Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lýở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

Nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý làđòi hỏi khách quan đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Đây là một vấn đề hết sức phức tạp và có vai tròđặc biệt quan trọng, bở

LỜI NÓI ĐẦU

Nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý là đòi hỏi khách quan đối vớicác doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Đây là một vấn đề hết sức phứctạp và có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi lẽ những đối tượng của nó là nhữngngười làm việc trong lĩnh vực quản lý, những người làm công tác chuẩn bị vàlãnh đạo hoạt động sản xuất kinh doanh về mọi mặt, mà hoạt động lao động củahọ có tác dụng quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của doanhnghiệp, ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu quản lý.

Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là nhằm hoànthiện quá trình sản xuất kinh doanh với chất lượng cao, tiết kiệm tối đa thờigian lao động, sử dụng có hiệu quả các yếu tố cấu thành của quá trình kinhdoanh, đồng thời làm cho bộ máy quản lý năng động, gọn nhẹ, hoạt động nhịpnhàng và đạt hiệu quả cao.

Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý không phải là một việc làm đơn giản,mà nó đòi hỏi phải có sự nghiên cứu một cách kỹ lượng dựa trên những luận cứkhoa học Hoàn thiện tổ chức lao động, phối hợp và sử dụng lao động một cáchhợp lý và có hiệu quả là một vấn đề lớn và có ý nghĩa quan trọng trong pháttriển kinh tế và tăng năng suất lao động.

Ở nước ta ngành Bưu chính - Viễn thông đã có từ khá lâu, song Công tydịch vụ viễn thông chỉ mới ra đời cách đây vài năm Do vậy, phần lớn bộ máyquản lý các đơn vị thuộc Công ty còn nhiều mặt hạn chế và kém năng động.Việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý các đơn vị này có ý nghĩa quan trọngcho sự phát triển của Công ty dịch vụ viễn thông.

Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I là đơn vị trực thuộc Công ty,cũng như nhiều đơn vị khác, bộ máy quản lý còn nhiều tồn tại cần giải quyết.

Xuất phát từ thực tế đó, tôi chọn đề tài: “ Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý

ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I” làm đề tài Luận văn tốt nghiệp.

Nội dung của bài viết này bao gồm các phần chính như sau:

Chương 1: Lý luận cơ bản và ý nghĩa của việc hoàn thiện tổ chức bộmáy quản lý ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

Chương 2: Tình hình tổ chức bộ máy quản lý ở Trung tâm dịch vụviễn thông khu vực I

Chương 3: Một vài biện pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quảnlý ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I.

1.1.1.1 Khái niệm quản lý

Quản lý là tác động có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượngquản lý nhằm duy trì hoạt động của hệ thống, sử dụng tốt nhất mọi tiềm năngsẵn có, các cơ hội để đưa hệ thống đi đến mục tiêu đã đề ra trong điều kiện biếnđộng của môi trường.

Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quyluật tự nhiên trong việc lựa chọn và xác định các biện pháp về kinh tế - xã hội,tổ chức kỹ thuật để tác động lên tập thể lao động Từ đó tác động đến các yếutố vật chất của sản xuất kinh doanh.

Mục đích của quản lý doanh nghiệp: một mặt nhằm đạt được năng suấtcao nhất trong sản xuất kinh doanh, mặt khác không ngừng cải thiện điều kiệntổ chức lao động.

Thực chất của quản lý hệ thống là quản lý con người, vì con người làyếu tố cơ bản của lực lượng sản xuất Quy mô của hệ thống càng lớn thì vai tròquản lý cần phải được nâng cao, có như vậy mới đảm bảo hiệu quả hoạt độngcủa hệ thống.

Quản lý con người gồm nhiều chức năng phức tạp Bởi vì con người chịuảnh hưởng của nhiều yếu tố: yếu tố sinh lý, yếu tố tâm lý, yếu tố xã hội Cácyếu tố này luôn tác động qua lại hình thành nhân cách con người Vì vậy, muốn

quản lý tốt, con người phải vừa là một nhà tổ chức, vừa là nhà tâm lý, vừa lànhà xã hội, vừa là nhà chiến lược.

Do đó, có thể kết luận rằng quản lý đóng một vai trò rất quan trọng trongviệc phối hợp các hoạt động mang tính chất cộng đồng nói chung và mỗi hoạtđộng sản xuất kinh doanh trong mỗi doanh nghiệp nói riêng để đạt hiệu quảtối ưu.

1.1.1.2 Chức năng quản lý

Chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của quản lý, thể hiện

những phương pháp tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằmthực hiện những mục tiêu quản lý.

Việc phân loại chức năng quản lý nhằm làm cho quá trình quản lý đượctrọn vẹn ở từng chức vụ quản lý, ở từng cấp quản lý trong doanh nghiệp Nó tạođiều kiện để xác định khối lượng công việc và số lượng lao động quản lý, từ đólàm cơ sở để tổ chức bộ máy theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ, công tác quảnlý được tiến hành có khoa học và phân bố lao động một cách hợp lý.

Có hai cách phân loại chức năng quản lý như sau:

Theo nội dung quá trình quản lý, quản lý được chia thành 5 chức năng

 Chức năng dự kiến (kế hoạch hóa): Là dự đoán có căn cứ khoa học sựphát triển có thể xảy ra của quá trình phát triển sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp, từ đó lập ra kế hoạch hành động cho doanh nghiệp.

 Chức năng tổ chức: Là kết hợp, liên kết các bộ phận riêng rẽ trongdoanh nghiệp thành một hệ thống, kết hợp các yếu tố sản xuất với nhau để tiếnhành sản xuất kinh doanh.

 Chức năng phối hợp: Là việc lắp đặt các bộ phận khác nhau vào đúngvị trí và đảm bảo vận hành nhịp nhàng và ăn khớp với nhau để đạt hiệu quảcao.

 Chức năng chỉ huy: Đây là chức năng quan trọng, phải nắm được các lýthuyết ra quyết định, để đưa ra một quyết định đúng đắn về một vấn đề cần cóthông tin, kiến thức về vấn đề đó Người quản lý mà do dự khi quyết định sẽcó thể bỏ qua thời cơ, quyết định không tính toán chu đáo sẽ dẫn doanh nghiệpđến bờ vực thẳm của sự phá sản.

 Chức năng kiểm tra: Là xem xét toàn bộ những diễn biến trong quátrình sản xuất so với kế hoạch chương trình, phát hiện, tìm nguyên nhân và tìmnhững biện pháp khắc phục những sai lệch.

Theo mối quan hệ trực tiếp với hoạt động sản xuất kinh doanh:

 Chức năng quản lý kỹ thuật: Gồm tất cả những công việc liên quan đếnchuẩn bị kỹ thuật cho sản xuất, chuyển giao công nghệ, quản lý quy trình, quyphạm kỹ thuật, tham gia và trực tiếp xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật, quản lý máymóc thiết bị, nghiên cứu để phát triển kỹ thuật, ứng dụng phương pháp côngnghệ mới, thiết kế sản phẩm mới

 Chức năng quản lý kinh tế: Bao gồm chức năng kế hoạch hóa và điềuđộng sản xuất; chức năng thương mại; chức năng tổ chức lao động và thù laolao động; chức năng tài chính, kế toán, hành chính pháp chế và bảo vệ doanhnghiệp

1.1.1.3 Mối quan hệ giữa quản lý và đối tượng quản lý

Theo quan điểm điều khiển học, nền kinh tế quốc dân cũng như bất kỳmột đơn vị kinh tế nào đều có thể coi là một hệ thống quản lý bao gồm haiphân hệ: chủ thể quản lý và đối tượng bị quản lý (hay còn gọi là bộ phận quảnlý và bộ phận bị quản lý).

Bộ phận quản lý bao gồm các chức năng quản lý, đội ngũ cán bộ nhânviên quản lý, các phương tiện quản lý và hệ thống các phương tiện quản lý.

Bộ phận bị quản lý bao gồm hệ thống các phân xưởng, các bộ phận sảnxuất, hệ thống máy móc thiết bị, các phương tiện công nghệ.

Hai bộ phận này có mối quan hệ mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫnnhau tạo nên một chỉnh thể thống nhất Có thể minh họa mối quan hệ giữa chủthể quản lý và đối tượng quản lý qua sơ đồ sau:

Các mục tiêu Mối quan hệ ngược

Chủ thể quản lý trên cơ sở các mục tiêu đã xác định, tác động lên đốitượng quản lý bằng những quyết định quản lý của mình và thông qua hành viquản lý - mối quan hệ ngược mà chủ thể quản lý có thể điều chỉnh quyết địnhđưa ra.

Trong mỗi một tổ chức, một doanh nghiệp khi được thành lập đều có bộphận chịu trách nhiệm điều hành những công việc thuộc phạm vi chuyên môncủa bộ phận đó và tổng thể các bộ phận chuyên trách như vậy đã tạo nên bộmáy quản lý doanh nghiệp.

1.1.2 Lao động quản lý

1.1.2.1 Khái niệm

Theo C.Mác: “ Lao động quản lý là một dạng lao động đặc biệt của lao

động sản xuất, để hoàn thành các chức năng sản xuất khác nhau, cần thiếtphải có quá trình đó ”.

Lao động quản lý là những cán bộ quản lý đang làm việc trong các đơnvị sản xuất kinh doanh; có nhiệm vụ điều hành sản xuất, trao đổi, mua bán mộtsố loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội, đồng thờitạo công ăn việc làm và thu nhập cho cả tập thể đơn vị mình.

Tất cả những người lao động hoạt động trong bộ máy quản lý được hiểulà lao động quản lý Bộ máy quản lý hoạt động tốt hay xấu phụ thuộc vào laođộng quản lý có thực hiện tốt chức năng quản lý hay không.

1.1.2.2 Tính chất và đặc điểm của lao động quảnlý

Chủ thể quản lý

Đối tượng quản lý

* Tính chất:

Lao động quản lý có các tính chất sau:

- Tính kỹ thuật: thể hiện ở các công việc thiết kế, phân tích chuyên môn.- Tính hành chính: biểu hiện ở sự thực hiện các công việc nhằm tổ chứcthực hiện các phương án thiết kế, các quyết định, như việc lập kế hoạch, hướngdẫn các công việc điều chỉnh, kiểm tra và đánh giá công việc.

- Tính sáng tạo: thể hiện ở việc thực hiện các công việc như suy nghĩ,khai thác, tìm tòi và phát minh ra các sáng kiến mới, các quyết định và cácphương pháp hoàn thành công việc.

- Tính thực hành đơn giản: đó là thực hiện các công việc đơn giản theocác quy định, hướng dẫn sẵn có.

- Tính hội họp và sự vụ khác: như tham gia các cuộc họp về chuyên mônhoặc giải quyết các công việc có tính chất thủ tục.

- Hoạt động của lao động quản lý mang đặc tính tâm lý xã hội cao.

- Thông tin vừa là đối tượng lao động, vừa là kết quả lao động và vừa làphương tiện của lao động quản lý.

- Hoạt động lao động quản lý là các thông tin, các tư liệu phục vụ choviệc hình thành và thực hiện các quyết định quản lý.

1.1.2.3 Chức năng của lao động quản lý

Lao động quản lý bao gồm các chức năng sau:

+ Nhân viên quản lý kỹ thuật: Là những người được đào tạo ở các trường

kỹ thuật hoặc đã được rèn luyện trong thực tế sản xuất, có trình độ tươngđương được cấp trên thừa nhận bằng văn bản, đồng thời phải là người trức tiếp

làm công tác kỹ thuật, trực tiếp chỉ đạo hướng dẫn kỹ thuật trong doanh nghiệp.Loại này bao gồm:

- Giám đốc hoặc Phó Giám đốc kỹ thuật, Quản đốc hoặc Phó quản đốcphụ trách kỹ thuật, Trưởng phòng và Phó phòng, Ban kỹ thuật.

- Các kỹ sư, kỹ thuật viên, nhân viên làm ở phòng kỹ thuật.

+ Nhân viên quản lý kinh tế: Là những người làm công tác tổ chức, lãnh

đạo, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như:- Giám đóc hoặc Phó Giám đốc phụ trách về kinh doanh, Kế toán trưởng.- Các cán bộ, CNV công tác ở các phòng, ban, bộ phận như: kế toán, tàivụ, kế hoạch, thống kê, lao động - tiền lương

Ngoài ra, nếu phân theo vai trò thực hiện chức năng quản lý, lao độngquản lý được chia thành:

+ Cán bộ lãnh đạo: Là những người lao động quản lý trực tiếp thực hiện

chức năng lãnh đạo Bao gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc, Quản đốc, Phó quảnđốc, các Trưởng ngành, Đốc công, Trưởng và Phó các phòng ban trong bộ máyquản lý doanh nghiệp.

Nói tóm lại, cán bộ lãnh đạo là những người lao động quản lý được chínhthức giao quyền hạn và trách nhiệm điều khiển những người khác hoàn thànhcông tác.

+ Các chuyên gia: Là những lao động thực hiện công việc chuyên môn,

không thực hiện chức năng lãnh đạo trực tiếp Bao gồm: các cán bộ kinh tế, kỹthuật viên, cán bộ thiết kế và các cộng tác viên khoa học (nếu có) hoạt độngcủa họ mang tính chuyên môn, nghiệp vụ, thực hiện các chức năng riêng, trongcông tác quản lý tham mưu giúp các cấp lãnh đạo thực hiện các mục đích quảnlý chung.

+ Các nhân viên thực hành kỹ thuật: Là những lao động quản lý thực

hiện các công việc đơn giản, thường xuyên lặp đi lặp lại, mang tính chất thôngtin nghiệp vụ và kỹ thuật nghiệp vụ Bao gồm các nhân viên làm công táchoạch toán và kiểm tra (như kỹ thuật viên kiểm nghiệm đo lường; nhân viên

giao nhận, viết hóa đơn; nhân viên kế toán, thủ kho ), các nhân viên làm côngtác hành chính chuẩn bị tài liệu như kỹ thuật can in, kỹ thuật viên đánh máy vàlưu trữ, ; các nhân viên làm công tác phục vụ như kỹ thuật viên điện thoại, bảovệ cung ứng

1.1.3 Bộ máy quản lý

1.1.3.1 Khái niệm

Bộ máy quản lý của một tổ chức là hệ thống các con người cùng với cácphương tiện của tổ chức được liên kết theo một số nguyên tắc và quy tắc nhấtđịnh mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn bộ các hoạt động của hệthống nhằm đạt được các mục tiêu đã định Hay nói cách khác, bộ máy quản lýchính là chủ thể quản lý của hệ thống.

1.1.3.2 Yêu cầu của tổ chức bộ máy quản lý

Tổ chức bộ máy quản lý trong một tổ chức phải đảm bảo các yêu cầu sau:

Thứ nhất, phải đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ được giao, thực hiện đầy

đủ, toàn diện các chức năng quản lý của đơn vị.

Thứ hai, phải đảm bảo nghiêm túc chế độ thủ trưởng, chế độ trách nhiệm

cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ của tập thể lao độngtrong đơn vị.

Thứ ba, phải phù hợp với khối lượng công việc, thích ứng với đặc điểm

kinh tế, kỹ thuật của đơn vị.

Thứ tư, Phải đảm bảo chuyên tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực.

1.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

1.1.4.1 Khái niệm

Nếu hiểu một cách khái quát nhất, cơ cấu phản ánh sự cấu tạo và hìnhthức bên trong của một hệ thống Một trong những nội dung đầu tiên và rấtquan trọng của tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là xác định cơ cấu tổ chứcbộ máy quản lý.

Cơ cấu bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệvà quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những nhiệmvụ nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện chức năng quản lý hệthống Cơ cấu bộ máy quản lý được hình thành bởi các bộ phận quản lý và cáccấp quản lý.

Hiểu một cách khác, cơ cấu là sự phân chia tổng thể ra các bộ phận nhỏhơn theo những tiêu thức chất lượng khác nhau Những bộ phận đó thực hiệntừng chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau phục vụ mụctiêu chung của tổ chức.

Tổ chức là một chỉnh thể hoạt động tương đối độc lập, riêng rẽ, có mụctiêu riêng, có bộ phận hợp thành

Tổ chức là sự liên kết những cá nhân, những quá trình hoạt động tronghệ thống nhằm hoàn thiện mục đích đề ra của hệ thống, dựa trên cơ sở cácnguyên tắc, quy tắc quyết định quản trị.

1.1.4.2 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Lý thuyết và thực tế quản trị doanh nghiệp đã hình thành nên nhiều cơcấu tổ chức bộ máy quản lý theo nhiều cấp khác nhau, mỗi kiểu cơ cấu gọi làmột hệ thống cơ cấu tổ chức doanh nghiệp Mỗi hệ thống cơ cấu tổ chức trongdoanh nghiệp là sự phân chia các cấp quản trị mà ở đó các nơi làm việc đượcphân cấp với nhau theo quan hệ phân quyền (uỷ quyền), ra mệnh lệnh Mốiquan hệ đẳng cấp giữa các nơi làm việc cá biệt được hình thành với tư cáchbình đẳng hay trên dưới Có nhiều mẫu hình mà theo đó hệ thống tổ chứcdoanh nghiệp được hình thành Sau đây là một số hệ thống có tính chất điểnhình:

1/ Hệ thống cơ cấu trực tuyến:

Hệ thống cơ cấu trực tuyến là một kiểu phân chia tổ chức doanh nghiệpdựa theo nguyên tắc của Fayol về tính thống nhất, phân chia nhiệm vụ theonguyên tắc.

Hệ thống cơ cấu trực tuyến hình thành một đường thẳng rõ ràng vềquyền ra lệnh và trách nhiệm từ Lãnh đạo doanh nghiệp đến đối tượng quản lý.Hệ thống này được mô tả theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 1: Hệ thống cơ cấu trực tuyến

Đây là loại cơ cấu đơn giản nhất, có một cấp trên và một số cấp dưới.Người lãnh đạo các tuyến phải thực hiện tất cả các chức năng về quản lý Mốiliên hệ được thực hiện theo chiều thẳng đứng.

Kiểu cơ cấu này thường được áp dụng đối với những doanh nghiệp cóquy mô nhỏ, cơ cấu không phức tạp.

Ưu điểm:

- Cơ cấu tổ chức trực tuyến thể hiện chế độ tập quyền, tập trung.- Quy trách nhiệm rõ ràng, cho phép giải quyết công việc nhanh chóng, gọn nhẹ.- Duy trì tính kỷ luật và kiểm tra.

- Người lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về các kết quả hoạt độngcủa cấp dưới quyền.

- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các chế độ “ thủ trưởng”.

Nhược điểm:

Người lãnh đạo

Người lãnh đạo tuyến 1

Đối tượng quản lý

Người lãnh đạo tuyến 2

Đối tượng quản lý

- Để cơ cấu này phát huy được thì đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiếnthức toàn diện, tổng hợp mọi vấn đề, có có quyết đoán.

- Không sử dụng được người có trình độ chuyên môn cấp dưới.- Không tận dụng được sự tư vấn của các chuyên gia.

- Khi cần thiết liên hệ giữa các thành viên của các tuyến thì việc báo cáothông tin đi theo đường cong.

