Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị y tế hà nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ o0o PHẠM TIẾN CƢỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM THIẾT BỊ Y TẾ HÀ NỘI Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HOÀNG VĂN HẢI Hà Nội – Năm 2010 LỜI CẢM ƠN Trong q trình nghiên cứu hồn thiện luận văn này, nhận đƣợc giúp đỡ, hƣớng dẫn, tạo điều kiện thầy giáo, cô giáo trƣờng Đại học Kinh Tế - Đại học quốc gia Hà Nội Vì vậy, tơi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Ban lãnh đạo khoa Quản trị kinh doanh trƣờng Đại học Kinh Tế Đại học quốc gia Hà Nội tạo điều kiện giúp đỡ tơi suốt q trình học tập hoàn thiện đề tài nghiên cứu Đặc biệt, xin đƣợc bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo - Phó giáo sƣ - Tiến sỹ Hồng Văn Hải tận tình hƣớng dẫn, giúp đỡ tơi suốt q trình học tập hồn thiện đề tài nghiên cứu Xin đƣợc cảm ơn Ban lãnh đạo, phịng ban chun mơn Cơng ty Cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội cung cấp tài liệu tạo điều kiện giúp đỡ hồn thành luận văn Tơi xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp gia đình chia sẻ, động viên, giúp đỡ trình thực hồn thành luận văn Trong trình nghiên cứu, khả trình độ cịn hạn chế nên luận văn khơng thể tránh khỏi thiếu xót định Kính mong nhận đƣợc góp ý chân thành thầy giáo, cô giáo, bạn bè, đồng nghiệp để đề tài nghiên cứu đƣợc hoàn thiện Xin trân trọng cảm ơn Hà Nội, ngày tháng năm 2010 Ngƣời thực Phạm Tiến Cƣờng MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU i DANH MỤC HÌNH VẼ ii MỞ ĐẦU .1 Chƣơng TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP .5 1.1 Khái niệm, vai trò ý nghĩa Quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực .5 1.1.2 Vai trò ý nghĩa công tác quản trị nhân lực 1.2 Nội dung nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực .8 1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 1.2.2 Thiết kế phân tích cơng việc 11 1.2.3 Tuyển dụng nhân viên 12 1.2.4 Bố trí nhân lực 15 1.2.5 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 16 1.2.6 Tiền lƣơng tiền thƣởng 17 1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 21 1.3.1 Các nhân tố khách quan 21 1.3.2 Các nhân tố chủ quan 23 Chƣơng PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM THIẾT BỊ Y TẾ HÀ NỘI 26 2.1 Khái quát công ty Cổ phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội 26 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển cơng ty Cổ phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội 26 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ Công ty Cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội 27 2.1.3 Cơ cấu tổ chức máy Công ty cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội .28 2.1.4 Đặc điểm quy trình cơng nghệ sản xuất Công ty Cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội 29 2.1.5 Kết sản xuất Công ty Cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội 29 2.2 Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực công ty cổ phần thiết bị y tế Hà Nội Error! Bookmark not defined.4 2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực Công ty cổ phần dƣợc phẩm thiết bị y tế Hà Nội 34 2.2.2 Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần dƣợc phẩm thiết bị y tế Hà Nội 41 2.3 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực công ty cổ phần dƣợc phẩm thiết bị y tế Hà Nội 50 2.3.1 Những thành tựu 50 2.3.2 Những tồn 53 2.3.3 Nguyên nhân tồn công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần dƣợc phẩm thiết bị y tế Hà Nội .56 Chƣơng CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM THIẾT BỊ Y TẾ HÀ NỘI Error! Bookmark not defined.9 3.1 Những hội thách thức công tác quản trị nguồn nhân lực công ty cổ phần dƣợc phẩm thiết bị y tế Hà Nội .59 3.1.1 Những hội 59 3.1.2 Những thách thức công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội 60 3.2 Các đề xuất kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực