Luận văn hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1

Lời nói đầu Nâng cao hiệu hoạt động quản lý đòi hỏi khách quan doanh nghiệp kinh tế thị trờng Đây vấn đề phức tạp có vai trò đặc biệt quan trọng, lẽ đối tợng ngời làm việc lĩnh vực quản lý, ngời làm công tác chuẩn bị lãnh đạo hoạt động sản xuất kinh doanh mặt, mà hoạt động lao động họ có tác dụng định đến hiệu sản xuất kinh doanh chung doanh nghiệp, ảnh hởng đến việc thực mục tiêu quản lý Hoàn thiện tổ chức máy quản lý doanh nghiệp nhằm hoàn thiện trình sản xuất kinh doanh với chất lợng cao, tiết kiệm tối đa thời gian lao động, sử dụng có hiệu yếu tố cấu thành trình kinh doanh, đồng thời làm cho máy quản lý động, gọn nhẹ, hoạt động nhịp nhàng đạt hiệu cao Hoàn thiện tổ chức máy quản lý việc làm đơn giản, mà đòi hỏi phải có nghiên cứu cách kỹ lợng dựa luận khoa học Hoàn thiện tổ chức lao động, phối hợp sử dụng lao động cách hợp lý có hiệu vấn đề lớn có ý nghĩa quan trọng phát triển kinh tế tăng suất lao động nớc ta ngành Bu - Viễn thông có từ lâu, song Công ty dịch vụ viễn thông đời cách vài năm Do vậy, phần lớn máy quản lý đơn vị thuộc Công ty nhiều mặt hạn chế động Việc hoàn thiện tổ chức máy quản lý đơn vị có ý nghĩa quan trọng cho phát triển Công ty dịch vụ viễn thông Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I đơn vị trực thuộc Công ty, nh nhiều đơn vị khác, máy quản lý nhiều tồn cần giải Xuất phát từ thực tế đó, chọn đề tài: Hoàn thiện tổ chức máy quản lý Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I làm đề tài Luận văn tốt nghiệp Nội dung viết bao gồm phần nh sau: Chơng 1: Lý luận ý nghĩa việc hoàn thiện tổ chức máy quản lý Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I Chơng 2: Tình hình tổ chức máy quản lý Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I Chơng 3: Một vài biện pháp nhằm hoàn thiện tổ chức máy quản lý Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I Chơng Lý luận ý nghĩa việc hoàn thiện tổ chức máy quản lý Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I 1.1 Lý luận chung tổ chức máy quản lý Doanh nghiệp 1.1.1 Quản lý 1.1.1.1 Khái niệm quản lý Quản lý tác động có hớng đích chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý nhằm trì hoạt động hệ thống, sử dụng tốt tiềm sẵn có, hội để đa hệ thống đến mục tiêu đề điều kiện biến động môi trờng Quản lý doanh nghiệp trình vận dụng quy luật kinh tế, quy luật tự nhiên việc lựa chọn xác định biện pháp kinh tế - xã hội, tổ chức kỹ thuật để tác động lên tập thể lao động Từ tác động đến yếu tố vật chất sản xuất kinh doanh Mục đích quản lý doanh nghiệp: mặt nhằm đạt đợc suất cao sản xuất kinh doanh, mặt khác không ngừng cải thiện điều kiện tổ chức lao động Thực chất quản lý hệ thống quản lý ngời, ngời yếu tố lực lợng sản xuất Quy mô hệ thống lớn vai trò quản lý cần phải đợc nâng cao, có nh đảm bảo hiệu hoạt động hệ thống Quản lý ngời gồm nhiều chức phức tạp Bởi ngời chịu ảnh hởng nhiều yếu tố: yếu tố sinh lý, yếu tố tâm lý, yếu tố xã hội Các yếu tố tác động qua lại hình thành nhân cách ngời Vì vậy, muốn quản lý tốt, ngời phải vừa nhà tổ chức, vừa nhà tâm lý, vừa nhà xã hội, vừa nhà chiến lợc Do đó, kết luận quản lý đóng vai trò quan trọng việc phối hợp hoạt động mang tính chất cộng đồng nói chung hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp nói riêng để đạt hiệu tối u 1.1.1.2 Chức quản lý Chức quản lý hoạt động riêng biệt quản lý, thể phơng pháp tác động chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý nhằm thực mục tiêu quản lý Việc phân loại chức quản lý nhằm làm cho trình quản lý đợc trọn vẹn chức vụ quản lý, cấp quản lý doanh nghiệp Nó tạo điều kiện để xác định khối lợng công việc số lợng lao động quản lý, từ làm sở để tổ chức máy theo hớng chuyên tinh, gọn nhẹ, công tác quản lý đợc tiến hành có khoa học phân bố lao động cách hợp lý Có hai cách phân loại chức quản lý nh sau: Theo nội dung trình quản lý, quản lý đợc chia thành chức sau: Chức dự kiến (kế hoạch hóa): Là dự đoán có khoa học phát triển xảy trình phát triển sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, từ lập kế hoạch hành động cho doanh nghiệp Chức tổ chức: Là kết hợp, liên kết phận riêng rẽ doanh nghiệp thành hệ thống, kết hợp yếu tố sản xuất với để tiến hành sản xuất kinh doanh Chức phối hợp: Là việc lắp đặt phận khác vào vị trí đảm bảo vận hành nhịp nhàng ăn khớp với để đạt hiệu cao Chức huy: Đây chức quan trọng, phải nắm đợc lý thuyết định, để đa định đắn vấn đề cần có thông tin, kiến thức vấn đề Ngời quản lý mà dự định bỏ qua thời cơ, định không tính toán chu đáo dẫn doanh nghiệp đến bờ vực thẳm phá sản Chức kiểm tra: Là xem xét toàn diễn biến trình sản xuất so với kế hoạch chơng trình, phát hiện, tìm nguyên nhân tìm biện pháp khắc phục sai lệch Theo mối quan hệ trực tiếp với hoạt động sản xuất kinh doanh: Chức quản lý kỹ thuật: Gồm tất công việc liên quan đến chuẩn bị kỹ thuật cho sản xuất, chuyển giao công nghệ, quản lý quy trình, quy phạm kỹ thuật, tham gia trực tiếp xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật, quản lý máy móc thiết bị, nghiên cứu để phát triển kỹ thuật, ứng dụng phơng pháp công nghệ mới, thiết kế sản phẩm Chức quản lý kinh tế: Bao gồm chức kế hoạch hóa điều động sản xuất; chức thơng mại; chức tổ chức lao động thù lao lao động; chức tài chính, kế toán, hành pháp chế bảo vệ doanh nghiệp 1.1.1.3 Mối quan hệ quản lý đối tợng quản lý Theo quan điểm điều khiển học, kinh tế quốc dân nh đơn vị kinh tế coi hệ thống quản lý bao gồm hai phân hệ: chủ thể quản lý đối tợng bị quản lý (hay gọi phận quản lý phận bị quản lý) Bộ phận quản lý bao gồm chức quản lý, đội ngũ cán nhân viên quản lý, phơng tiện quản lý hệ thống phơng tiện quản lý Bộ phận bị quản lý bao gồm hệ thống phân xởng, phận sản xuất, hệ thống máy móc thiết bị, phơng tiện công nghệ Hai phận có mối quan hệ mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn tạo nên chỉnh thể thống Có thể minh họa mối quan hệ chủ thể quản lý đối tợng quản lý qua sơ đồ sau: Chủ thể quản lý Các mục tiêu Mối quan hệ ngợc Đối tượng quản lý Chủ thể quản lý sở mục tiêu xác định, tác động lên đối t4 ợng quản lý định quản lý thông qua hành vi quản lý - mối quan hệ ngợc mà chủ thể quản lý điều chỉnh định đa Trong tổ chức, doanh nghiệp đợc thành lập có phận chịu trách nhiệm điều hành công việc thuộc phạm vi chuyên môn phận tổng thể phận chuyên trách nh tạo nên máy quản lý doanh nghiệp 1.1.2 Lao động quản lý 1.1.2.1 Khái niệm Theo C.Mác: Lao động quản lý dạng lao động đặc biệt lao động sản xuất, để hoàn thành chức sản xuất khác nhau, cần thiết phải có trình Lao động quản lý cán quản lý làm việc đơn vị sản xuất kinh doanh; có nhiệm vụ điều hành sản xuất, trao đổi, mua bán số loại sản phẩm hay dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội, đồng thời tạo công ăn việc làm thu nhập cho tập thể đơn vị Tất ngời lao động hoạt động máy quản lý đợc hiểu lao động quản lý Bộ máy quản lý hoạt động tốt hay xấu phụ thuộc vào lao động quản lý có thực tốt chức quản lý hay không 1.1.2.2 Tính chất đặc điểm lao động quảnlý * Tính chất: Lao động quản lý có tính chất sau: - Tính kỹ thuật: thể công việc thiết kế, phân tích chuyên môn - Tính hành chính: biểu thực công việc nhằm tổ chức thực phơng án thiết kế, định, nh việc lập kế hoạch, hớng dẫn công việc điều chỉnh, kiểm tra đánh giá công việc - Tính sáng tạo: thể việc thực công việc nh suy nghĩ, khai thác, tìm tòi phát minh sáng kiến mới, định phơng pháp hoàn thành công việc - Tính thực hành đơn giản: thực công việc đơn giản theo quy định, hớng dẫn sẵn có - Tính hội họp vụ khác: nh tham gia họp chuyên môn giải công việc có tính chất thủ tục * Đặc điểm: Đối với loại lao động quản lý khác song có chung đặc điểm sau: - Hoạt động lao động quản lý loại lao động trí óc mang tính chất sáng tạo - Hoạt động lao động quản lý mang đặc tính tâm lý xã hội cao - Thông tin vừa đối tợng lao động, vừa kết lao động vừa phơng tiện lao động quản lý - Hoạt động lao động quản lý thông tin, t liệu phục vụ cho việc hình thành thực định quản lý 1.1.2.3 Chức lao động quản lý Lao động quản lý bao gồm chức sau: + Nhân viên quản lý kỹ thuật: Là ngời đợc đào tạo trờng kỹ thuật đợc rèn luyện thực tế