2/ Hệ thống cơ cấu chức năng:

Hệ thống cơ cấu chức năng hay còn gọi là hệ thống cơ cấu nhiều tuyến,được Taylor xây dựng trong phạm vi phân xưởng Trong phân xưởng người laođộng nhận nhiệm vụ không phải từ cấp trên (đốc công) mà nhiều cấp khácnhau, trong đó mỗi cấp trên có một chức năng quản lý nhất định Với tư cáchthiết lập mối quan hệ giao nhận nhiệm vụ như thế, hệ thống cơ cấu chức năngđã bỏ qua tính thống nhất của giao nhận nhiệm vụ Có thể mô tả cơ cấu này quasơ đồ sau:

Sơ đồ 2: Hệ thống cơ cấu chức năng

Theo kiểu cơ cấu này, công tác quản lý được tổ chức theo chức năng Do đóhình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hóa, chỉ đảm nhiệm mộtchức năng quản lý nhất định Cấp dưới không những chịu sự lãnh đạo của một bộ

Người lãnh đạo chức năng A

Người lãnh đạo chức năng BNgười lãnh đạo

Người lãnh đạo chức năng C

Đối tượng quản lý

Đối tượng quản lý

Đối tượng quản lý

phận chức năng, mà còn chịu sự lãnh đạo của người chủ doanh nghiệp và bộ phậnchức năng khác.

Mô hình này thích hợp với các doanh nghiệp có quy mô lớn, cơ cấu tươngđối phức tạp, nhiều chức năng liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh, nhưngphổ biến hơn.

3/ Hệ thống cơ cấu trực tuyến - chức năng:

Hệ thống này là sự kết hợp giữa hệ thống cơ cấu trực tuyến và hệ thống cơ

cấu chức năng Hệ thống cơ cấu chức năng được mô tả qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 3: Hệ thống cơ cấu trực tuyến chức năng

Người lãnh đạo

Người lãnh đạo chức năng A nnăng A

Người lãnh đạo chức năng B

Người lãnh đạo chức năng C

Người lãnh đạo cấp 2

Ở đây lãnh đạo tổ chức được sự giúp đỡ của các phòng ban chức

năng trong việc ra quyết định để hướng dẫn, điều khiển và kiểm tra,truyền mệnh kệnh theo tuyến đã được quy định Người lãnh đạo cácphòng, ban chức năng không có quyền ra quyết định cho người thừa hànhở các tuyến.

Ưu điểm:

- Tận dụng được ưu điểm của hai loại cơ cấu trực tuyến và chức năng.- Phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng.- Đồng thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến.

4/ Hệ thống cơ cấu trực tuyến tham mưu:

Kiểu cơ cấu này duy trì được tính thống nhất của lãnh đạo và thực hiệncác nhiệm vụ, trách nhiệm rõ ràng trong phân công lao động Hệ thống cơ cấutrực tuyến tham mưu được mô tả theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 4: Hệ thống cơ cấu trực tuyến tham mưu

Người lãnh đạo

Tham mưu là những người giúp việc cho người lãnh đạo đưa ra quyết định.Nhờ có bộ phận tham mưu nên công việc người lãnh đạo giảm bớt Tham mưukhông được phép ra quyết định mà chỉ người lãnh đạo mới có quyền ra quyết định.

Ưu điểm:

- Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ.- Sử dụng chuyên gia tốt hơn.

- Giảm nhẹ gánh nặng cho người lãnh đạo.

Nhược điểm:

- Công việc của người lãnh đạo vẫn nặng nề.

- Nếu tham mưu tốt sẽ giúp người lãnh đạo ra quyết định hợp lý, ngượclại nếu tham mưu không có năng lực, không có trình độ sẽ gây trở ngại và nguyhiểm.

1.1.4.3 Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lýdoanh nghiệp

Xác định phân cấp đúng đắn chức năng quản lý và nắm vững kiến thứcvề các kiểu cơ cấu là tiền đề để hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện có cũng nhưhình thành, xóa bỏ hay sửa đổi một cơ cấu tổ chức nào đó nếu thiếu sự phântích khoa học, theo ý muốn chủ quan, phiến diện thường gây ra nhiều tai hại.Yêu cầu tối thiểu trước khi hình thành một doanh nghiệp là phải xác địnhnhiệm vụ sản xuất kinh doanh một cách rõ ràng, dự kiến số cán bộ đủ để hoàn

Đối tượng quản lý

thành nhiệm vụ và xác định đúng vị trí của bộ phận mới này trong hệ thống bộphận đã có của doanh nghiệp

Qua lý luận và thực tiễn hoàn thành cơ cấu đến nay đã hình thành nhiềuquan điểm và cơ cấu tổ chức quản lý Sau đây là những quan điểm hình thànhcơ cấu tổ chức quản lý:

Quan điểm 1: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ cũng bắt

đầu từ việc xác định mục tiêu và phương hướng phát triển Trên cơ sở này việctiến hành tập hợp các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lạigiữa các yếu tố đó Quan điểm này đi từ tổng hợp đến chi tiết, được ứng dụngvới các cơ cấu tổ chức hiện đang hoạt động.

Quan điểm 2: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý phải bắt đầu từ việc

mô tả chi tiết hoạt động của tất cả các đối tượng quản lý và xác lập các mối liên hệthông tin rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản lý Quan điểm này đi từ chitiết đến tổng hợp và được ứng dụng trong việc hình thành cơ cấu tổ chức mới.

Quan điểm 3: Việc hình thành cơ cấu tổ chức theo phương pháp hỗn

hợp, tức là sự kết hợp một cách hợp lý cả hai quan điểm trên Trước hết phảiđưa ra những kết luận có tính nguyên tắc và kiểu hình thành cơ cấu tổ chứcquản lý, sau đó mới tổ chức việc nghiên cứu chi tiết các bộ phận trong cơ cấuđó, đồng thời xác định các kênh thông tin cần thiết Như vậy toàn bộ việcnghiên cứu chi tiết là quyết định làm sáng tỏ, cụ thể hóa những kết luận đãđược khẳng định.

 Phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức:

+ Phương pháp tương tự: là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức

quản lý mới dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm đã thành công, đã gạt bỏnhững yếu tố bất hợp lý của cơ cấu tổ chức có sẵn Cơ sở phương pháp luận đểxác sự tương tự là xác định sự phân loại đối tượng quản lý, căn cứ vào nhữngdấu hiệu nhất định Chẳng hạn: tính đồng nhất về sản phẩm cuối cùng của hoạtđộng quản lý ; tính đồng nhất về chức năng quản lý được thực hiện; tính khácnhau về lãnh thổ; đặc điểm kinh tế kỹ thuật

Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấunhanh, chi phí để thiết kế kết cấu ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệmquý báu của những người đi trước.

Tuy nhiên, cũng có hạn chế là thường xảy ra sự sao chép một cách máymóc, thiếu sự phân tích thực tế của cơ cấu sắp hoạt động Đó là những khuynhhướng cần phải ngăn ngừa.

Đây là phương pháp áp dụng phổ biến ở nhiều nơi, nhiều nước.

+ Phương pháp phân tích theo yếu tố: Là một phương pháp khoa học

được áp dụng rộng rãi ở mọi cấp, mọi đối tượng quản lý Phương pháp nàythường được chia làm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: - Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát;

- Xây dựng những kết luận có tính nguyên tắc của cơ cấu;Giai đoạn 2: - Xác định các thành phần cho các bộ phận cơ cấu;

- Xác định mối liên hệ giữa các bộ phận;

Giai đoạn 3: - Xác định những đặc trưng của các yếu tố cơ cấu (chứcnăng, nhiệm vụ và mối quan hệ);

- Quy định hoạt động của cơ cấu tổ chức quản lý (điều lệ,nội quy, quy chế);

Đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức đang hoạt động, cần phải bắt đầunghiên cứu kỹ lượng cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá hoạt động của nótheo những căn cứ nhất định Cơ cấu tổ chức quản lý và các bộ phận của nóthường được biểu thị dưới dạng sơ đồ Từ đó sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc củatừng bộ phận và từng chức năng mà nó phải thi hành.

1.1.5 Vai trò và các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quảnlý doanh nghiệp

1.1.5.1 Vai trò của bộ máy quản lý

Quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều thực hiệnnhững mục tiêu nhất định, đòi hỏi phải có lực lượng điều hành toàn bộ quá

trình tổ chức thực hiện Đó chính là lực lượng quản lý doanh nghiệp và hìnhthành nên bộ máy quản lý doanh nghiệp Để đảm bảo sự thống nhất, ăn khớptrong điều hành tổ chức kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có mộtthủ trưởng trực tiếp chỉ đạo lực lượng quản lý, thưc hiện nhiệm vụ bố trí, sắpxếp nhân viên quản lý cho phù hợp vào từng nhiệm vụ cụ thể, đảm bảo sự phốihợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong cơ cấu, nhằm khai thác khả năngchuyên trí sáng tạo của mỗi thành viên trong việc thực hiện các mục tiêu đã đềra như năng suất, chất lượng hạ giá thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Như vậy, trong mỗi doanh nghiệp nếu không có bộ máy quản lý thì không cómột lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, ngược lại không có quátrình tổ chức nào được thực hiện nếu không có bộ máy quản lý

Quản lý là một phạm trù có liên quan mật thiết tới phân công và hiệp táclao động C.Mác đã coi việc xuất hiện của quản lý là kết quả tất yếu của sựchuyển đổi nhiều quá trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập thành một quátrình được phối hợp lại.