công ty cổ phần dƣợc phẩm thiết bị y tế Hà Nội 61 3.2.1 Thiết lập sử dụng có hiệu nguồn kinh phí đào tạo nâng cao hiệu công tác đào tạo bồi dƣỡng nhân lực 61 3.2.2 Thực kiểm tra đánh giá hiệu thực công việc ngƣời lao động 69 3.2.3 Nâng cao trình độ đội ngũ cán trực tiếp thực công tác quản trị nguồn nhân lực công ty .74 KẾT LUẬN .76 TÀI LIỆU THAM KHẢO 78 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU STT Bảng Bảng 2.1 Nội dung Trang Kết hoạt động kinh doanh công ty cổ 32 phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội Bảng 2.2 Phân bổ lao động theo giới tính cơng ty cổ 37 phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội Bảng 2.3 Phân bổ lao động theo trình độ cơng ty cổ 38 phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội Bảng 2.4 Trình độ cán quản lý cơng ty cổ phần 41 Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội Bảng 2.5 Độ tuổi nguồn nhân lực công ty cổ phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội i 42 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ STT Hình Nội dung Trang Hình 1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức máy công ty cổ phần Dƣợc 30 phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội Hình 2.2 Quy trình cơng nghệ sản xuất thuốc 31 cơng ty cổ phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội Hình 3.1 Mơ hình qun tr P-D-C-A ii 71 Mở đầu Tớnh cp thiết đề tài Việt Nam đứng trƣớc hội hội nhập kinh tế giới Việc gia nhập vào tổ chức kinh tế giới mang lại nhiều thuận lợi cho nƣớc ta, tạo điều kiện cho doanh nghiệp Việt Nam giới thiệu quảng bá sản phẩm tới nhiều nƣớc giới Mặc dù vậy, thách thức lớn doanh nghiệp Việt Nam, doanh nghiệp phải đối đầu với cạnh tranh gay gắt thị trƣờng giới sản phẩm, chi phí, giá thành, vốn, lao động Trong bối cảnh đó, để tồn phát triển, doanh nghiệp phải có hƣớng thích hợp, phải có mục tiêu rõ ràng, hiệu quả, phải đƣa đƣợc sách sản phẩm đáp ứng đƣợc nhu cầu thị trƣờng nƣớc, doanh nghiệp phải đầu tƣ thêm kỹ thuật, công nghệ mới, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, giảm giá thành Nhƣng điều quan trọng doanh nghiệp đầu tƣ vào nguồn nhân lực Vì nguồn nhân lực yếu tố quan trọng định đến thành công thất bại doanh nghiệp Đó yếu tố ngƣời doanh nghiệp Nguồn nhân lực Việt Nam đóng vai trị lực lƣợng sản xuất động lực quan trọng để tăng trƣởng kinh tế, phát triển xã hội, bảo đảm quốc phòng an ninh Trong năm gần đây, vai trò ngƣời hoạt động ngày đƣợc nâng cao coi trọng Chính ngƣời tạo cải vật chất cho xã hội, ngƣời tạo doanh nghiệp, điều hành hoạt động doanh nghiệp, định, thực định kiểm tra việc thực định hoạt động Ngành dƣợc ngành đặc biệt, ngành tạo sản phẩm phục vụ cho nhu cầu, bảo đảm an toàn tính mạng sức khỏe cho ngƣời sử dụng Sản phẩm ngành ln ln phải gắn bó với tính chất an tồn sử dụng, để làm đƣợc đƣợc điều đòi hỏi từ khâu nghiên cứu, thử nghiệm sản xuất sản phẩm phải có kiểm soát chặt chẽ mặt chất lƣợng sản phẩm đảm bảo an tồn cho ngƣời sử dụng Vì vậy, nguồn nhân lực ngành địi hỏi phải có tiêu chuẩn định theo quy định pháp luật hành nghề Đây ngành đòi hỏi phải sử dụng lao động có trình độ chun mơn đƣợc đào tạo bản, có kiểm tra, đánh giá chặt chẽ tuyển chọn sử dụng lao động Ngƣời lao động ngành đòi hỏi phải coi lao động xuất phát từ tâm muốn bảo vệ sức khỏe tính mạng cho ngƣời sử dụng Vì vậy, cơng tác quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp nói chung Công ty cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội nói riêng vấn đề quan trọng quản trị nguồn nhân lực có hiệu góp phần quan trọng vào việc tăng suất lao động, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, nâng cao vị doanh nghiệp khẳng định chỗ đứng doanh nghiệp thị trƣờng Hiện Công ty cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội hoạt động đƣợc bẩy năm sở loại hình doanh nghiệp (theo định UBND thành phố Hà Nội ngày 16/04/2003 công ty chuyển thành Công ty cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội – tên