sản xuất, có trình độ tơng đơng đợc cấp thừa nhận văn bản, đồng thời phải ngời trức tiếp làm công tác kỹ thuật, trực tiếp đạo hớng dẫn kỹ thuật doanh nghiệp Loại bao gồm: - Giám đốc Phó Giám đốc kỹ thuật, Quản đốc Phó quản đốc phụ trách kỹ thuật, Trởng phòng Phó phòng, Ban kỹ thuật - Các kỹ s, kỹ thuật viên, nhân viên làm phòng kỹ thuật + Nhân viên quản lý kinh tế: Là ngời làm công tác tổ chức, lãnh đạo, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp nh: - Giám đóc Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh, Kế toán trởng - Các cán bộ, CNV công tác phòng, ban, phận nh: kế toán, tài vụ, kế hoạch, thống kê, lao động - tiền lơng Ngoài ra, phân theo vai trò thực chức quản lý, lao động quản lý đợc chia thành: + Cán lãnh đạo: Là ngời lao động quản lý trực tiếp thực chức lãnh đạo Bao gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc, Quản đốc, Phó quản đốc, Trởng ngành, Đốc công, Trởng Phó phòng ban máy quản lý doanh nghiệp Nói tóm lại, cán lãnh đạo ngời lao động quản lý đợc thức giao quyền hạn trách nhiệm điều khiển ngời khác hoàn thành công tác + Các chuyên gia: Là lao động thực công việc chuyên môn, không thực chức lãnh đạo trực tiếp Bao gồm: cán kinh tế, kỹ thuật viên, cán thiết kế cộng tác viên khoa học (nếu có) hoạt động họ mang tính chuyên môn, nghiệp vụ, thực chức riêng, công tác quản lý tham mu giúp cấp lãnh đạo thực mục đích quản lý chung + Các nhân viên thực hành kỹ thuật: Là lao động quản lý thực công việc đơn giản, thờng xuyên lặp lặp lại, mang tính chất thông tin nghiệp vụ kỹ thuật nghiệp vụ Bao gồm nhân viên làm công tác hoạch toán kiểm tra (nh kỹ thuật viên kiểm nghiệm đo lờng; nhân viên giao nhận, viết hóa đơn; nhân viên kế toán, thủ kho ), nhân viên làm công tác hành chuẩn bị tài liệu nh kỹ thuật can in, kỹ thuật viên đánh máy lu trữ, ; nhân viên làm công tác phục vụ nh kỹ thuật viên điện thoại, bảo vệ cung ứng 1.1.3 Bộ máy quản lý 1.1.3.1 Khái niệm Bộ máy quản lý tổ chức hệ thống ngời với phơng tiện tổ chức đợc liên kết theo số nguyên tắc quy tắc định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn hoạt động hệ thống nhằm đạt đợc mục tiêu định Hay nói cách khác, máy quản lý chủ thể quản lý hệ thống 1.1.3.2 Yêu cầu tổ chức máy quản lý Tổ chức máy quản lý tổ chức phải đảm bảo yêu cầu sau: Thứ nhất, phải đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ đợc giao, thực đầy đủ, toàn diện chức quản lý đơn vị Thứ hai, phải đảm bảo nghiêm túc chế độ thủ trởng, chế độ trách nhiệm cá nhân sở đảm bảo phát huy quyền làm chủ tập thể lao động đơn vị Thứ ba, phải phù hợp với khối lợng công việc, thích ứng với đặc điểm kinh tế, kỹ thuật đơn vị Thứ t, Phải đảm bảo chuyên tinh, gọn nhẹ có hiệu lực 1.1.4 Cơ cấu tổ chức máy quản lý 1.1.4.1 Khái niệm Nếu hiểu cách khái quát nhất, cấu phản ánh cấu tạo hình thức bên hệ thống Một nội dung quan trọng tổ chức máy quản lý doanh nghiệp xác định cấu tổ chức máy quản lý Cơ cấu máy quản lý tổng hợp phận khác có mối liên hệ quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hóa, đợc giao nhiệm vụ định đợc bố trí theo cấp nhằm thực chức quản lý hệ thống Cơ cấu máy quản lý đợc hình thành phận quản lý cấp quản lý Hiểu cách khác, cấu phân chia tổng thể phận nhỏ theo tiêu thức chất lợng khác Những phận thực chức riêng biệt nhng có quan hệ chặt chẽ với phục vụ mục tiêu chung tổ chức Tổ chức chỉnh thể hoạt động tơng đối độc lập, riêng rẽ, có mục tiêu riêng, có phận hợp thành Tổ chức liên kết cá nhân, trình hoạt động hệ thống nhằm hoàn thiện mục đích đề hệ thống, dựa sở nguyên tắc, quy tắc định quản trị 1.1.4.2 Các kiểu cấu tổ chức máy quản lý Lý thuyết thực tế quản trị doanh nghiệp hình thành nên nhiều cấu tổ chức máy quản lý theo nhiều cấp khác nhau, kiểu cấu gọi hệ thống cấu tổ chức doanh nghiệp Mỗi hệ thống cấu tổ chức doanh nghiệp phân chia cấp quản trị mà nơi làm việc đợc phân cấp với theo quan hệ phân quyền (uỷ quyền), mệnh lệnh Mối quan hệ đẳng cấp nơi làm việc cá biệt đợc hình thành với t cách bình đẳng hay dới Có nhiều mẫu hình mà theo hệ thống tổ chức doanh nghiệp đợc hình thành Sau số hệ thống có