Luận văn Thạc sĩ Kinh tế Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM - HỒ ĐĂNG TẤN GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.Hồ Chí Minh - Năm 2014 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM - HỒ ĐĂNG TẤN GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Minh Tuấn TP.Hồ Chí Minh - Năm 2014 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế “Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Ngân Hàng TMCP Quân Đội đến năm 2020” cơng trình nghiên cứu khoa học thân tơi Các kết nghiên cứu trình bày luận văn không chép luận văn khác chưa công bố nơi khác TP.HCM, ngày 10 tháng 11 năm 2014 Hồ Đăng Tấn MỤC LỤC Trang TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT MỞ ĐẦU 1 Lý chọn đề tài Mục tiêu đề tài Đối tượng nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu đề tài Phương pháp nghiên cứu Điểm đề tài Kết cấu đề tài NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH 1.1 KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 1.1.2 Các quan điểm cạnh tranh 1.1.3 Lợi cạnh tranh 1.1.4 Khái niệm lực cạnh tranh 1.1.5 Tầm quan trọng việc nâng cao lực cạnh tranh 1.2 TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.3 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 12 TÓM TẮT CHƯƠNG 18 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI 19 2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI 19 2.1.1 Lịch sử hoạt động 19 2.1.2 Tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh, chức năng, nhiệm vụ mục tiêu MB 20 2.1.2.1 Tầm nhìn 20 2.1.2.2 Phương châm chiến lược 20 2.1.2.3 Giá trị cốt lõi 20 2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MB 20 2.2.1 Năng lực tài 20 2.2.1.1 Nguồn lực tài 20 2.2.1.2 Năng lực phòng chống rủi ro 26 2.2.2 Năng lực hoạt động 29 2.2.3 Năng lực phát triển sản phẩm dịch vụ cho khách hàng 32 2.2.4 Mạng lưới hoạt động, hệ thống kênh phân phối 36 2.2.5 Thực trạng tổ chức máy quản trị điều hành 36 2.2.6 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực 38 2.2.7 Năng lực công nghệ thông tin 41 2.3 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI 43 TÓM TẮT CHUƠNG 46 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI ĐẾN NĂM 2020 47 3.1 NHỮNG CƠ SỞ ĐỀ RA GIẢI PHÁP 47 3.1.1 Những nhân tố chi phối xu hướng phát triển khu vực ngân hàng đến năm 2020 47 3.1.2 Tầm nhìn mục tiêu phát triển khu vực ngân hàng 48 3.1.3 Mục tiêu phát triển MB đến năm 2020 51 3.2 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI ĐẾN NĂM 2020 52 3.2.1 Nhóm giải pháp nhân lực 52 3.2.1.1 Đối với việc tuyển dụng thu hút nguồn nhân lực 52 3.2.1.2 Đối với đào tạo đào tạo lại nhân viên 53 3.2.1.3 Đối với việc bố trí, sử dụng nhân viên 54 3.2.1.4 Đối với sách lương, thưởng 54 3.2.1.5 Xây dựng văn hóa công ty 54 3.2.2 Nhóm giải pháp cơng nghệ 55 3.2.2.1 Đối với hệ thống phần mềm 55 3.2.2.2 Đối với hệ thống phần cứng 56 3.2.2.3 Đối với việc sử dụng khai thác công nghệ 56 3.2.3 Nhóm giải pháp nâng cao lực tài 57 3.2.4.Nhóm giải pháp nhằm tăng mức độ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ chất lượng phục vụ khách hàng 58 3.2.4.1 Nhóm giải pháp sản phẩm 58 3.2.4.2 Nhóm giải pháp mở rộng mạng lưới hoạt động, phát triển thị trường 60 3.2.4.3 Nhóm giải pháp marketing 61 3.2.5 Nhóm giải pháp nâng cao lực quản lý cấu tổ chức 64 3.2.5.1 Nhóm giải pháp lực quản trị rủi ro 64 3.2.5.2 Nhóm giải pháp tái cấu trúc lại máy tổ chức hoàn thiện quy trình, quy định nghiệp vụ 66 TÓM TẮT CHƯƠNG 69 KẾT LUẬN 70 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC BẢNG Bảng 1.2 Mẫu bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh 15 Bảng 2.1 Tổng tài sản, vốn điều lệ vốn chủ sở hữu MB 21 Bảng 2.2 Tổng tài sản, vốn điều