viết tắt HAPHARCO), q trình chuyển sang hình thức doanh nghiệp cơng ty tiến hành xếp, bố trí lại nguồn nhân lực doanh nghiệp cho phù hợp, công ty tiến hành xây dựng kế hoạch đào tạo đào tạo lại lao động, lao động trực tiếp sản xuất lao động quản lý để nâng cao trình độ, đáp ứng cho yêu cầu điều kiện, hoàn cảnh kinh tế xã hội Từ vấn đề nhƣ vậy, để trình chuyển đổi loại hình doanh nghiệp thực đem lại hiệu hơn, địi hỏi Cơng ty cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội phải tiến hành phân tích, đánh giá hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực từ công ty, từ tìm đƣợc hƣớng thích hợp cho hoạt động sản xuất – kinh doanh tƣơng lai Với lý nêu trên, mạnh dạn chọn đề tài: “Công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội” làm đề tài luận văn tốt nghiệp, với mong muốn góp phần cơng sức vào việc hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội giai đoạn nhƣ tƣơng lai Mục tiêu nghiên cứu Trên sở nghiên cứu lý luận bản, chung quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp, đề tài tập trung vào việc nghiên cứu phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực Công ty cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội, từ đề xuất giải pháp góp phần vào việc hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực Công ty cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu - Đối tƣợng nghiên cứu Luận văn công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội - Phạm vi nghiên cứu: + Thời gian nghiên cứu trƣớc sau cổ phần hóa (2003) Phƣơng pháp nghiên cứu Để đạt đƣợc yêu cầu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu sau: - Phƣơng pháp thực chứng: Tiến hành khảo sát tình hình cơng tác quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội cách xem xét thực tế, phối hợp kết đánh giá hiệu hoạt động đơn vị - Phƣơng pháp thống kê: Thu thập số liệu nhân lực Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội - Phƣơng pháp phân tích tổng hợp: Từ kết thống kê kết tìm hiểu công tác quản trị nguồn nhân lực, tiến hành đánh giá phân tích ƣu điểm, nhƣợc điểm, mặt tồn nguyên nhân hạn chế công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội, từ xây dựng giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực công ty chất đạo đức, nguyện vọng cá nhân để ngƣời lao động phát huy đƣợc hiệu q trình sản xuất kinh doanh cơng ty - Đối với cán quản lý Công ty cần có kế hoạch đào tạo theo quy hoạch, thực chƣơng trình đào tạo bồi dƣỡng lực thực tiễn nhƣ: luân chuyển cán bộ, cử cán nghiên cứu thực tiễn, kèm cặp chỗ… nhằm mục đích nâng cao trình độ chun mơn, nghiệp vụ cho cán quản lý cấp, phục vụ cho mục tiêu phát triển công ty đào tạo nguồn cán quản lý kế cận Các chƣơng trình đào tạo phải gắn với việc quy hoạch, đề bạt bố trí sử dụng cán bộ, đồng thời phải đảm bảo đáp ứng đƣợc đầy đủ quy định Đảng, Nhà nƣớc Công ty cổ phần dƣợc phẩm thiết bị y tế Hà Nội Việc đào tạo đƣợc thực nƣớc nƣớc ngồi - Đối với cán chun mơn, nghiệp vụ Hàng năm Công ty cần mở lớp bồi dƣỡng, tập huấn chuyên môn nghiệp vụ cho cán quản lý cấp, cán công nhân, ngƣời lao động khác theo chức chuyên môn nghiệp vụ cụ thể nhƣ: công tác tài kế tốn, cơng tác tổ chức lao động tiền lƣơng, công tác kinh doanh, quản lý kỹ thuật…Các chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng phải có trình độ phù hợp cao với yêu cầu chuyên môn nghiệp vụ , mang tính cập nhật thơng tin quản lý Cần hạn chế lớp bồi dƣỡng, huấn luyện có chƣơng trình, nội dung mang tính lý luận chung - Đối với công nhân trực tiếp sản xuất + Đào tạo công nhân kỹ thuật: Việc đào tạo công nhân kỹ thuật bổ sung vào lực lƣợng lao động công ty với thời gian đào tạo 24 tháng Trƣờng đào tạo nghề Y, với nhóm nghề: Quản lý, sửa chữa vận hành đƣờng dây trạm biến áp, đo lƣờng điện, Học sinh trƣờng với trình độ cơng nhân bậc 3/7 + Đào tạo lại số công nhân không nghề trái nghề: Nguyên nhân tồn công nhân không nghề trái nghề: 64 - Trƣớc việc tuyển lao động chƣa đƣợc đào tạo (chủ yếu em cán bộ, ngƣời lao động ngành đối tƣợng mối quan hệ địa phƣơng) - Một số đơn vị vị thay đổi mơ hình tổ chức, tổ chức lại (sáp nhập nhà máy, hợp đơn vị với nhau, tiếp nhận xí nghiệp từ địa phƣơng…); tổ chức lại sản xuất; thay đổi công nghệ…Lực lƣợng lao động làm cho cơng ty đơn vị gặp nhiều khó khăn việc bố trí phân cơng lao động Do công ty tổ chức thƣờng xuyên lớp đào tạo lại để bố trí lực lƣợng lao động vào dây chuyền sản xuất Công ty dùng nguồn kinh phí đƣợc trích từ quỹ trợ cấp việc làm công ty để đào tạo lại số công nhân Thời gian đào tạo lại 15 tháng (12 tháng học tập trung trƣờng, học lý thuyết tháng thực tập tay nghề đơn vị cử học) Đơn vị đƣợc công ty gửi đào tạo Trƣờng đào tạo nghề y Trƣờng Cao đẳng Y Sau đào tạo trƣờng, họ trở đơn vị cũ đƣợc phân cơng vào vị trí phù hợp với nghề đƣợc đào tạo + Đào tạo bồi dƣỡng nâng bậc cho công nhân Đào tạo bồi dƣỡng nâng bậc cho cơng nhân nhằm đảm bảo quyền lợi ích ngƣời lao động, công ty cần đạo, hƣớng dẫn giám sát đơn vị tổ chức việc kiểm tra trình độ , xếp lƣơng cho cơng nhân phù hợp với quy định hành Nhà nƣớc - Các hình thức đào tạo đƣợc sử dụng: + Đào tạo nơi làm việc: Đây hình thức đào tạo ngƣời lao động cách thực cơng việc q trình làm việc Việc đào tạo đƣợc phân công theo kế hoạch đào tạo ngƣời hƣớng dẫn nhân viên hành nghề, có kỹ cao với ngƣời lao động có trình độ lành nghề thấp * Ƣu điểm: - Đơn giản, dễ tổ chức, đào tạo đƣợc nhiều ngƣời lúc 65 - Ít tốn kém, q trình đào tạo ngƣời học tiến hành sản xuất tạo sản phẩm, dịch vụ, cơng ty khơng cần phải có phƣơng tiện đào tạo đội ngũ cán giảng dạy riêng - Ngƣời học nắm đƣợc cách thức giải vấn để thực tế mau chóng có thơng tin phản hồi kết đào tạo * Nhƣợc điểm: - Ngƣời hƣớng dẫn thƣờng khơng có trình độ sƣ phạm, khơng có phƣơng pháp giảng dạy từ dễ đến khó, từ thấp đến cao… khiến ngƣời học khó tiếp thu Có ngƣời học cịn bị ảnh hƣởng thói quen xấu ngƣời hƣớng dẫn, khó sửa chữa - Ngƣời hƣớng dẫn khơng nhiệt tình hƣớng dẫn ngƣời học Các hình thức đào tạo phổ biến nơi làm việc gồm có: + Sự luân chuyển công việc: Ngƣời học đƣợc luân chuyển từ phận sản xuất sang phận sản xuất khác, đƣợc học cách thực cơng việc hoàn toàn khác nội dung phƣơng pháp Mục đích việc luân chuyển nhằm mở rộng kiến thức ngƣời quản lý ngƣời quản lý tƣơng lai Ngƣời học tìm hiểu chức khác công ty qua việc luân chuyển qua cƣơng vị khác Phƣơng pháp áp dụng cho nhiều đối tƣợng khác từ công nhân sản xuất đến cán quản lý + Kèm cặp, hƣớng dẫn trực tiếp nơi làm việc: Phƣơng pháp đƣợc áp dụng để đào tạo công nhân kỹ thuật nhà quản lý Khi đào tạo nhà quản trị, ngƣời học đƣợc làm việc trực tiếp với ngƣời mà họ thay tƣơng lai, họ đƣợc ngƣời hƣớng dẫn cách thức giải vấn đề phạm vi trách nhiệm Điều làm cho nhà quản trị giảm bớt đƣợc gánh nặng cơng việc, cịn ngƣời học viên học đƣợc cách làm việc thực tế - Đào tạo nơi làm việc: + Phƣơng pháp đào tạo giám đốc trẻ: Đây phƣơng pháp đào tạo quản trị viên kinh nghiệm việc phân tích vấn đề cơng ty cách đặt họ vào vị trí giám đốc trẻ để 66 đƣa định đƣờng lối, sách cơng ty Mục đích phƣơng pháp giúp cho ngƣời học nắm đƣợc kinh nghiệm đƣa định lập sách phân tích vấn đề cơng ty cƣơng vị giám đốc điều hành công ty + Phƣơng pháp nghiên cứu tình huống: Các học viên đƣợc cung cấp số tình thực tế với đầy đủ thơng tin, số liệu có liên quan Thơng thƣờng tình có nhiều lời giải thích kiện phức tạp thực tế… để họ phải tự phân tích đƣa cách giải cụ thể * Ƣu điểm phƣơng pháp là: - Tạo khả lớn để thu hút ngƣời tham gia, phát biểu quan điểm khác đề định - Giúp cho ngƣời học làm quen biết cách phân tích, giải vấn đề thực tiễn - Đƣa tình thật từ hoạt động thực tiến công ty Điều tạo cho ngƣời học say mê với tính huống, hiểu thêm cơng ty dễ dàng chuyển kiến thức học thành kinh nghiệm cơng tác - Chuẩn bị hình thức kỹ lƣỡng trƣớc thảo luận + Các trò chơi kinh doanh: Các trò chơi kinh doanh đƣợc gọi trị chơi quản trị, mơ tình kinh doanh hành Ngƣời tham gia đóng vai trị nhà quản