Trong doanh nghiệp có rất nhiều chức năng quản lý đảm cho quá trìnhquản lý được thực hiện trọn vẹn, không bỏ sót Để đảm nhiệm hết các chứcnăng quản lý đó, cần có sự phân công lao động quản lý, thực hiện chuyên mônhóa Bộ máy quản lý doanh nghiệp tập hợp những người có trình độ cao trongdoanh nghiệp Việc sử dụng hợp lý các kế hoạch lao động của các cán bộvà nhân viên quản lý, sự phân chia công việc cho nhân viên quản lý phùhợp, thiết kế các mối quan hệ với nhau cho hợp lý và có trình độ thực sựsẽ góp phần hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, nhiệm vụ quản lý, nâng caohiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

1.1.5.2 Những nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý

Có thể quy thành 2 loại nhóm nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy quản lý: Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản lý:

- Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất.

- Tính chất và đặc điểm của sản xuất: chủng loại sản phẩm, quy môsản xuất, loại hình sản xuất.

- Số lượng công nhân viên.

 Nhóm những nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý:- Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp.

- Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hóa các hoạt động quản trị.- Trình độ cơ giới hóa và tự động hóa các hoạt động quản trị, trìnhđộ năng lực quản lý của cán bộ quản lý.

- Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo, khả năngkiểm tra của lãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp dưới.

- Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ quản lý.

1.1.6 Nội dung cơ bản của tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

1.1.6.1 Xác định chức năng cụ thể cần thực hiện

Xuất phát từ mục tiêu của doanh nghiệp, xác định các lĩnh vực hoạtđộng cần quản lý, từ đó sẽ hình thành sự phân cấp quản lý giữa các phòngban chức năng Mỗi phòng ban chức năng đảm nhận một chức năng riêngbiệt và chịu sự điều tiết, chi phối của lãnh đạo doanh nghiệp Nội dungnày bao gồm:

1/ Phân tích và xây dựng các chức năng, nhiệm vụ của các phòng banchức năng

Căn cứ vào các đặc trưng khác nhau mà phân chia nhiệm vụ cho cácphòng ban chức năng Các nhiệm vụ và đối tượng cùng loại được tập hợp vàocùng một phòng ban, nhưng thực hiện các công việc không giống nhau Chẳnghạn, người phụ trách lĩnh vực kinh tế của doanh nghiệp có thể thực hiện nhiềucông việc khác nhau như: công tác kế hoạch hóa, công tác nghiên cứu thịtrường, công tác mua sắm và công tác tiêu thụ sản phẩm Nếu sắp xếp vào

cùng một phòng ban số nhiệm vụ thì phòng ban đó sẽ thực hiện một số loạicông việc nhưng trên các đối tượng khác nhau, như công tác kế hoạch hóanhưng ở các cấp khác nhau (cấp doanh nghiệp, cấp phân xưởng cấp ngành, tổsản xuất và từng nơi làm việc).

2/ Phân công chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng phòng ban

Việc phân chia chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban xuất phát từnhiệm vụ chung của doanh nghiệp Trên cơ sở đó sẽ chia thành nhiều bộ phậnđảm nhận các chức năng khác nhau, sự liên kết các bộ phận đó sẽ xuất hiện sựphân công lao động và một trình tự hoạt động của doanh nghiệp

Nhiệm vụ xây dựng bộ máy quản lý là phân chia nhiệm vụ chung củadoanh nghiệp thành nhiều nhiệm vụ bộ phận ở các cấp quản lý khác nhau, sauđó liên kết các nhiệm vụ bộ phận đó hình thành từng phòng ban cụ thể Mỗiphòng ban sẽ thực hiện một nhiệm vụ xác định.

Để đạt được điều đó bước đầu cần phân tích nhiệm vụ, rồi tổng hợp cácnhiệm vụ cá biệt lại để hình thành các phòng ban; thông qua đó cũng hìnhthành mối quan hệ giữa chúng Mối quan hệ này tồn tại hai chiều: theo chiềudọc có mối quan hệ cấp quản lý (mối quan hệ ra lệnh, nhận lệnh hay giaonhiệm vụ); theo chiều ngang thì đó là các mối quan hệ trao đổi thông tin hoặcđối tượng lao động trong quá trình làm việc, hoàm thành nhiệm vụ của mình.

a) Phân tích nhiệm vụ

Có thể hiểu nhiệm vụ là sự quy định những hành động nhất định của conngười nhằm thực hiện mục tiêu đã xác định Nhiệm vụ của mỗi phòng ban đòihỏi người phụ trách phòng ban đó phải thực hiện lãnh đạo và chỉ đạo phòng bancủa mình thực hiện những nhiệm vụ và ý đồ mà cấp trên giao phó.

Để phân tích, đầu tiên phải mô tả nhiệm vụ, từ đó sẽ tạo ra một bức tranhkhái quát về nhiệm vụ Phải xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ, quy mô củadoanh nghiệp mà mô tả nhiệm vụ quản lý doanh nghiệp Thông qua đó có thểgiới hạn nội dung, khái quát nhiệm vụ và trở thành cơ sở để phân tích nhiệmvụ

Khi phân tích nhiệm vụ phải luôn phân biệt giữa nguyên tắc tập trung vàphi tập trung:

- Phân chia nhiệm vụ theo nguyên tắc tập trung: theo nguyên tắc nàynhiệm vụ được tập trung vào một số bộ phận nhất định Tập trung hóa việcphân chia nhiệm vụ là bắt buộc, nếu doanh nghiệp không có đủ năng lựcchuyên môn phù hợp đảm nhận những nhiệm vụ của doanh nghiệp Cách phânchia này thường gây ra nguy cơ cấp dưới là người nhận lệnh, phải thực hiệnnhiệm vụ nhưng không phát huy tính sáng tạo của mình Đồng thời hạn chế sựtiếp xức giữa lạnh đạo và cấp dưới.

- Phân chia nhiệm vụ theo nguyên tắc phi tập trung: là nguyên tắc mànhiệm vụ được giao cho nhiều nơi khác nhau, nó kích thích tinh thần và hứngthú lao động của các thành viên trong doanh nghiệp Nguyên tắc này cho pháplàm giảm bộ máy quản lý cấp cao nhất của doanh nghiệp Tuy nhiên, tráchnhiệm quản lý của nhân viên dưới quyền đòi hỏi phải có nghệ thuật quản lý conngười cao hơn so với việc tập trung quyền lực ở một số ít người Bên cạnh đónó cũng đòi hỏi số lượng lớn lao động chuyên môn có đầy đủ điều kiện để đảmđương nhiệm vụ đó Mặt khác phi tập trung cũng dẫn đến nguy cơ sự thiếu trậttự trong doanh nghiệp, do đó thiếu bao quát của lãnh đạo doanh nghiệp và sựchia nhỏ giới hạn nhiệm vụ Ngoài ra, các nguyên tắc này không phát huy đượccác ưu điểm hợp lý hóa của phân chia lao động.

b) Tổng hợp nhiệm vụ

Là phối hợp các bộ phận nhiệm vụ đã được hình thành trong khuôn khổphân tích nhiệm vụ sao cho làm xuất hiện các đơn vị lao động (phòng, ban) vàxâu nó thành cơ cấu tổ chức doanh nghiệp Với ý nghĩa đó mỗi phòng ban làmột tế bào của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quảnlý nói riêng Nó tập hợp nhiệm vụ bộ phận vào lĩnh vực lao động và nhiệm vụcho một người lao động.

Không có câu trả lời chung cần bao nhiêu nhiệm vụ bộ phận và loại

ban là tính toán nhiệm vụ cùng loại mà người phụ trách và nhân viên trongphòng ban đó có thể đảm nhận đươc Hạn chế của phương pháp này là tính đơnđiệu có thể hạn chế hứng thú của nhân viên trong mỗi phòng ban.

Như vậy việc xây dựng phòng ban từ đó tạo ra các bộ phận trong bộ máyquản lý doanh nghiệp sao cho thù hợp với tính chất hoạt động của mỗi doanhnghiệp được dựa trên phân tích và tổng hợp nhiệm vụ.

1.1.6.2 Lựa chọn cơ cấu bộ máy quản lý

Trên cơ sở đòi hỏi về quy mô, cơ cấu, đặc điểm ngành nghề kinh doanh,mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tiến hành xácđịnh cơ cấu bộ máy quản lý Cơ cấu phải hợp lý và có tính hệ thống, tạo thànhmột tổng thể hoạt động nhịp nhàng, có hiệu lực, cho phép sử dụng tố ưu cácnguồn lực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh.

1.1.6.3 Phân chia quyền lực

Sự phân chia quyền lực tập trung theo hai hướng: Tập quyền và phân quyền.- Tập quyền là tập trung toàn bộ quyền lực vào cơ quan quản lý cấp trên,cấp dưới chỉ thừa hành một cách thụ động Ưu điểm của tập quyền là tạo ra sựthống nhất ý chí và hành động một cách kỷ cương, cứng rắn, quá trình thựchiện có thể diễn ra nhanh gọn Tuy nhiên nó đòi hỏi năng lực quản lý vừa baoquát, vừa sâu của cấp trên, rất dễ phạm sai lầm trong công việc phức tạp vàkhông khai thác được trí tuệ, tính sáng tạo và sự hứng thú của cấp dưới.

- Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định quản lý, là cơ sởgiao và quyết định quyền hạn cho mỗi cấp, là tạo việc cho mỗi người có quyềnhành nhất định để hoàn thành trách nhiệm được giao.

Mức độ phân quyền phụ thuộc vào các điều kiện sau:

 Quy mô của tổ chức càng lớn thì mức độ phân quyền càng tăng, để cấptrên chỉ huy nắm những vấn đề lớn và quan trọng nhất, không thể xử lý cáccông việc cụ thể phân quyền mạnh cho cấp dưới sẽ giúp cho việc ra quyết đinhnhanh nhạy hơn, sát thực tế và chỉ đạo thực hiện hiệu quả hơn.