lệ vốn chủ sở hữu số TCTD năm 2013 21 Bảng 2.3 Hệ số an toàn vốn MB 23 Bảng 2.4 Lợi nhuận trước thuế, ROE, ROA MB 24 Bảng 2.5 Lợi nhuận trước thuế, ROE, ROA số TCTD năm 2013 25 Bảng 2.6 Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn sử dụng cho vay trung dài hạn MB 26 Bảng 2.7 Số liệu huy động MB từ năm 2010 -2013 30 Bảng 2.8 Số liệu huy động số TCTD năm 2013 30 Bảng 2.9 Số liệu dư nợ MB từ năm 2010 -2013 30 Bảng 2.10 Số liệu dư nợ số TCTD năm 2013 31 Bảng 2.11 Số liệu nợ hạn MB từ năm 2010 -2013 31 Bảng 2.12 Số liệu nợ hạn số TCTD năm 2013 31 Bảng 2.13 Mạng lưới điểm giao dịch số TCTD năm 2013 36 Bảng 2.14 Hệ thống phần mềm NHTM VN sử dụng 41 Bảng 2.15 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 44 DANH MỤC HÌNH Hình 1.1 Các chiến lược cạnh tranh Hình 1.2 Xây dựng khối tổng thể lợi cạnh tranh Hình 1.3 Quy trình thực phương pháp chuyên gia xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh 16 Hình 2.1 Mơ hình tổ chức mb giai đoạn 2011 - 2015 37 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ADB: Ngân hàng phát triển châu Á ASEAN: Hiệp hội nước Đông Nam Á ATM: Máy giao dịch ngân hàng tự động BIDV: Ngân hang TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam CAR: Tỷ lệ an toàn vốn CBNV: Cán nhân viên CN: Chi nhánh CNTT: Công nghệ thông tin CSTT: Chính sách tiền tệ ĐGD: Điểm giao dịch DN: Doanh nghiệp DVKH: Dịch vụ khách hàng FDI: Đầu tư trực tiếp nước GDP: Tổng sản phẩm quốc dân HĐQT: Hội đồng quản trị HĐTD: Hội đồng tín dụng KHCN: Khách hàng cá nhân KHDN: Khách hàng doanh nghiệp MB: Ngân hàng TMCP Quân Đội NHNN: Ngân hàng nhà nước NHTM: Ngân hàng thương mại POS: Điểm chấp nhận thẻ ROA: Hệ số sinh lời tài sản ROE: Hệ số sinh lời vốn chủ sở hữu SACOMBANK: Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thương Tín TCTD: Tổ chức tín dụng TMCP: Thương mại cổ phần VCB: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam WTO: Tổ chức thương mại giới MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Trước ngưỡng cửa thực lộ trình mở cửa tồn diện thị trường tài theo cam kết WTO, Hiệp định thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ, Hiệp định chung thương mại dịch vụ ASEAN… ngân hàng Việt Nam phải đối diện với khó khăn thách thức lớn phải đương đầu với cạnh tranh gay gắt thị phần kinh doanh với ngân hàng nước ngoài, sức cạnh tranh ngân hàng thương mại nước cịn ngân hàng nước ngồi vốn, chất lượng dịch vụ, nguồn lực, trình độ quản lý hoạt động vấn đề quản trị rủi ro Kết cạnh tranh xác định vị thế, định tồn phát triển bền vững ngân hàng Vì vậy, ngân hàng cố gắng tìm cho chiến lược phù hợp để phát huy mạnh thân, khắc phục điểm yếu nhằm đón nhận hội thị trường mở cửa Để thực chiến lược đó, nhiều ngân hàng Việt Nam có kế hoạch mở rộng hoạt động kinh doanh nước ngồi bên cạnh nhà băng có mặt số quốc gia giới, chủ yếu nước có số lượng doanh nghiệp (DN) Việt hoạt động nhiều Chẳng hạn, với Sacombank, sau thời gian hoạt động hình thức chi nhánh thị trường Campuchia, Ngân hàng định chuyển đổi chi nhánh thành ngân hàng 100% vốn trực thuộc Sacombank, với vốn điều lệ 38 triệu USD MB khai trương chi nhánh thủ đô Phnom Penh, Campuchia, với vốn pháp định 39 triệu USD vào cuối nãm 2011 Và ngân hàng Việt Nam thứ đầu tư vào Campuchia, sau Agribank, BIDV, Sacombank Sau cịn nhiều ngân hàng khác thực chiến lược Hầu hết ngân hàng mở chi nhánh nước ngồi hướng đến đối tượng có quan hệ với Việt Nam Trong đó, chủ yếu doanh nghiệp Việt hoạt động kinh doanh nước ngoài, khách hàng Việt kiều Mặt khác, tăng cường đầu tư nước sở để ngân hàng Việt mở rộng hoạt động thu hút vốn bối cảnh hoạt động tín dụng nước trở nên khó khãn Chính vây, việc xây dựng phát huy lợi cạnh tranh thân ngân