trị cao cấp đƣa định ảnh hƣởng đến giá cả, khối lƣợng sản phẩm hay sản lƣợng, mức độ tiêu thụ hàng hóa tồn kho… thơng qua ngƣời tham dự đƣợc làm quen học tập rèn luyện kỹ ứng xử, phán đốn tình hình định + Phƣơng pháp hội nghị hay chƣơng trình hội thảo: Các chƣơng trình hội nghị sử dụng đào tạo lẫn ngồi thơng qua diễn đàn, ý tƣởng đƣợc trình bày chuyên gia thuộc lĩnh vực mà họ quan tâm Trong phạm vi công ty, việc lựa chọn chủ đề ngƣời trình bày làm tăng kết phƣơng pháp đào tạo Hơn nữa, hội nghị có thành 67 cơng có thảo luận, thơng tin hai chiều cho phép ngƣời dự họp làm sáng tỏ chủ đề định đặc biệt thích hợp với họ - Xây dựng tiến trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực Việc đào tạo phát triển ngƣời lao động cơng ty đƣợc thực theo giai đoạn: đào tạo lúc đầu nhận việc, đào tạo thời gian làm việc đào tạo chuẩn bị cho công việc Nội dung đào tạo liên quan đến khía cạnh nghiệp vụ cơng việc, quan hệ ngƣời công việc để nâng cao trình độ nhận thức xử lý vấn đề - Đào tạo lúc bắt đầu nhận việc Đào tạo lúc đầu nhận việc đƣợc coi hƣớng dẫn giới thiệu Mục tiêu việc đào tạo giao đoạn để ngƣời lao động làm quen với mơi trƣờng hoạt động hồn tồn mẻ họ, thơng qua nhằm tạo cho ngƣời lao động cảm giác thoải mái, yên tâm ngày làm việc nhận việc Nội dung đào tạo, hƣớng dẫn thƣờng đề cập đến lịch sử hình thành phát triển đơn vị, doanh nghiệp, mục tiêu hoạt động, sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp sản xuất Vai trò chức danh mà ngƣời lao động đảm nhận tồn hoạt động doanh nghiệp Các sách, quy định lề lối, giấc làm việc nghỉ ngơi, quyền lợi mà ngƣời lao động đƣợc hƣởng Một giới thiệu với nhân viên doanh nghiệp cần thiết ngƣời lao động - Đào tạo lúc làm việc Việc đào tạo thời gian làm việc đƣợc tiến hành theo hai cách: vừa làm vừa học, tạm ngừng công việc làm để học Cách thức vừa làm vừa học đƣợc áp dụng nội dung đào tạo chủ yếu chuyên mơn nghiệp vụ, kỹ thuật Các phƣơng pháp sử dụng cho việc vừa làm vừa học luân chuyển nhiều vị trí, nhiều chức danh cơng việc khác khoảng thời gian để nhằm hiểu biết tổng qt cơng việc có liên quan Có nghĩa vừa học tập vừa làm việc thực tế, vừa theo học giảng lớp 68 Học phƣơng pháp thực hành phƣơng pháp đào tạo trực tiếp thông qua việc làm cụ thể dƣới kèm cặp hƣớng dẫn ngƣời có trình độ Cách thức tạm ngừng công việc làm để học thƣờng đƣợc thực bên nơi làm việc có nhiều phƣơng pháp để áp dụng Phổ biến nƣớc ta doanh nghiệp gửi nhân viên theo học trƣờng, lớp đào tạo bên doanh nghiệp nhiều lớp đào tạo đƣợc tổ chức đơn vị, doanh nghiệp - Đào tạo cho công việc tƣơng lai: Việc đào tạo cho nhu cầu tƣơng lai đƣợc đặt để chuẩn bị đội ngũ nhà quản trị kế cận Công việc đƣợc coi phát triển quản trị viên hay phát triển ngƣời huy cao cấp Nội dung chƣơng trình đào tạo thƣờng nhằm mục tiêu cung cấp kiến thức để nhà quản trị đƣơng chức làm tốt công tác tại, đồng thời chuẩn bị cho họ làm tốt công việc tƣơng lai họ thăng tiến 3.2.1.4 Kết mong đợi: - Giúp cho cơng ty có đƣợc nhà quản lý ngƣời lao động có phẩm chất, trình độ chun mơn phù hợp với trình độ phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ đại đáp ứng đƣợc yêu cầu hoạt động quản trị kinh doanh công ty - Giúp cho công ty nâng cao đƣợc suất lao động, nâng cao đƣợc hiệu thực công việc, nâng cao đƣợc chất lƣợng việc thực công việc - Giảm bớt giám sát ngƣời lao động đƣợc đào tạo có khả tự giám sát - Duy trì nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực 3.2.2 Thực kiểm tra đánh giá hiệu thực công việc ngƣời lao động 3.2.2.1 Lý do: - Công ty cổ phần dƣợc phẩm thiết bị y tế Hà Nội chƣa xây dựng đƣợc cho quy trình đánh giá hiệu thực công việc ngƣời lao động cách có hệ thống khoa học Chẳng hạn, hàng năm Công ty tổ chức 69 nhiều lớp đào tạo, bồi dƣỡng cán với khối lƣợng chi phí lớn, số lƣợng ngƣời lao động Cơng ty chƣa có đánh giá cụ thể tác động việc đào tạo, bồi dƣỡng tới trình thực nhiệm vụ ngƣời lao động đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng xem có phù hợp khơng? Có hiệu khơng? Những vấn đề cần phải đƣợc bổ sung, uốn nắm… 3.2.2.2 Mục tiêu: Đánh giá lực thực công việc ngƣời lao động hoạt động quan trọng quản trị nguồn nhân lực, giúp cho Cơng ty có sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đạt đƣợc mục tiêu tuyển dụng ngƣời, bố trí ngƣời việc Điều góp phần không nhỏ định thành công công ty Đánh giá lực thực công việc ngƣời lao động nhằm: - Nâng cao khả thực công việc cung cấp thông tin phản hồi ngƣời lao động biết mức độ thực công việc họ so với tiêu chuẩn mẫu so với ngƣời lao động khác - Giúp ngƣời lao động tự điều chỉnh, sửa chữa sai lầm trình làm việc nhằm nâng cao hồn thiện hiệu cơng tác - Kích thích, động viên ngƣời lao động thông qua điều khoản đánh giá, ghi nhận hỗ trợ Đồng thời qua cung cấp cho lãnh đạo Cơng ty biết đƣợc thông tin khả thăng tiến ngƣời lao động để làm sở cho việc đào tạo, trả lƣơng, khen thƣởng, thuyên chuyển bồi dƣỡng cán kế cận tƣơng lai - Tăng cƣờng mối quan hệ tốt đẹp ngƣời lao động với phận quản lý lãnh đạo, cấp cấp dƣới 3.2.2.3 Các biện pháp cụ thể: - Ngƣời lao động phải cam kết thực hoàn thành tốt công việc đƣợc giao đảm trách theo mô tả tiêu chuẩn cơng việc Có trách nhiệm bảo quản sử dụng có hiệu trang thiết bị đƣợc giao sử dụng quản lý 70 Những cam kết cụ thể điều kiện ràng buộc ngƣời lao động làm việc có chất lƣợng hiệu sở để cấp quản trị thực công tác kiểm tra đánh giá mức độ hồn thành cơng việc nhân viên - Xây dựng trình quản trị nguồn nhân lực theo mơ hình P-D-C-A: Plan Phối hợp hoạt động Action Do Check Hình 3.1: Mơ hình quản trị P-D-C-A +Plan (P): Xác định mục tiêu, khảo sát nguồn nhân lực hình thành kế hoạch, chiến lƣợc +Do (D): Tổ chức, hƣớng dẫn thực thi, phân bổ phối hợp nguồn nhân lực động viên khuyến khích ngƣời lao động làm việc +Check (C): Kiểm tra, đánh giá thành tựu đạt đƣợc so với mục tiêu kế hoạch, lập báo cáo, xử lý vấn đề phát sinh + Action(A): Điều chỉnh, khắc phục xây dựng biện pháp phòng ngừa, hƣớng đến kế hoạch mức độ cao tối ƣu Quản trị nguồn nhân lực vận động theo mơ hình P-D-C-A, q trình đƣợc thực liên tục, lặp lặp lại với yêu cầu cao giúp cho nhà quản trị cấp cơng ty kiểm sốt đƣợc yếu tố biến động môi trƣờng ảnh hƣởng đến thành công quản trị nguồn nhân lực công ty từ có giải pháp thích hợp Đồng thời phát sai xót, lệch lạc để có biện pháp uốn nắn, khắc phục, đảm bảo cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực toàn công ty đƣợc thực phƣơng hƣớng đạt hiệu cao 71 Theo đó, nhà quản trị công ty phải tiến hành đo lƣờng kết thực tế ngƣời lao động , so sánh kết với tiêu chuẩn, xác định phân tích sai lệch quản lý điều hành, thực Sau đó, để thực điều chỉnh cần thiết, nhà quản trị cơng ty phải đƣa loạt chƣơng trình hành động cụ thể cho hoạt động điều chỉnh tổ chức thực chƣơng trình nhằm tới kết mong muốn Công ty phải tổ chức huấn luyện cho cán lãnh đạo quản lý cấp kỹ quản lý đánh giá nhân viên Các cán lực lƣợng nòng cốt việc trao đổi với cán quản lý họ tổ chức thực tốt công tác kiểm tra tự kiểm tra đánh giá chất lƣợng nhân viên dƣới quyền Họ phải tự chịu trách nhiệm trƣớc cấp trực tiếp họ kết quản trị nguồn nhân lực phạm vị quản lý họ Để nâng cao hiệu công tác đánh giá thực công việc ngƣời lao động cần tuân thủ nguyên tắc sau: * Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, cụ thể, hợp lý đo lƣờng đƣợc * Phƣơng thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, đƣợc phổ biến công khai, cụ thể * Ngƣời thực việc đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực Khi thực việc đánh giá, nhà quản trị cấp cần: * Làm cho ngƣời lao động tin tƣởng việc đánh giá thực công việc họ cơng bằng, minh bạch khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trình đánh giá tự đánh giá (ngƣời lao động tham gia thƣờng xuyên vào vòng P-D-C-A) * Định công tác đánh giá thực công việc Nếu ngƣời lao động làm tốt, nhận xét đánh giá việc thực công việc làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc Ngƣợc