 Tầm quan trọng của nhiệm vụ và quyết định quản lý càng xuống cấpcàng giảm, do đó cần giao quyền quyết định cho cấp dưới; ngược lại cấp trêncần nắm quyền quyết định các nhiệm vụ quan trọng hơn, phức tạp và có tầm xahơn.

 Năng lực của cấp dưới càng cao thì càng có điều kiệm phân quyềnmạnh hơn với độ tin cậy cao hơn.

1.1.6.4 Tổ chức lao động trong bộ máy quản lý

1/ Công tác tuyển chọn, thuyên chuyển và đề bạt công nhân viên tronhphòng ban

a) Công tác tuyển chọn

Con người vừa là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vừa vận hành tổchức và quyết định sự thắng bại của tổ chức Do vậy, con người là nguồnlực quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào để nó hoạt động có hiệuquả Sự thành công của một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều phụ thuộcvào yếu tố hiệu suất của người lao động

Lao động, đặc biệt là lao động quản lý là lực lượng quyết định phầnlớn sự thành công của doanh nghiệp Việc tuyển chọn nhân viên bổ sungvào lực lượng quản lý là một việc làm hết sức quan trọng Việc tuyểnchọn lao động quản lý không chỉ căn cứ vào năng lực, trình độ quản lý màcòn phải dựa trên tiêu chuẩn về phẩm chất chính trị.

Tuyển chọn đúng người, đúng việc bổ sung vào những chỗ còntrống và khuyết thiếu trong doanh nghiệp là một việc làm hết sức khókhăn Trước hết doanh nghiệp cần xác định những vị trí còn trống vàkhuyết thiếu trong các phòng ban chức năng trong bộ máy quản lý củadoanh nghiệp để bổ sung lao động quản lý Nguồn này có thể xuất phát từthị trường lao động, nội bộ doanh nghiệp, doanh nghiệp khác và cáctrường đại học Từ đó doanh nghiệp xây dựng nên các tiêu chuẩn cho đốitượng cần tuyển chọn của mình.

Hình thức tuyển chọn có thể theo các phương pháp: trắc nghiệm, phỏngvấn hoặc kết hợp cả hai Qua các cuộc thi này doanh nghiệp sẽ sàng lọc ra cáclao động quản lý phù hợp nhất với những chức vụ còn thiếu trong doanhnghiệp.

b) Công tác thuyên chuyển - đề bạt:

Thuyển chuyển người lao động nhằm kích thích khả năng giỏi nhiềunghề và linh hoạt Mục đích cốt yếu của việc thuyên chuyển là nâng cao hiệuquả trong công việc đạt tới mục tiêu và hoàn thiện tổ chức doanh nghiệp Tuynhiên một vấn đề đặt ra là phải làm như thế nào để lao động quản lý sau khithuyên chuyển vẫn hoàn thành nhiệm vụ của mình ở vị trí mới Do vậy, viêcthuyên chuyển lao động quản lý phải rất thận trọng; nhất là trong việc chuyểnnhững cán bộ cấp cao từ vị trí này sang vị trí khác.

Tiến hành thuyên chuyển lao động quản lý từ bộ phận phòng ban nàysang bộ phận phòng ban khác đảm nhận vị trí nhiệm vụ mới nhằm bố trí đúngngười đúng việc, phát huy tối đa khả năng của lao động quản lý.

Song song với việc thuyên chuyển lao động quản lý, doanh nghiệp tiếnhành đề bạt những cán bộ công nhân viên thực sự có năng lực sang đảm nhậnvị trí công tác mới cao hơn, kèm theo đó là trách nhiệm, uy tín lớn hơn và kỹxảo cao hơn, được trả lương cao hơn và thời gian lao động hoặc điều kiện làmviệc tốt hơn Mục đích của việc đề bạt:

- Củng cố tính trung thành của lao động đối với tổ chức.- Để giữ được những lao động giỏi và có năng lực.

- Để thưởng công đối với những lao động có kỹ năng kỹ xảo và tính thậtthà trong công việc.

- Nhằm đề cao phẩm chất lao động.

- Khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình.- Để giảm bớt sự biến động lao động;

Với những ý nghĩa to lớn trên, công tác đề bạt được đặt ra là một trongnhững hình thức tạo động lực cho cán bộ quản lý và là một trong những yêucầu tiến tới hoàn thiện chất lượng đội ngũ quản lý viên của doanh nghiệp.

Đề bạt lao động trước hết phải dựa trên năng lực và thành tích đạt đượccủa quản lý viên Trên cơ sở phân tích công việc và đánh giá kết quả việc thựchiện công việc giúp cho cán bộ cấp cao xác định đúng năng lực của các nhânviên dưới quyền mình.

Dựa vào những thành tích mà quản lý viên đã đạt được và khả năng củahọ khi được bố trí vào một công việc mới gắn với quyền hạn và trách nhiệm họphải đảm nhận; doanh nghiệp sẽ tiến hành đề bạt lao động quản lý dưới cáchình thức: Đề bạt thẳng hay đề bạt ngang, để nhằm khuyến khích tăng hiệu quảtoàn diện của tổ chức và hỗ trợ sự phát triển toàn diện nguồn lực quản lý chotoàn doanh nghiệp nói chung và bộ máy quản lý nói riêng.

2/ Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động học tập có tổchức, được điều khiển trong thời gian nhất định nhăm đem đến sự thay đổinhân cách Theo nghĩa này, có ba loại hoạt động khác nhau: Đào tạo, giáo dụcvà phát triển liên quan đến công việc, cá nhân con người và tổ chức.

Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực rất cầnthiết cho sự thành công của tổ chức và phát triển tiềm năng con người Vì vậy,phát triển và đào tạo nguồn nhân lực, nhất là lao động quản lý trong doanhnghiệp là một khâu xung yếu trong nội dung hoàn thiện bộ máy quản lý củadoanh nghiệp.

Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích của phát triển nguồn nhânlực Đào tạo lao động quản lý để nâng cao việc thực hiện chức năng và nhiệmvụ của họ, phát triển khả năng hiểu biết trong lĩnh vực quản lý để đảm bảo hợptác đầy đủ các bộ phận phòng ban chức năng và các cấp quản lý khác nhau.

Mục tiêu cuối cùng của việc phát triển nguồn nhân lực là đạt hiệu quả

liên quan chặt chẽ đến quá trình bộ máy quản lý Chính vì thế, để không ngừngnâng cao năng lực cho cán bộ, nhân viên quản lý mỗi doanh nghiệp, coi đào tạovà phát triển là một khâu không thể thiếu được trong bộ máy quản lý.

Với những thay đổi và biến đổi về thị trường, công nghệ và những yêucầu của sản xuất kinh doanh việc lập chương trình kế hoạch chiến lược đào tạođội ngũ quản trị viên kinh tế, kỹ thuật là hết sức cần thiết Công tác này được tổchức linh động theo các hình thức khác nhau tuỳ theo mục đích và nguồn kinhphí doanh nghiệp Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động đầutư sinh lợi lâu dài cho chính bản thân doanh nghiệp và người lao động.

3/ Quan hệ giữa các nhân viên trong các phòng ban:

Trong xã hội hiện đại các mối quan hệ được hình thành giữa người chủtư liệu lao động sản xuất và người lao động; giữa chủ thể quản lý điều hành cấptrên với quản lý điều hành cấp dưới; và giữa những người lao động với nhau.Đó là các mối quan hệ phức tạp đan xen, phụ thuộc lẫn nhau và chúng có thểchồng chéo lên các mối quan hệ xã hội.

Có thể định nghĩa một cách bao quát như sau: Quan hệ lao động là toànbộ các mối quan hệ và mối quan hệ xã hội hình thành giữa các bên trong quátrình lao động.

Có hai nhóm quan hệ cấu thành quan hệ lao động cụ thể:

Nhóm thứ nhất: Gồm các quan hệ giữa người và người trong quá trình

lao động Nhóm này gần gũi với khái niệm về tổ chức quản lý lao động Nógồm các nội dung như: Quan hệ hợp tác giữa những người lao động, giữa cáctổ nhóm các khâu trong một dây chuyền sản xuất; quan hệ giữa người chỉ uyđiều hành với việc tiến hành phân công, hợp tác sản xuất, trang bị kỹ thuật vàcông nghệ quyết định.

Nhóm thứ hai: Quan hệ giữa người và người liên quan tực tiếp tới quyền

lợi và nghĩa vụ trong và sau quá trình lao động.

Như vậy, quan hệ lao động là quan hệ liên quan tới quyền lợi và nghĩa vụgiữa các bên tham gia trong quan hệ lao động.

4/Tổ chức và phục vụ nơi làm việc, điều kiện làm việc của lao động quản lý

 Tổ chức và phục vụ nơi làm việc cho lao động quản lý

Nơi làm việc là một phần diện tích của phòng làm việc có những thiết bịvà dụng cụ cần thiết để lao động quản lý làm việc với hao phí ít nhất về thờigian, thể lực và trí lực mà lại đạt hiệu suất công tác cao nhất.

Nội dung của tổ chức và phục vụ nơi làm việc bao gồm các vấn đề chủyếu sau:

- Trang bị và sắp xếp thiết bị đồ đạc nơi làm việc phù hợp với tính chấtcông việc do từng nhân viên thực hiện Chẳng hạn như kích thước đồ đạc phảiphù hợp với nơi làm việc, bàn ghế phù hợp với kích thước người ngồi và tínhchất sử dụng như ghế quay, ghế tựa,

- Bố trí hợp lý về mặt phẳng nơi làm việc có xét tới phạm vi, tầm vớicủa nhân viên, tài liệu dụng cụ cần được sắp xếp thuận tiện cho việc sửdụng.

- Luôn duy trì nơi làm việc ngăn nắp, sạch sẽ, đẹp mắt.

- Trang bị nơi làm việc những thiết bị văn phòng hiện đại như máy vitính, máy điện toán, máy fax,

 Điều kiện làm việc:

Điều kiện lao động là tập hợp các nhân tố của môi trường sản xuất,những điều kiện phục vụ sinh hoạt xã hội và cả những quan hệ giữa cácthành viên trong một tập thể, một đơn vị công tác có ảnh hưởng đến sứckhỏe và khả năng làm việc của người lao động Điều kiện lao động baogồm các yếu tố: Chiếu sáng, màu sắc, tiếng ồn, bầu không khí tập thể.

5/ Chế độ lương thưởng:

Tiền lương là một phạm trù kinh tế thuộc về lĩnh vực quan hệ sảnxuất, do đó tiền lương hợp lý sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ để thúc đẩy sản

xuất phát triển và ngược lại nó sẽ kìm hãm sản xuất Trong doanh nghiệpvấn đề khó khăn và phức tạp nhất là quản lý con người, mà cơ sở nảy sinhvấn đề đó chính là phải phân phối như thế nào Để quản lý đi vào nề nếp vàđạt hiệu quả cao, một vấn đề quan trọng là phải phân phối tiền lương hợplý Xét về mặt kinh tế thuần tuý, tiền lương đóng vai trò quan trọng trongviệc ổn định và phát triển kinh tế gia đình Người lao động dùng tiền lươngmột phần để chi phí trong gia đình, phần còn lại để tích luỹ Tiền lươngthích đáng sẽ tạo điều kiện cho người lao động yên tâm hứng khởi làm việc,đó cũng chính là động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc.

Về mặt chính trị xã hội, tiền lương không chỉ ảnh hưởng đến tâm tư,tình cảm của người lao động đối với doanh nghiệp, mà còn cả đối với xãhội Nếu tiền lương cao sẽ ảnh hưởng tích cực Ngược lại, nếu tiền lươngkhông đáp ứng được nhu cầu của người lao động, họ sẽ chán nản công việc,oán trách xã hội, thậm chí mất lòng tin vào xã hội và tương lai.

Như vậy, tiền lương đóng vai trò quan trọng trong công tác quản lý trongđời sống cả về mặt chính trị xã hội Để giữ được vai trò quan trọng đó, tiênlương phải thực hiện 4 chức năng cơ bản sau:

- Tiền lương phải đủ để tái sản xuất và tái sản xuất sức lao động.- Đảm bảo vai trò kích thích của tiền lương.

- Đảm bảo vai trò điều phối lao động của tiền lương.- Đảm bảo vai trò quản lý lao động của tiền lương.

Ngoài chế độ tiền lương để động viên người lao động, các doanh nghiệpcòn áp dụng hình thức tiền thưởng Đây là một trong những biện pháp khuyếnkhích có hiệu quả đối với người lao động, nhất là người lao động quản lý Cùngvới tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người laođộng và ở một chừng mực nào đó tiền thưởng còn có tác dụng khuyến khích vềmặt tinh thần.

Trong thực tế thường áp dụng các hình thức tiền thưởng: thưởng hoànthành và vượt mức kế hoạch; thưởng phát minh sáng kiến cải tiến kỹ thuật;thưởng ngày công cao;thưởng đi làm đúng giờ; thưởng sản xuất sản phẩm cóchất lượng cao; Căn cứ vào thành tích và giá trị làm lợi, giám đốc quyết địnhtỷ lệ và mức thưởng.

1.2 Ý NGHĨA CỦA VIỆC HOÀN THIỆN TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ ỞTRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC I

Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vức I (gọi là Trung tâm) là đơn vịtrực thuộc Công ty Dịch vụ Viễn thông (gọi là Công ty), căn cứ vào quyết địnhcủa Tổng Giám đốc Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt nam về chứcnăng nhiệm vụ và quyền hạn của Trung tâm, thì Trung tâm là một đơn vị có vịtrí và vai trò rất quan trọng trong cơ cấu tổ chức của Công ty, hoạt động củaTrung tâm có ảnh hưởng lớn đến hoạt động chung của Công ty Hoạt động chủyếu của Trung tâm là phục vụ trong lĩnh vực thông tin di động, nhắn tin và điệnthoại dùng thẻ Để đảm bảo tốt chức năng nhiệm vụ được giao, Trung tâm phảicó một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hợp lý và năng động Do đó việc hoànthiện tổ chức bộ máy quản lý là cần thiết.

Năm 1997, Công ty Dịch vụ Viễn thông thực hiện phân cấp quản lý vàTrung tâm trở thành một đơn vị quản lý độc lập, có tài khoản và con dấu riêng.Do phân cấp chưa lâu, nên mọi công tác quản lý của Trung tâm còn nhiều bấtcập Vì vậy, thực hiện củng cố và hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý là việcphải làm hiện nay.

Hơn nữa trong những năm tới, Công ty dịch vụ Viễn thông sẽ có nhữngbước phát triển lớn, điều này cũng có nghĩa là nhiệm vụ của các đơn vị trựcthuộc Công ty nói chung và Trung tâm nói riêng sẽ rất nặng nề Để thực hiệntốt chức năng, nhiệm vụ trong thời kỳ tới, Trung tâm phải có bộ máy quản lývững mạnh và linh hoạt Chính vì thế, đòi hỏi Trung tâm phải tiến hành hoànthiện tổ chức bộ máy quản lý của mình.

Tóm lại, trong những nhân tố quyết định sự phát triển của một hệ thống,đó là công tác quản lý Để thực hiện tốt công tác quản lý thì phải xuất phát từmột bộ máy quản lý ổn định và thích hợp Do đó, hoàn thiện tổ chức bộ máyquản lý của Trung tâm là hợp xu thế chung.

Công ty dịch vụ viễn thông là tổ chức kinh tế - đơn vị thành viên hạchtoán phụ thuộc Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt nam theo điều lệ tổchức và hoạt động của Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt nam, đượcphê chuẩn tại NĐ số 51/CP, ngày 1/8/1995 của chính phủ, là một bộ phận cấuthành của hệ thống tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty, hoạt động kinhdoanh và phục vụ trong lĩnh vực Thông tin di động, Nhắn tin và điện thoạidùng thẻ toàn quốc, cùng các đơn vị thành viên khác trong dây chuyền côngnghệ Bưu chính - Viễn thông liên hoàn, thống nhất, có mối liên hệ mật thiết vớinhau về tổ chức mạng lưới, lợi ích kinh tế, tài chính, phát triển dịch vụ Bưuchính - Viễn thông, để thực hiện những mục tiêu, kế hoạch Nhà nước do Tổngcông ty giao, được thành lập theo Quyết định số 331/QĐ - TCCB, ngày14/06/1997 của Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện.

Do quá trình phát triển của các dịch vụ, để nâng cao tầm quản lý, đápứng nhu cầu theo từng thời kỳ và từng khu vực, Bộ máy của Công ty dịch vụviễn thông được phân lập như sau:

1) Bộ máy quản lý

- Giám đốc và Tổng giám đốc- Bộ máy giúp việc

2) Các đơn vị kinh tế trực thuộc Công ty, hạch toán phụ thuộc, có condấu riêng theo mẫu doanh nghiệp Nhà nước và theo tên gọi để giao dịch, có tàikhoản tại ngân hàng, gồm:

1/ Trung tâm điều hành thông tin

Trụ sở chính tại: Đường số 1 khu A, Nam Thành Công, quận Đống Đa,thành phố Hà Nội

2/ Trung tâm tính cước và dịch vụ khách hàng

Trụ sở chính tại: Đường số 1 khu A, Nam Thành Công, quận Đống Đa,thành phố Hà Nội

3/ Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

Trụ sở chính tại: Đường số 1 khu A, Nam Thành Công, quận Đống Đa,thành phố Hà Nội

4/ Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực II

Trụ sở chính tại: 125 Hai Bà Trưng, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh5/ Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực III

Trụ sở chính tại: 45 Trần Phú, thành phố Đà Nẵng3) Các đơn vị sự nghiệp trực thuộc

- Ban quản lý dự án GPC

Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I (sau đây gọi là Trung tâm) làđơn vị sản xuất kinh doanh, hạch toán phụ thuộc Công ty dịch vụ viễn thông(sau đây gọi là Công ty) theo điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty,được phê chuẩn tại quyết định số 190/QT-TCCB, ngày 12/08/1997 củaHĐQT Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt nam, là một bộ phậncấu thành hệ thống tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh, phục vụtrong lĩnh vực Thông tin di động, nhắn tin và điện thoại dùng thẻ toànquốc để thực hiện những mục tiêu nhiệm vụ kế hoạch Nhà nước do Côngty giao Được thành lập theo Quyết định số 2332/QĐ- TCCB/HĐQT, ngày18/08/1997 của Tổng giám đốc Tổng công ty Bưu chính- Viễn thông Việtnam.

Trung tâm từ một đơn vị sinh sau đẻ muộn và chịu các thiệt thòi vềthị phần, nhưng nhờ có các chính sách và chiến lược phát triển, kinhdoanh đúng đắn, ra còn nhờ việc tìm ra điểm yếu, điểm khiếm khuyếttrong chính sách của đối thủ cạnh tranh, Trung tâm đã đứng chân đượcvào thị trường và cho đến hôm nay Trung tâm được xác định là một đơn vịphát triển hùng mạnh, đóng góp nhiều doanh thu cho Công ty.

