời

 Thứ hai là Ban giám đốc công ty

 Hàng quí, Ban giám đốc công ty tổ chức họp đánh giá về kết quả hoạt độngcủa các đơn vị trực thuộc và toàn công ty

 Cuối năm khi báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm hoàn thành, Bangiám đốc tiến hành đánh giá kết hoạt động năm vừa qua, đề xuất các ý kiến về hoạtđộng SXKD trình lên HĐQT VICEM

 Hai cấp tiếp theo là HĐQT VICEM và Đại hội đồng cổ đông công ty Sự đánhgiá của HĐQT và Đại hội đồng cổ đông được tiến hành cùng với ngân sách hoạt độngnăm kế hoạch (đã trình bày ở phần báo cáo dự toán)

Ba giai đoạn của qui trình lập báo cáo nêu trên cho chúng ta đã thấy rõ công táclập, đánh giá và xét duyệt hệ thống báo cáo trách nhiệm trong công ty Các loại báocáo và các đối tượng có liên quan đến việc hệ thống báo cáo trách nhiệm trong công tyđược tổng hợp ở bảng sau :

Bảng 2.3 : Các loại báo cáo trách nhiệm trong công ty

Người lập báo cáo

Người nhận

Người kiểm

Dự toán Thựchiện Đánh giá

IBáo cáo TT doanh thu

1 Báo cáo kết quả tiêu thụ các chi nhánh

Phòng KH -TT

công ty

Kế toánchi nhánh

Giám đốcChi nhánh

Giám đốccông ty

IIBáo cáo TT lợi nhuận

1 Báo cáo kết quả HĐSXKDcủa khối kinh doanh Kế toán VP công ty Giám đốccông ty

2 Báo cáo kết quả HĐSXKDcủa đơn vị SX Kế toán đơn vị SX đơn vị SXGiám đốc

Giám đốccông ty3 Báo cáo kết quả HĐSXKDtoàn công ty Kế toán VP công ty Giám đốc công ty VICEMHĐQT

Qua công tác tổ chức hệ thống báo cáo trách nhiệm trong Công ty COXIVAchúng ta có một vài nhận xét sau :

Về cơ sở lập dự toán hoạt động của công ty Cơ sở xây dựng dự toán hoạt độngnăm kế hoạch là báo cáo kết quả hoạt động năm liền trước, điều này chưa hợp lý bởikết quả 1 năm chưa thể phản ánh được năng lực sản xuất kinh doanh của công ty

Về công tác xét duyệt báo cáo dự toán và đánh giá kết quả hoạt động của các trungtâm trách nhiệm (công ty và các đơn vị trực thuộc) vẫn chưa được coi trọng và thựchiện một cách nghiêm túc Công ty cần thành lập một tổ dự toán và đánh giá kết quảhoạt động các trung tâm trách nhiệm trong công ty, thành viên sẽ là những cán bộ quản

Trang 30