lại, họ làm chƣa tốt, họ có hội để tìm hiểu khuyết điểm họ tự điều chỉnh hoàn thiện * Quan tâm ngƣời lao động hiểu biết công việc họ Giữa ngƣời lãnh đạo, quản lý ngƣời lao động cần có trí u cầu, 72 trách nhiệm, tiêu chuẩn thực nhiệm vụ ngƣời lao động Khi ngƣời lao động thực công việc chƣa tốt, cần hƣớng dẫn cụ thể cho họ biết cách thực sửa chữa, khắc phục * Tránh mắc sai lầm đánh giá thực công việc ngƣời lao động: - Tiêu chuẩn đánh giá khơng rõ ràng (đánh giá khơng xác, không rõ ràng) - Lỗi thiên kiến (đánh giá dựa vào đặc điểm, khả trội đó) - Xu hƣớng thái (đánh giá cao thấp dễ dàng dẫn đến tự mãn bi quan, hạn chế phấn đấu cố gắng ngƣời lao động) - Xu hƣớng bình quân chủ nghĩa (đánh giá ngƣời trung bình, điều gây cản trở khả thăng tiến cá nhân ngƣời lao động, không động viên đƣợc ngƣời lao động có trình độ chun mơn giỏi) - Lỗi định kiến (ngƣời lãnh đạo có định kiến mặt ngƣời lao động nhƣ tuổi tác, q qn, giới tính…) Trong thực tế có nhiều phƣơng pháp đánh giá hiệu thực công việc nhân viên khác khơng có phƣơng pháp đƣợc cho tốt cho tất tổ chức Ngay nội doanh nghiệp, sử dụng nhiều phƣơng pháp đánh giá thực công việc ngƣời lao động công ty nhƣ phƣơng pháp xếp hạng luân phiên, phƣơng pháp so sánh cặp, phƣơng pháp bảng điểm, phƣơng pháp lƣu giữ, phƣơng pháp quan sát hành vi phận, đơn vị khác đối tƣợng nhân viên khác nhƣ phận nhân viên bán hàng, phận sản xuất, phận hành chính… 3.2.2.4 Kết mong đợi: Nhằm giúp đỡ, động viên, khuyến khích ngƣời lao động thực hồn thành công việc tốt hơn, hiệu phát huy đƣợc khả tiềm tàng ngƣời lao động 73 Tạo hội để ngƣời lao động tự khẳng định vị trí cơng ty tạo thêm hội thăng tiến nghề nghiệp Mặt khác, qua việc đánh giá giúp cho họ tìm hiểu tồn tại, hạn chế, khuyết điểm mình, từ có điều chỉnh hồn thiện Nhờ có việc đánh cơng ty có điều kiện để kiểm tra lại chất lƣợng hoạt động quản trị nguồn nhân lực có kế hoạch hƣớng dẫn cụ thể cho ngƣời lao động biết cách thức sửa chữa, khắc phục tồn tại, khuyến điểm có kế hoạch đào tạo lại ngƣời lao động 3.2.3 Nâng cao trình độ đội ngũ cán trực tiếp thực công tác quản trị nguồn nhân lực công ty 3.2.3.1 Lý do: Đội ngũ cán trực tiếp tham gia thực công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần dƣợc phẩm thiết bị y tế Hà Nội thiếu kiến thức nghiệp vụ quản lý, đặc biệt thiếu kiến thức quản trị kinh doanh, marketing… Đa số cán bộ, chuyên viên trực tiếp làm công tác quản trị nguồn nhân lực chủ yếu thực kiêm nhiệm, theo kinh nghiệm nghề nghiệp, họ thiếu kiến thức pháp luật, khoa học quản trị, đặc biệt quản trị nguồn nhân lực, nên hiệu tác nghiệp chƣa cao 3.2.3.2 Mục tiêu: Nâng cao trình độ đội ngũ cán trực tiếp thực công tác quản trị nguồn nhân lực công ty để họ tham mƣu đúng, kịp thời xác cho cấp lãnh đạo việc quản lý, sử dụng có hiệu nguồn nhân lực 3.2.3.3 Các biện pháp cụ thể: - Nâng cao lực quản trị vơ quan trọng ngày có tầm quan trọng đặc biệt quản trị nghề đích thực Để thực tốt chức vai trị cơng tác quản trị nguồn nhân lực, cần thiết phải đào tạo cán làm công tác quản trị nguồn nhân lực với nội dung sau: - Nâng cao khả tƣ duy: Đây kỹ đặc biệt quan trọng nhà quản trị, đặc biệt nhà quản trị cấp cao Cần tạo cho họ tác phong 74 làm việc độc lập, sáng tạo, họ cần phải có quan điểm tổng hợp, tƣ chiến lƣợc tốt để đề đƣờng lối, sách; hoạch định chiến lƣợc, phân tích đối phó với bất trắc đe dọa tồn kìm hãm phát triển doanh nghiệp - Thƣờng xuyên bồi dƣỡng kỹ kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ, điều tạo điều kiện cho nhà quản trị có khả cần thiết để thực công việc cụ thể nhƣ: soạn thảo văn bản, định, hợp đồng… - Bồi dƣỡng kỹ nhân sự: kỹ nhân liên quan đến khả tổ chức, động viên điều khiển nhân Cần thƣờng xuyên bồi dƣỡng kiến thức tâm lý ngƣời, cơng tác tuyển dụng, bố trí sử dụng lao động cho ngƣời việc 3.2.3.4 Kết mong đợi: Đào tạo đƣợc đội ngũ cán trực tiếp tham gia công tác quản trị nguồn nhân lực có phẩm chất trị, có kiến thức cần thiết lý luận thực tiễn chun mơn nghiệp vụ Có đƣợc lực tổ chức vững vàng, khả tập hợp quần chúng, biết chọn ngƣời để giao việc 75 KẾT LUẬN Trong nguồn lực để phát triển đất nƣớc nhanh, hiệu quả, bền vững hƣớng nguồn lực ngƣời yếu tố Muốn xây dựng nguồn lực ngƣời phải đẩy mạnh đồng giáo dục, đào tạo, khoa học công nghệ xây dựng văn hóa đậm đà sắc dân tộc Chính vậy, doanh nghiệp nay, công tác quản trị nguồn nhân lực ngày đƣợc coi trọng nâng cao Nguồn nhân lực đƣợc coi nhân tố cạnh tranh mạnh mẽ doanh nghiệp, nguồn nhân lực tác động mạnh mẽ thành công thất bại doanh nghiệp đƣợc coi tài sản vơ giá doanh nghiệp Bố trí lao động ngƣời việc, đánh giá khả kết ngƣời lao động góp phần vào việc động viên khuyến khích ngƣời lao động thực cơng việc nhiệt tình, hăng say Trả lƣơng, thƣởng theo lực ngƣời lao động giúp ngƣời lao động thỏa mãn với công việc làm, hài long với cách phân phối thu nhập ngƣời lao động, tạo gắn bó ngƣời lao động doanh nghiệp… Tất vấn đề nằm hoạt động quản trị nguồn nhân lực Nếu doanh nghiệp muốn khai thác đƣợc nguồn tài liệu nguyên liệu quý giá doanh nghiệp phải có biện pháp, sách hợp lý Trong thời gian tiến hành nghiên cứu, có sử dụng số liệu thống kê kết sản xuất kinh doanh công ty, số lƣợng nhƣ cấu nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội Đây số liệu phản ánh thực tế hoạt động công ty thời gian vừa qua Sau thời gian thu thập tài liệu, số liệu có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Cơng ty Cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội Ngƣời viết tiến hành 76 phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội đƣa giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội với mong muốn góp phần vào q trình hoạt động sản xuất kinh doanh cơng ty, mặt khác hồn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực công ty, tạo khả cạnh tranh cho công ty thƣơng trƣờng Bản luận văn hoàn thành khơng tránh khỏi thiếu sót, mong nhận đƣợc góp ý chân thành từ phía thầy giáo, cô giáo, bạn bè, đồng nghiệp để luận văn đƣợc hồn thiện 77 Tµi liƯu tham kh¶o Triệu Tuệ Anh, Lâm Trạch Viên, Thiết kế tổ chức quản lý chiến lược nguồn nhân lực, Nxb Lao động Xã hội, Hà Nội, 2004 Bộ Lao động Thƣơng binh Xã hội, Các văn quy định chế độ tiền lương bảo hiểm xã hội năm 2004, Nxb Lao động - Xã hội, Hà Nội, 2005 Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội, Các báo cáo tổng kết kết hoạt động sản xuất – kinh doanh năm 2008, 2009 Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội, Quy chế tuyển dụng lao động Công ty cổ phần Dược phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội Lê Anh Cƣờng, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai, Phương pháp kỹ quản lý nhân sự, Nxb Lao động xã hội, Hà Nội, 2004 Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Thống kê, Hà Nội, 2005 Vũ Thùy Dƣơng Hồng Văn Hải, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Thống kê, Hà Nội, 2008 Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội, 2007 Phạm Minh Hạc, Nghiên cứu người nguồn nhân lực – Niên giám nghiên cứu số 3, Nxb Khoa học xã hội, Hà Nội, 2004 10 Martin Hilb, Quản trị nhân tổng thể, Nxb Thống kê, Hà Nội, 2003 11 Đỗ Văn Phức, Quản lý nhân lực doanh nghiệp, Nxb Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội, 2004 12 Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, Nxb Thống kê, Hà Nội, 2004 78 ... TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM THIẾT BỊ Y TẾ HÀ NỘI Khi phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần dƣợc phẩm thiết bị y tế Hà Nội. .. trạng công tác quản trị nhân lực Công ty cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội, từ đề xuất giải pháp góp phần vào việc hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực Công ty cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế. .. quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần dƣợc phẩm thiết bị y tế Hà Nội 41 2.3 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực công ty cổ phần dƣợc phẩm thiết bị y tế Hà Nội