tính chất điển hình: 1/ Hệ thống cấu trực tuyến: Hệ thống cấu trực tuyến kiểu phân chia tổ chức doanh nghiệp dựa theo nguyên tắc Fayol tính thống nhất, phân chia nhiệm vụ theo nguyên tắc Hệ thống cấu trực tuyến hình thành đờng thẳng rõ ràng quyền lệnh trách nhiệm từ Lãnh đạo doanh nghiệp đến đối tợng quản lý Hệ thống đợc mô tả theo sơ đồ sau: Sơ đồ 1: Hệ thống cấu trực tuyến Người lãnh đạo Người lãnh đạo tuyến Người lãnh đạo tuyến Đối tượng quản lý Đối tượng quản lý Đây loại cấu đơn giản nhất, có cấp số cấp dới Ngời lãnh đạo tuyến phải thực tất chức quản lý Mối liên hệ đợc thực theo chiều thẳng đứng Kiểu cấu thờng đợc áp dụng doanh nghiệp có quy mô nhỏ, cấu không phức tạp Ưu điểm: - Cơ cấu tổ chức trực tuyến thể chế độ tập quyền, tập trung - Quy trách nhiệm rõ ràng, cho phép giải công việc nhanh chóng, gọn nhẹ - Duy trì tính kỷ luật kiểm tra - Ngời lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm kết hoạt động cấp dới quyền - Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực chế độ thủ trởng Nhợc điểm: - Để cấu phát huy đợc đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp vấn đề, có có đoán - Không sử dụng đợc ngời có trình độ chuyên môn cấp dới - Không tận dụng đợc t vấn chuyên gia - Khi cần thiết liên hệ thành viên tuyến việc báo cáo thông tin theo đờng cong 2/ Hệ thống cấu chức năng: Hệ thống cấu chức hay gọi hệ thống cấu nhiều tuyến, đợc Taylor xây dựng phạm vi phân xởng Trong phân xởng ngời lao động nhận nhiệm vụ từ cấp (đốc công) mà nhiều cấp khác nhau, cấp có chức quản lý định Với t cách thiết lập Người lãnh đạo mối quan hệ giao nhận nhiệm vụ nh thế, hệ thống cấu chức bỏ qua tính thống giao nhận nhiệm vụ Có thể mô tả cấu qua sơ đồ sau: Sơ đồ 2: Hệ thống cấu chức Người lãnh đạo Người lãnh đạo chức A chức B Đối tượng quản lý 10 Đối tượng quản lý Người lãnh đạo chức C Đối tượng quản lý ới phục, công việc không bị chồng chéo, đồng thời giảm đợc chi phí quản lý, tránh đợc kiến nghị cấp dới khả làm việc không đoán, không thống Ban Giám đốc Ngoài bố trí thêm Th ký giúp việc cho Giám đốc Trung tâm thực công việc thu thập ghi chép thông tin, tài liệu phục vụ cho Giám đốc công tác Nh vậy, cấu Ban Giám đốc Trung đợc bố trí lại nh sau: - 01 Giám đốc Trung tâm - 01 Phó giám đốc phụ trách chung - 01 Th ký giúp việc cho Giám đốc Sơ đồ máy quản lý Trung tâm nh sau: GĐ TT PGĐ P tc hc P P P P kt kh kt kd tk vt nv tt 2/ Cántc lãnh đạo phòng ĐàiK hai thác Đài GSM Chi nhánh DVụ KH Xưởng SC TB HT Theo số liệu thống kê biểu Trung tâm gồm có 39 cán : Trởng phòng, Phó phòng, Tổ trởng, Tổ phó Dựa vào chức năng, nhiệm vụ phòng phận sau cần đợc bố trí lại : a/ Phòng Tổ chức - Hành (Có tổ lái xe bảo vệ trực thuộc) : Để đảm bảo chức , nhiệm vụ đợc giao, phòng cần phân chia nhiệm vụ bố trí phận phù hợp, xác định rõ chức phận Hiện phòng Tổ chức Hành có 29 ngời, Trởng phòng, Phó phòng, 10 nhân viên quản lý, tổ trởng phụ trách tổ lái xe tổ bảo vệ (tổ lái 81 xe gồm ngời, tổ bảo vệ gồm ngời) Để hoạt động phận đợc linh hoạt không bị phụ thuộc lẫn nhau, cần thiết phải thành lập thêm tổ trởng phụ trách tổ bảo vệ Cơ cấu phòng nh sau : - 01 Trởng phòng - 01 Phó phòng - 02 Tổ trởng - 25 nhân viên b/ Phòng Kỹ thuật - Nghiệp vụ: số lợng CBCNV 12 ngời, gồm 01 Trởng phòng, 02 Phó phòng nhân viên Với chức nhiệm vụ mà phòng đảm nhận không thiết phải có 02 Phó phòng, định đa dễ bị chồng chéo Vì vậy, theo ý kiến nên cắt giảm 01 Phó phòng Cơ cấu phòng thay đổi nh sau: - 01 Trởng phòng - 01 Phó phòng - 10 nhân viên c/ Phòng Kinh doanh - Tiếp thị: Số lợng CBCNV phòng 11 ngời, gồm 01 Trởng phòng, 02 Phó phòng 08 nhân viên Công việc mà phòng đảm nhận không nhiều nên cắt giảm 01 Phó phòng Cơ cấu phòng thay đổi nh sau: - 01 Trởng phòng - 01 Phó phòng - 09 Nhân viên 3.2.3 Tổ chức lớp đào tạo bồi dỡng nâng cao trình độ mặt cho cán quản lý Nguồn nhân lực ngành Bu - Viễn thông chủ yếu hệ thống trờng đào tạo kỹ thuật Bu - Viễn thông Tuy nhiên nhiều bất cập hệ thống đào tạo thời kỳ chuyển đổi chế Nội dung đào tạo cha đợc đổi mới, kiến thức chuyên ngành cung cấp cho học sinh yếu thiếu, trang thiết bị ngành