2.1.2 Phân tích chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm dịch vụ viễnthông khu vực I

2.1.2.1 Chức năng của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

- Tổ chức quản lý, bảo dưỡng và vận hành khai thác mạng lưới, dịchvụ viễn thông toàn quốc (bao gồm thông tin di động, nhắn tin toàn quốcvà điện thoại dùng thẻ) tại các Tỉnh, Thành phố phía Bắc (từ tỉnh Hà Tĩnhtrở ra), kinh doanh và phục vụ cơ quan Đảng, chính quyền các cấp, phụcvụ nhu cầu kinh tế – xã hội của các ngành và nhân dân trong khu vực theoquy định phân cấp của Công ty.

- Lắp đặt, bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa các thiết bị chuyên ngànhthông tin di động, nhắn tin, điện thoại dùng thẻ.

- Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi của Công ty giao,được Tổng Công ty cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật.

2.1.2.2 Nhiệm vụ của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

Các đơn vị trực thuộc trong bộ máy cơ cấu tổ chức của Trung tâmdịch vụ viễn thông khu vực I được hình thành nhằm đảm bảo duy trì vàphát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm theo chỉ tiêukế hoạch được giao để góp phần cùng với Công ty kinh doanh có hiệu quả,thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước, trên cơ sở chấp hành các chế độ,chính sách và quyền lợi người lao động, theo bộ luật lao động và các quyđịnh chung Vì vậy các đơn vị thuộc Trung tâm phải cùng xác định nhiệmvụ chung như sau:

- Phối hợp cùng nhau thực hiện sự chỉ đạo của Lãnh đạo Trung tâmhoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch do Công ty giao, phù hợp với các quychế, quy định của Ngành và Công ty, pháp luật của Nhà nước Cộng hoà xãhội chủ nghĩa Việt nam.

- Tập trung mọi nguồn lực để đảm bảo chất lượng mạng lưới, phụcvụ công tác thông tin thông suốt trong mọi điều kiện, mọi thời gian.

- Phấn đấu làm tốt, làm dứt điểm các phần việc của từng đơn vị theochức trách nhiệm vụ đã được phân công và các công việc đột xuất mà

- Động viên CBCNV trong đơn vị không ngừng rèn luyện, trau dồikỹ năng nghiệp vụ chuyên môn nhằm đáp ứng nhiệm vụ trước mắt vànhiệm vụ lâu dài theo sự phát triển ngày một tăng của công nghệ ngànhBưu chính - Viễn thông nói chung và Công ty trong đó có Trung tâm nóiriêng.

- Phối hợp các Bưu điện Tỉnh, Thành phố trong công tác kinhdoanh, phát triển các dịch vụ, tăng cường công tác tiếp thị, quảng cáo giớithiệu sản phẩm, các dịch vụ theo các điều kiện có thể.

- Quan hệ tốt với các Bưu điện địa phương, các đơn vị trong vàngoài Trung tâm, các phòng, ban Công ty Tận dụng mọi sự ủng hộ, mọicơ hội và thiện chí tạo động lực cho sự thúc đẩy hoạt động sản xuất kinhdoanh của Trung tâm.

- Chăm lo tới đời sống vật chất và tinh thần của CBCNV trong đơnvị, đảm bảo phân phối và đãi ngộ công bằng theo năng suất lao động, côngsức đóng góp vào hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển của Trungtâm.

2.1.3 Những đặc điểm cơ bản ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quảnlý của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

1/ Đặc điểm sản xuất kinh doanh

Trong những năm qua, tập thể CBCNV trong Trung tâm luôn phấn đấuthực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm do Công ty dịch vụ viễnthông giao trong việc khai thác, phát triển và quản lý các loại hình dịch vụ mộtcách chặt chẽ và mang lại hiệu quả rõ rệt Trung tâm dịch vụ viễn thông khuvực I chủ yếu cung cấp 3 loại dịch vụ: Mạng điện thoại di động toàn quốcVinaphone, nhắn tin 107 và hệ thống điện thoại dùng thẻ.

- Mạng điện thoại di động toàn quốc Vinaphone: Một hệ thống điện thoạidi động toàn quốc nhằm đáp ứng tốt hơn về thông tin di động của khách hàngtrong phạm vi cả nước Dịch vụ Vinaphone được coi như một biểu hiện phát

huy nội lực của ngành Viễn thông Việt nam Vì vậy, Vinaphone đã được đầu tưnhững thiết bị hiện đại nhất, đó là công nghệ GMS (Hệ thống di động toànquốc).

Ngay từ đầu Vinaphone đã tận dụng hết ưu thế về mặt tổ chức sản xuấtkinh doanh, tổng hợp sức mạnh của toàn ngành và tính đa dạng của các dịch vụtrong mạng lưới di động Vinaphone đã mở ra hàng loạt các dịch vụ, gia tăngmọi thuận lợi cho khách hàng như nhắn tin ngắn, hộp thư thoại, chuyển tiếpcuộc gọi, nhận biết số điện thoại gọi tới, tính cước giữa cuộc gọi, chờ cuộcgọi Vinaphone đã chủ trương đa dạng hóa các hoạt động dịch vụ viễn thông đikèm và nâng cao chất lượng phủ sóng.

Ngoài ra, Trung tâm còn có thêm dịch vụ điện thoại di động trả tiềntrước Vinacard mới được đưa vào hoạt động từ tháng 11/1999 Dịch vụ nàyđơn giản, không cần phải có hoá đơn, không phải trả tiền thuê bao hàng tháng,chỉ phải trả cước cho mỗi lần gọi, dịch này đã được đông đảo khách hàng trêntoàn quốc đón nhận như một loại hình thông tin di động mới phù hợp và tiệnlợi.

- Dịch vụ viễn thông nhắn tin toàn quốc 107 được xây dựng dựa trên sựphối hợp của Ban quản lý GPC và Bưu điện các tỉnh.

Mạng này ra đời và đi vào hoạt động sau một thời gian ngắn với hàngloạt các ưu điểm nên đã nhanh chóng thu hút được nhiều khách hàng Ngoài raTrung tâm đã hoàn toàn chủ động trong sản xuất kinh doanh, cải tiến công nghệnên chất lượng thông tin tốt và phạm vi phủ sóng rộng khắp.

- Hệ thống điện thoại dùng thẻ Việt nam (Cardphone Việt nam) là hệthống điện thoại đầu tiên ở Việt nam sử dụng công nghệ thẻ vi mạch (thẻ IC).Dùng thẻ IC có ưu điểm giá cước tương đối rẻ.

Trong ba loại hình dịch vụ của Trung tâm ta thấy dịch vụ Vinaphone làsản phẩm chủ đạo của Trung tâm, chiếm phần lớn trong tổng doanh thu củaTrung tâm, cũng như vị trí của nó trong cơ chế thị trường hiện nay Ngoài ra,

tổng doanh thu của Trung tâm nhưng đã khẳng định được vị trí không thể thiếucủa mình trong đời sống hiện đại cùng với sự bùng nổ trong lĩnh vực thông tin.Với đà phát của xã hội, đồng thời biết kết hợp lợi ích của hệ thống nhắn tintoàn quốc và hệ thống điện thoại dùng thẻ toàn quốc sẽ tạo ra một thị trườngmới hấp dẫn mà đa số đối tượng thuộc tầng lớp có thu nhập không cao lắm Vìvậy, Trung tâm cần có kế hoạch để khai thác thị trường này để đạt được hiệuquả cao nhất.

Ngày nay, xu thế hội nhập toàn cầu cùng với sự phát triển kinh tế của cácquốc gia khiến cho nhu cầu liên lạc viến thông không ngừng gia tăng Sự pháttriển như vũ bão của công nghệ thông tin cùng với đời sống ngày càng cao củanhân dân cũng kích thích sự tăng trưởng của thị trường viễn thông Điều này đãđem lại một thị trường đầy tiềm năng cho Trung tâm, tạo điều kiện cho Trungtâm có cơ hội mở rộng và phát triển Xu hướng này là cơ hội kinh doanh tốtgiúp Trung tâm tối đa hóa được nguồn thu, tăng lợi nhuận và đổi mới côngnghệ

- Hiện nay Trung tâm đang phải cạnh tranh gay gắt với Công ty VMStrong lĩnh vực thông tin di động, đó chính là dịch vụ điện thoại di động

Vinaphone của Trung tâm với dịch vụ điện thoại di động Mobilphone của Côngty VMS Ngoài ra, dịch vụ nhắn tin và điện thoại dùng thẻ cũng có các đối thủcó khả năng thay thế như sự phát triển của khoa học kỹ thuật hiện đại cho rađời những sản phẩm Internet, Email rồi sự ra đời của mạng điện thoại di độngcủa Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (VieTel), Công ty Cổ phần Bưuchính - Viễn thông Sài Gòn (SPT) Song phương châm của Trung tâm là tôntrọng tất cả đối thủ, giành thị trường bằng uy tín của mình Chất lượng dịch vụcũng như tinh thần thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên trong Trung tâm luônlà yếu tố quan trọng được đặt lên hàng đầu Vì vậy, các sản phẩm dịch vụ củaTrung tâm đã thu hút được khách hàng, tạo được ảnh hưởng tốt đẹp và số thịphần ngày càng tăng.

- Những tồn tại: Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I bao gồm cáctỉnh phía Bắc (từ Hà Tĩnh trở ra), là địa bàn hoạt động tương đối rộng Ngoàithủ đô Hà Nội và một số tỉnh, thành phát triển như : Quảng Ninh, Hải Phòng,Hà Tây còn lại là hầu hết các tỉnh miền núi, vùng cao nên nhu cầu sử dụngchưa cao và còn hạn chế về nhiều mặt, đặt ra cho Trung tâm phải làm sao tìmđược biện pháp kích thích để khai thác khu vực này.