cũ kỹ lạc hậu, thiếu tài liệu nghiên cứu, thiếu thông tin Chính 82 vậy, cần có giải pháp đặc biệt cho ngành Bu Viễn thông Để quản lý sản xuất kinh doanh có hiệu quả, sử dụng cách tối u nguồn lao động, vật t, tiền vốn Trung tâm ngời cán phải có trình độ kiến thức am hiểu sâu mặt kỹ thuật sản xuất kinh doanh đơn vị Có nh đa đợc định có sở khoa học đạt đợc hiệu cao Vì vậy, đòi hỏi Trung tâm phải có kế hoạch bồi dỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán công nhân viên phòng ban, tổ đội để họ có kiến thức định công tác quản lý Trên sở đó, Trung tâm nâng cao chất lợng quản lý, đồng thời giảm bớt số lao động gián tiếp Trung tâm (nhằm tiết kiệm chi phí quản lý) Xuất phát từ tầm quan trọng ý nghĩa trên, hàng năm Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I tổ chức lớp đào tạo tập trung ngắn hạn, dài hạn, gửi cán học Công ty, Trung tâm đào tạo Bu Viễn thông 1, trờng nhằm xây dựng đội ngũ cán từ cán quản lý kinh tế, cán kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ công nhân lành nghề, đặc biệt coi trọng đào tạo nâng cao, bồi dỡng cho cán Lãnh đạo cấp cao Trung tâm * Hình thức đào tạo - bồi dỡng : + Đối với đào tạo đại học (Thạc sỹ , Phó tiến sỹ) Đối tợng đào tạo đại học cán quản lý, cấp đào tạo phải đợc tổ chức theo hai loại hình sau: - Đối với cán lãnh đạo, nghỉ việc để học đợc nên tổ chức hình thức vừa làm vừa học để đảm bảo công việc quản lý không bị ngắt quãng, đồng thời nâng cao đợc trình độ cán - Đối với cán chuyên viên, tuổi đời trẻ xếp công việc để học nên theo hình thức đào tạo tập trung trờng + Đối với đào tạo ngoại ngữ Ngoại ngữ phơng tiện cần thiết để giao tiếp nghiên cứu tài liệu Ngày ngoại ngữ quan trọng cán quản lý, tiêu chuẩn quy định cán Việc đào tạo ngoại ngữ để đảm bảo hiệu theo hớng sau: 83 - Khuyến khích cán học ngoại ngữ Trung tâm cấp kinh phí cho cán sau có chứng có cấp nộp quan - Mở lớp ngoại ngữ Trung tâm (nếu có điều kiện) hành chính, Trung tâm cấp kinh phí tạo điều kiện cho cán học - Đối với cán cần phải có ngoại ngữ để tiện giao dịch cử học tập trung Để tăng cờng số lợng chất lợng đội ngũ cán quản lý kinh tế kỹ thuật, năm 2000 Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I tự tổ chức, gửi đào tạo Công ty, phối hợp với đơn vị ngành tổ chức đào tạo đợc 45 đợt cho 941 lợt ngời, với tổng kinh phí 108.554.924 đồng cho CBCNV Trung tâm Cụ thể: Tổ chức thực hiện: 1/ Đào tạo Trung tâm: đợt cho 484 lợt ngời; 2/ Cử đào tạo Công ty: 17 đợpt cho 129 lợt ngời; 3/ Gửi đào tạo Trung tâm đào tạo Bu Viễn thông 1: đợt cho 31 lợt ngời; 4/ Kết hợp với đơn vị ngành: đợt cho 278 lợt ngời; 5/ Đào tạo trờng ngoài: đợt cho 19 lợt ngời; Kế hoạch đề năm 2000 tổ chức bồi dỡng 40 đợt cho CBCNV Trung tâm thực đợc 45 đợt cho 941 lợt ngời, vợt mức 12,5% so với năm 1999 năm 2000 đa đào tạo tăng 227 lợt ngời Đánh giá kết quả: Trong năm 2000 nhờ có đạo Lãnh đạo Trung tâm rút kinh nghiệm năm 1999 công tác đào tạo bồi dỡng kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ cho CBCNV Trung tâm có chuyển biến mới, cụ thể: Tổ chức nhiều đợt cho nhiều lợt ngời tham dự, với nhiều dạng chuyên môn khác Nhng bên cạnh kết thu đợc nhiều lĩnh vực cha đạt đợc cần phải tích cực tìm tòi giải vào năm 2001 Đối với việc xếp cán học học quan việc 84 làm khó khăn, để thực tốt mục tiêu yêu cầu Trung tâm phải có số biên chế dự trữ cho phòng ban để họ thay phiên bồi dỡng, đồng thời để đảm bảo công việc hàng ngày Mở rộng hợp tác quốc tế, thực bồi dỡng, đào tạo lại cho số cán chủ chốt Cần có ngân sách đặc biệt cho chi phí cần thiết công tác bồi dỡng đào tạo lại Xây dựng hệ thống nội dung chơng trình phơng pháp bồi dỡng đào tạo lại phù hợp với loại hình quản lý lĩnh vực kỹ thuật cao, lĩnh vực kinh tế mũi nhọn Trung tâm 3.2.4 Hoàn thiện công tác tuyển chọn bố trí lao động quản lý Hầu nh lực lợng làm việc Trung tâm đề bạt, tuyển qua hồ sơ có u tiên CBCNV em ngành, kết hợp với tiếp xúc vấn Nhiều tuyển chọn không đáp ứng đợc yêu cầu cho chức danh thiếu cần Trung tâm Xuất phát từ thực tiễn nhằm thu hút cán có đầy đủ lực trình độ cho ngành mình, vấn đề Trung tâm cần quan tâm