3/ Trình độ quản trị viên

Trình độ quản lý được thể hiện ở trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngànhnghề, trường đào tạo Trong điều kiện hiện nay khi nền kinh tế thị trường đangphát triển và mở rộng, trình độ và khả năng giao tiếp ngoại ngữ được đặt ra làmột trong những yêu cầu của cán bộ quản lý Trình độ của cán bộ quản lýkhông những bao gồm trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khả năng giao tiếp bằngngoại ngữ mà còn bao gồm cả tác phong làm việc của cán bộ quản lý Ngoài ra,thâm niên nghề cũng ảnh hưởng trực tiếp tới tác phong làm việc của cán bộquản lý Người có thâm niên công tác càng cao thì càng có kinh nghiệm, nhưngmột số công việc thì lại đòi hỏi sự năng động tích cực của những người trẻ tuổi.Như vậy, trình độ của cán bộ quản lý là một yếu tố có ảnh hưởng mạnh

mẽ đến cơ cấu tổ chức quản lý của Trung tâm Chính vì, ý thức được tầm quantrọng của nhân tố này mà Trung tâm không ngừng đề ra các biện pháp tăngcường đào tạo phẩm chất, trình độ, bản lĩnh chính trị vào làm việc cho Trungtâm Nhờ đó mà đội ngũ lao đông quản lý của Trung tâm thực sự xứng đáng lànhững người lãnh đạo đầu đàn trong ngành Bưu chính - Viễn thông Có thể thấyrõ điều này qua biểu trình độ của đội ngũ lao động quản lý của Trung tâm nhưsau:

(Biểu số1)

Nhận xét:

Toàn bộ cấp lãnh đạo gồm có 43 người, trong đó Lãnh đạo cấp cao4 người và Lãnh đạo cấp trung gian 39 người, với tuổi đời, trình độchuyên môn và thâm niên nghề được phản ánh chi tiết theo các số liệu ghitrên biểu Tổng số nữ chiếm 41,8% đội ngũ lao động quản lý; 87,4% cánbộ quản lý có tuổi đời dưới 45 tuổi; số cán bộ quản lý có trình độ đại họcchiếm 81,4%; tỷ lệ cán cộ quản lý có thâm niên nghề từ 5-20 năm chiếmphần lớn Qua đó ta thấy đội ngũ cán bộ quản lý của Trung tâm là nhữngngười trẻ, có năng lực, có trình độ chuyên môn, có đầy đủ khả năng vàphẩm chất, kinh nghiệm, tuổi đời và lòng nhiệt tình sẵn sàng đảm nhậnnhiệm vụ được giao.

2.1.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Trung tâm dịch vụ viễnthông khu vực I

Trong suốt mấy năm qua kể từ khi thành lập, tính đến 31/12/2000 dù gặprất nhiều khó khăn, bị cạnh tranh gay gắt trên thị trường, nhưng với sự nỗ lực vượtbậc của tập thể CBCNV và sự chỉ đạo kiên quyết có trọng tâm, trọng điểm củalãnh đạo Công ty nói chung và lãnh đạo Trung tâm nói riêng, đặt biệt là sự năngđộng, sáng tạo, dám nghĩ dám làm của Giám đốc Trung tâm trong việc tìm ra biệnpháp nâng cao chất lượng dịch vụ, hạ giá thành, tăng cường các hoạt động xúc

tiến thương mại, mở rộng mạng lưới Trung tâm đã đạt được kết quả đáng kểsau:(Biểu số 2)

Nhận xét:

Qua đó ta thấy, dịch vụ Vinaphone đã trở thành sản phẩm chủ đạo của Trungtâm và ngày càng phát triển hơn nhờ chất lượng dịch vụ và vị trí của nó trong cơchế thị trường hiện nay Số thuê bao Vinaphone phát triển mới liên tục tăng nhanhqua các năm đưa số lũy kế thuê bao lên con số 55.000 (Năm 2000) Ngoài ra sốlượng người mua Simcard và thẻ cào tăng nhanh, cùng với số lượng lớn khách hàngchuyển thuê bao từ Công ty VMS sang ngày càng đông (bởi phương thức hoạtđộng của Công ty GPC mở rộng hơn), bằng chứng là số thuê bao của Vinacard tăngtới con số kỷ lục trong năm qua (1999-2000) số thuê bao phát triển mới là 102000,đưa số luỹ kế thuê bao lên 107547 (năm 2000), cụ thể về doanh thu năm 1999 đạt 4tỷ VNĐ, đến năm 2000 số doanh thu đạt được là 98 tỷ VNĐ

Dịch vụ nhắn tin toàn quốc 107 tính đến tháng 13/2000 toàn mạng khu vực 1số thuê bao phát triển mới là 1.080, luỹ kế thuê bao là 18.800 Với số thuê bao hoạtđộng trên, trong năm 2000 doanh thu đạt được là 6,1 tỷ VNĐ góp phần hoàn thànhkế hoạch được giao Dịch vụ nhắn tin 107 đã khẳng định được vài trò của mình làmột trong những dịch vụ có chất lượng, không thể thiếu được trong cuộc sống hiệnđại, mà còn là một dịch vụ có tầm hoạt động rộng lớn trong phạm vi toàn quốc

Bên cạnh đó, hệ thống điện thoại dùng thẻ cũng rất phổ biến, đóng góp mộtphần doanh thu không nhỏ cho Trung tâm

Nhờ việc kinh doanh có hiệu quả mà đời sống của tập thể cán bộ công nhânviên trong Trung tâm được đảm bảo và ngày càng đươc nâng cao, thể hiện qua cácchỉ tiêu ở bảng sau:

Biểu số3: Tình hình thu nhập của CBCNV toàn Trung tâm

5 % Tổng quỹ lương so vớiDT

Nhận xét:

Nhìn vào số liệu bảng trên, ta thấy bốn chỉ tiêu đầu đều tăng trong năm2000 ĐIều này chứng tỏ quy mô sản xuất kinh doanh năm 2000 tăng so với năm1999 Cụ thể số lao động năm 2000 tăng chiếm 14,2 % (tương đương 42 người)so với năm 1999, đồng thời mức thu nhập bình quân năm sau cũng cao hơn nămtrước Hai yếu tố này đã làm cho tổng quỹ lương của Trung tâm tăng 2124 triệuđồng Tuy nhiên, do quy mô sản xuất kinh doanh được mở rộng, mức doanh thunăm 2000 tăng 88,4 % (tương đương 122 tỷ đồng) so với năm 1999, làm cho %tổng quỹ lương so với doanh thu của năm sau thấp hơn năm trước ĐIều nàychứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm là rất có hiệu quả.

2.2 TÌNH HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ Ở TRUNG TÂM DỊCH VỤVIỄN THÔNG KHU VỰC I

2.2.1 Phân tích cơ cấu tổ chức quản lý và phân chia chức năngquản lý của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

Bộ máy quản lý của Trung tâm được tổ chức theo kiểu trực tuyến - chứcnăng Đây là kiểu cơ cấu quản lý đang được áp dụng rộng rãi trong các doanhnghiệp hiện nay Với kiểu tổ chức bộ máy quản lý này, cho phép doanh nghiệpđảm bảo được nguyên tắc tập trung dân chủ

- Giám đốc Trung tâm do Giám đốc Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khenthưởng, kỷ luật theo quy định của Công ty Giám đốc là người đại diên phápnhân của Trung tâm, chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty và pháp luật vềquản lý, điều hành và hoạt động của Trung tâm trong phạm vi quyền hạn, nhiệmvụ được giao Giám đốc là người có quyền quản lý và điều hành cao nhất củaTrung tâm.

- Phó Giám đốc do Giám đốc Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khenthưởng và kỷ luật Phó Giám đốc là người giúp Giám đốc quản lý điều hành

một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của Trung tâm theo phân công của Giámđốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về thực hiện nhiệm vụ đượcphân công.

- Kế toán trưởng do Giám đốc Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khenthưởng và kỷ luật Kế toán trưởng là người giúp Giám đốc chỉ đạo thực hiệncông tác kế toán, thống kê của Trung tâm, chịu trách nhiệm trước kế toántrưởng cấp trên và pháp luật về thực hiện quyền và nhiệm vụ theo pháp luậtquy định.

- Các phòng, đài, xưởng có Trưởng phòng, Trưởng đài, Trưởng xưởngphụ trách và có thể có các cấp phó giúp việc.

- Cấp trưởng và phó các đơn vị do Giám đốc Trung tâm quyết định bồnhiệm, khen thưởng và kỷ luật Nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của các phòng,đài, xưởng do Giám đốc Trung tâm quyết định theo sự phân cấp của Công ty.

Việc tổ chức lại và giải thể Trung tâm do Giám đốc Công ty đề nghịTổng Giám đốc Công ty Bưu chính – Viễn thông Việt nam quyết định, việc tổchức lại và giải thể các phòng, đài, xưởng trực thuộc Trung tâm do Giám đốcCông ty xem xét quyết định theo đề nghị của Trung tâm.

Để phục vụ đắc lực cho việc chỉ huy sản xuất kinh doanh được tập trungvà thống nhất trong toàn Trung tâm, đảm bảo sự nhịp nhàng và ăn khớp giữacác phòng và bộ phận, Trung tâm tổ chức ra thành 9 bộ phận như sau:

1/ Phòng Tổ chức - Hành chính (có tổ lái xe và bảo vệ trực thuộc);2/ Phòng Kế toán – Thống kê - Tài chính;

3/ Phòng Kỹ thuật – Nghiệp vụ;4/ Phòng Kế hoạch – Vật tư;5/ Phòng Kinh doanh – Tiếp thị;6/ Đài GSM;

7/ Đài Khai thác;

8/ Xưởng sửa chữa thiết bị hệ thống;