vấn đề tuyển bố trí lao động quản lý cần phải xác; phải xây dựng tiêu chuẩn phẩm chất cho đối tợng cần tuyển, xác định nguồn tuyển chọn có phơng pháp tuyển chọn hợp lý + Tiêu chuẩn lao động quản lý: Trình độ chuyên môn, đặc điểm sinh lý, lực tổ chức Đối với lãnh đạo yếu tố lực tổ chức quan trọng, đòi hỏi ngời lao động phải có uy tín để thuyết phục nhân viên thực định mình; biết phân công cụ thể cho cấp dới; có khả chọn cho ngời giúp việc gần gũi nhất; biết giao việc cho ngời làm tốt; biết đánh giá tạo điều kiện phát triển cá nhân lao động dới quyền; phân chia quỹ thời gian cho công việc trớc mắt công việc lâu dài hợp lý; đoàn kết tập thể, thực tốt mục tiêu đề Đối với chuyên viên, tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ quan trọng nhất, đòi hỏi phải có kiến thức sâu rộng ngành đòi hỏi phải có nhiều am hiểu chuyên môn kỹ thuật công nghệ sản xuất, luật kinh tế vấn đề 85 văn hóa xã hội + Nguồn lao động quản lý: nội đơn vị trực thuộc thị trờng lao động (sinh viên trờng, cán quản lý từ đơn vị khác ) Trong nội Trung tâm: lao động quản lý đơn vị trực thuộc, từ trởng phó phòng đến cán kỹ thuật không đợc đề bạt vào vị thí chức danh Trung tâm, thân họ có nguyện vọng, Trung tâm nên có chế độ thi tuyển lực lợng vào chức danh cần tuyển nội Trung tâm chi phí tuyển chọn cho ngời không cần, cần đào tạo thêm chuyên môn Ngoài thị trờng lao động: chi phí tuyển chọn lớn song Trung tâm đợc quyền lựa chọn kỹ lợng Những ngời tìm việc: họ có trình độ chuyên môn, đặc điểm tâm sinh lý, tài đa dạng họ có nhu cầu tìm kiếm việc làm Trung tâm tuyển chọn trực tiếp qua Trung tâm xúc tiến việc làm, tr ờng đại học nh: Bu - Viễn thông, Bách khoa, Giao thông, Ngoại th ơng, Kinh tế, Tổng hợp nơi cung cấp lao động chủ yếu cho ngành B u Viễn thông Muốn thu hút đợc sinh viên xuất sắc cộng tác cho ngành Bu - Viễn thông sau trờng, Trung tâm cần thiết lập mối quan hệ với trờng Mối quan hệ có lợi không việc tuyển chọn lao động mà nơi t vấn cho Trung tâm hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý đạo đơn vị nội ngành BC-VT Trung tâm cần có hoạt động tài trợ đóng góp cho nhà trờng, cấp học bổng cho sinh viên, hoạt động khuếch trơng cho Trung tâm để thu hút thêm nhiều lao động có lực, việc đặt quan hệ trớc Trung tâm thể quan tâm đề cao tài họ khuyến họ làm việc cho Trung tâm Tuy nhiên ngời trờng cha có kinh nghiệm thực tế nên bớc đầu có nhiều khó khăn Phơng pháp tuyển chọn: cần kết hợp hồ sơ, thi tuyển tiếp xúc vấn, tuân theo bớc sau: 86 - Thu thập thông tin cần thiết - Tìm hiểu nguồn để xác định ngời phù hợp - Tổ chức thi tuyển - Kiểm tra kết thi tuyển - Quyết định tuyển chọn 3.2.5 Tạo động lực cho cán quản lý Tiền lơng hình thức tạo động lực cho ngời lao động Có thể nói mặt quản lý Trung tâm, nội dung quản lý phức tạp khó khăn vấn đề phân phối Do vậy, muốn cho mặt quản lý vào nề nếp đạt hiệu cao, vấn đề quan trọng phải có chế độ tiền l ơng hợp lý Trong chế thị trờng nay, Trung tâm nhanh chóng xây dựng mức tiền lơng dựa CV 4320 Bộ LĐTB-XH chế độ tiền lơng Riêng lao động quản lý Trung tâm định nâng bậc lơng cho cán thuộc Trung tâm quản lý Tại đơn vị trực thuộc, Trung tâm tiến hành hội nghị chuyên đề tiền lơng nhằm thu hút cán bộ, công nhân giỏi Song song với công tác hợp lý chế độ tiền lơng, Trung tâm quan tâm sát đến chế độ khuyến khích vật chất khác nh tiền thởng Quỹ khen thởng, phúc lợi dùng để phân phối khen thởng cách công theo kết đơn vị, ngời lao động doanh nghiệp nhằm thúc đẩy ngời lợi ích kinh tế mà chủ động tìm biện pháp đạt kết quả, chất lợng hiệu cao Trên sở thành tích công tác CBCNV, Trung tâm có biện pháp đánh giá kịp thời, động viên khen thởng vật chất nh tinh thần Nhờ mà thu hút đợc đội ngũ lao động quản lý có kinh nghiệm, có kiến thức có trình độ 3.2.6 Xây dựng tiêu chuẩn cán chủ chốt Cho đến thời đến nay, Trung tâm cha thức xây dựng văn quy định tiêu chuẩn cụ thể cán quản lý phòng ban Hết hết cán đợc đề bạt vào thâm niên vàkinh nghiệm công 87 tác, điều không tạo điều kiện hội cho cán trẻ có lực thể phẩm chất Do vậy, việc xây dựng văn quy định cụ thể tiêu chuẩn cán quản lý cấp, từ đề bạt cách khoa học, xác, nhằm tạo điều kiện cho cán trẻ phát huy lực sở trờng họ Qua thời gian học tập nghiên cứu trờng với thời gian thực tập Trung tâm, mạnh dạn đa dự kiến việc xây dựng văn cụ thể quy định tiêu chuẩn cán quản lý cấp cho Trung tâm nh sau: 1/ Tiêu chuẩn Ban Giám đốc a) Trình độ chuyên môn nghiệp vụ: - Về kiến thức chuyên môn: Tốt nghiệp đại học trở lên, có hiểu biết sâu sắc lĩnh vực kinh tế, trị, xã hội, tâm sinh lý ngời lao động Đây yêu cầu quan trọng Giám đốc kinh doanh Yêu cầu lực chuyên môn đợc thể thành đòi hỏi cụ thể nh: Biết lờng hết tình xảy cho doanh nghiệp, cho phận cho phạm vi chức trách ngời tuỳ thuộc trách nhiệm đảm nhận Giám đốc phải lo chung cho hệ thống, cán chuyên môn phải lo cho phận công tác mình, nhân viên phục vụ phải lo làm tốt phận theo chức danh đợc giao - Giám đốc phải biết giao việc cho cấp dới tạo điều kiện để cấp dới thực thành công b) Về phẩm chất trị: - Có khả ý chí làm giàu cho doanh nghiệp xã hội khuôn khổ luật pháp thông lệ thị trờng - Biết đánh giá hiệu công việc thân, doanh nghiệp - Trung thành với chế độ trị Đảng Nhà nớc chọn, trung thành với nhân dân Tổ quốc c) Về lực tổ chức: - Phải có óc quan sát để quan sát thị trờng, bạn hàng, đối thủ cạnh tranh, thay đổi chế quản lý chung, kỹ kiến thức sử dụng ngời 88 - Dũng cảm, dám mạo hiểm, chấp nhận rủi ro, bền bỉ tâm dành thắng lợi ban đầu liên tục kinh doanh - Có tố chất tâm lý vững vàng để làm việc hiệu với ngời trình kinh doanh - Có sức khoẻ, khả làm việc ngoại hình tơng đối d) Về phẩm chất đạo đức: Có lòng nhân với ngời thuộc quyền, mẫu mực công tác sinh hoạt hàng ngày, mềm mỏng lịch thiệp, khiêm tốn tiếp xúc với cấp dới, công trung thực đối nhân xử 2/ Tiêu chuẩn Trởng phòng (ban) chức Xuất phát từ đa dạng, phức tạp nhiệm vụ công tác lĩnh chuyên môn đợc giao nh đòi hỏi lực vững vàng đủ khả quản lý, Trởng phòng ban cần có tiêu chuẩn sau: - Có trình độ đại học, có kinh nghiệm hiểu biết sâu lĩnh vực chuyên môn Có óc tổ chức, biết đánh giá thành tích nhân viên dới quyền, có khả thuyết phục ngời khác, biết nắm bắt nhợc điểm công việc, biết quan hệ tốt với cấp nh nhân viên cấp dới - Có khả giao tiếp tốt biết ngoại ngữ 3/ Tiêu chuẩn cán quản lý thực Các cán quản lý thực cần phải đáp ứng đợc số tiêu chuẩn sau: - Có sức khỏe tốt, có lòng say mê với công việc, có ý thức kỷ luật cao, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ lĩnh vực công tác đợc giao, có khả thực định cách linh hoạt sáng tạo - Trung thực đáng tin cậy, tận tâm với công việc trách nhiệm đợc giao, có khả thiết lập mối quan hệ với đồng nghiệp, với cấp việc thực công tác 89 3.2.7 Điều kiện áp dụng hiệu tổng hợp việc áp dụng biện pháp 1/ Điều kiện áp dụng biện pháp Hoàn thiện máy quản lý công việc phức tạp, lâu dài đòi hỏi phải có tâm ủng hộ toàn thể CBCNV toàn Trung tâm Để thực biiện pháp phải có điều kiện sau: - Tăng cờng công tác giáo dục t tởng cho đội ngũ cán quản lý dới hình thức nh thông qua hội họp, hội nghị, tin nội bộ, - Đào tạo nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn cho cán quản lý phù hợp với công việc mà họ đảm nhiệm, đồng thời cần có sách khuyến khích tạo điều kiện cho họ học tập nh: tạo điều kiện thuận lợi thời gian, tài họ yên tâm học tập - Chuẩn bị tốt cho công tác thuyên chuyển, giải tốt sách chế độ số lao động d thừa việc tổ chức bố trí, xếp lại lao động phòng ban, phận - Quan tâm thích đáng đến việc ứng dụng tiến khoa học kỹ thuật phục vụ cho hoạt động quản lý - Tổ chức tốt công tác đào tạo đào tạo lại tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho số đối tợng dôi để bố trí vào công việc họ nhanh chóng bắt nhịp với tiến độ công việc nơi làm việc mới, đồng thời nên có chế độ khuyến khích vật chất hợp lý để đảm bảo thu nhập cho ngời lao động thời gian chuyển đến nơi làm việc 2/ Hiệu tổng hợp việc áp dụng biện pháp - Sau thực biện pháp trên, việc phân công nhiệm vụ ngời đợc rõ ràng, cụ thể hơn, tránh trùng lặp 90 - Biên chế số phận giảm làm cho máy quản lý gọn nhẹ hơn, tạo mối quan hệ phòng ban chặt chẽ Khả tự chịu trách nhiệm kết ngời cao - Tạo ăn khớp, nhịp nhàng, đồng hoạt động quản lý nh đạo sản xuất kinh doanh phòng ban - Khích lệ đợc cán công nhân viên toàn Trung tâm học tập, rèn luyện để họ ngày hoàn thiện mặt - Việc giảm bớt lao động quản lý bọ phận tiết kiệm đợc khoản chi phí tiền lơng Tóm lại, việc thực hoàn thiện máy quản lý thông qua biện pháp làm cho máy quản lý Trung tâm gọn mà mạnh, hiệu quả, sát thực tế thay đổi thờng xuyên, liên tục chế thị trờng Đó đòi hỏi mà thực tế kinh tế thị trờng đặt 91 kết luận Hoàn thiện tổ chức máy quản lý đơn vị yêu cầu khách quan phù hợp với xu hớng phát triển Trên sở đợc hoàn thiện, máy quản lý phù hợp động hơn, có tác dụng thúc đẩy phát triển Trung tâm Sau thời gian tìm hiểu thực tế hoạt động Trung tâm, kết hợp với kiến thức học nhà trờng, mạnh dạn đa số ý kiến nhằm hoàn thiện tổ chức máy quản lý Trung tâm Tôi xin trân trọng cảm ơn Thầy giáo PGS-TS Phạm Đức Thành tận tình giúp đỡ suốt giai đoạn thực tập hoàn thành luận văn Qua xin gửi lời cảm ơn tới Cô chú, Anh chị Trung tâm tạo điều kiện hớng dẫn tiếp xúc, làm quen với thực tế Do hạn chế thời gian nghiên cứu nh kinh nghiệm nhận thức thân nên viết tránh khỏi thiếu sót Tôi mong nhận đợc góp ý Thầy cô giáo, Cô Anh chị Trung tâm Hà Nội, 6/2001 92 Tài liệu tham khảo Giáo trình Kinh tế lao động Nhà xuất Giáo dục, năm 1998; Giáo trình Tổ chức lao động khoa học Nhà xuất Giáo dục, năm 1996; Giáo trình Quản trị nhân lực Nhà xuất Giáo dục, năm 1999; Giáo trình Quản lý nhà nớc kinh tế Nhà xuất Giáo dục, năm 1997; Giáo trình Quản trị kinh doanh; Những vấn đề cốt yếu quản lý; Báo cáo tổng kết Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I năm 1999, 2000; Các văn tài liệu khác Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I; Bài giảng Giáo viên chuyên ngành; 93 Mục lục Lời nói đầu Chơng Lý luận ý nghĩa việc hoàn thiện tổ chức máy quản lý Trung tâm dịch vụ viễn thông .2 khu vực I .2 1.1 Lý luận chung tổ chức máy quản lý Doanh nghiệp 1.1.1 Quản lý 1.1.2 Lao động quản lý .5 1.1.3 Bộ máy quản lý 1.1.4 Cơ cấu tổ chức máy quản lý 1.1.5 Vai trò nhân tố ảnh hởng đến tổ chức máy quản lý doanh nghiệp .15 1.1.6 Nội dung tổ chức máy quản lý doanh nghiệp 17 1.2 ý nghĩa việc hoàn thiện tổ chức máy quản lý Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I 26 Chơng .27 Tình hình tổ chức Bộ máy quản lý trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I 27 2.1 Những đặc điểm có liên quan đến hoàn thiện tổ chức máy quản lý trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I .27 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I 27 2.1.2 Phân tích chức năng, nhiệm vụ Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I 30 2.1.3 Những đặc điểm ảnh hởng đến tổ chức máy quản lý Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I 31 2.1.4 Đánh giá hiệu hoạt động Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I 35 2.2 Tình hình tổ chức máy quản lý Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I 37 2.2.1 Phân tích cấu tổ chức quản lý phân chia chức quản lý Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I 37 2.2.2 Phân tích chức năng, nhiệm vụ,quyền hạn mối quan hệ đơn vị trực thuộc Trung tâm .39 2.2.3 Phân tích tình hình lao động Trung tâm 72 2.3 Đánh giá hiệu hoạt động máy quản lý Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I 74 2.3.1 Những thành đạt đợc 74 2.3.2 Những tồn 76 2.3.3 Nguyên nhân tồn .77 94 Chơng .78 Một số biện pháp nhằm hoàn thiện tổ chức máy quản lý trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I .78 3.1 phơng hớng phơng thức hoàn thiện 78 3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức máy quản lý Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I 79 3.2.1 Hoàn thiện cấu tổ chức máy quản lý .79 3.2.2 Sắp xếp, bố trí lại lao động phận quản lý 80 3.2.3 Tổ chức lớp đào tạo bồi dỡng nâng cao trình độ mặt cho cán quản lý 82 3.2.4 Hoàn thiện công tác tuyển chọn bố trí lao động quản lý .85 3.2.5 Tạo động lực cho cán quản lý .87 3.2.6 Xây dựng tiêu chuẩn cán chủ chốt 87 3.2.7 Điều kiện áp dụng hiệu tổng hợp việc áp dụng biện pháp 90 kết luận .92 Tài liệu tham khảo .93 95