hàng xem chiến lược dài hạn việc phát triển hoạt động kinh doanh doanh nghiệp 60 thông, thể thao, thời trang, ca nhạc… cho đối tượng khách hàng trẻ tuổi, đại liên kết với thương hiệu mua sắm cho đối tượng khách hàng trẻ tuổi, trung niên phụ nữ… Phát triển mạnh loại thẻ Prepaid card, thẻ công ty Triển khai mạnh mẽ chương trình khách hàng trung thành (loyalty) gắn kết chủ thẻ với MB Kết hợp linh hoạt cho vay tiêu dùng tín chấp với sản phẩm thẻ cung cấp cho nhóm khách hàng mục tiêu người có thu nhập từ trung bình thường xuyên ổn định, công chức, viên chức doanh nghiệp Đẩy mạnh triển khai dịch vụ ngân hàng điện tử Với mục tiêu MB ngân hàng hàng đầu việc cung cấp dịch vụ ngân hàng điện tử tiêu chuẩn, chuyên nghiệp, với độ tin cậy cao, khả kiểm soát dễ dàng bảo mật cao Dịch vụ ngân hàng điện tử đứng top thị trường Đẩy nhanh tiến độ triển khai dự án đại hoá WB Tổ chức nghiên cứu xây dựng mơ hình tổ chức quản lý hoạt động từ Hội sở đến Chi nhánh, xây dựng quy trình kinh doanh kiểm sốt rủi ro theo khuyến nghị tư vấn đảm bảo sau hoàn thành xây dựng hệ thống sản phẩm dịch vụ NHBL chủ chốt (thẻ, tín dụng tiêu dùng, tốn…) cung cấp cho khách hàng qua kênh Tổ chức hoạt động Marketing để truyên thông, quảng bá rộng rãi, nhanh chóng dịch vụ ngân hàng điện tử MB tới đối tượng, tập trung triển khai hoạt động marketing sản phẩm đến đối tượng khách hàng giới trẻ, cán bộ, viên chức có trình độ dân trí cao 3.2.4.2 Nhóm giải pháp mở rộng mạng lưới hoạt động, phát triển thị trường Cùng với đa dạng sản phẩm/dịch vụ MB, mạng lưới phân phối rộng nhiều hình thức giúp ngân hàng tranh thủ nhiều hội cung cấp dịch vụ/sản phẩm , gia tăng doanh số hiệu kinh doanh Vì cần thiết phải mở rộng, nâng cao hiệu mạng lưới kênh phân phối mạng lưới phân phối truyền thống (chi nhánh, phòng giao dịch, trung tâm dịch vụ bán lẻ) mạng lưới phân phối điện tử E-banking (Internet, ATM, POS, Mobile, phone, SMS banking, Contact center) Phát triển mạng lưới kênh phân phối truyền thống 61 Xây dựng kênh phân phối truyền thống, bao gồm chi nhánh (branch), phòng giao dịch (sales outlet), trung tâm dịch vụ tài cá nhân (personnel financial center) trở thành trung tâm tài đại, thân thiện, nơi khách hàng lúc thoả mãn nhu cầu đa dạng tài (one-stop shopping) Phát triển mạng lưới số lượng lẫn chất lượng Theo mục tiêu MB: đến 2013: có 63 chi nhánh 145 PGD, Nâng cao hiệu hoạt động chi nhánh đơn vị kinh doanh với mục tiêu cán trung tâm lợi nhuận Phát triển kênh phân phối điện tử Kênh phân phối điện tử bao gồm Internet, ATM, POS, Mobile, phone, SMS banking, Contact center Với mục tiêu phát triển hệ thống kênh phân phối ngân hàng điện tử đồng bộ, có tính bảo mật cao, dễ tiếp cận lúc, nơi, than thiện dễ sử nhằm thu hút số lượng ngày đơng khách hàng có hiểu biết cao có khả tích hợp hỗ trợ hoạt động ngân hàng truyền thống Giải pháp: Phát triển mạnh kênh phân phối điện tử thông qua hoạt động giới thiệu, marketing đến khách hàng tận dụng hội hợp tác với tổ chức khác để tăng khả liên kết bán sản phẩm, dịch vụ ngân hàng Phát triển mạnh điểm chấp nhận toán thẻ (ATM, POS) theo hướng đầu tư có trọng điểm tăng cường tính liên kết hệ thống toán thẻ bank net, smart link… Phát triển mạnh mơ hình Autobank - (ngân hàng tự phục vụ) thành phố lớn, khu thị đơng dân cư với việc lắp liên hồn nhiều máy ATM, máy gửi tiền, update passbook, Internet… Nghiên cứu triển khai lắp đặt số loại máy chức máy gửi tiền (CDM), máy cập nhật sổ tài khoản (update passbook)… 3.2.4.3 Nhóm giải pháp marketing Nghiên cứu thị trường Đối với việc nghiên cứu thị trường, MB cần phải tập trung vào vấn đề sau: Nghiên cứu cụ thể đối thủ cạnh tranh, phải xác định rõ đối thủ cạnh 62 tranh trực tiếp tiềm ẩn MB Cần tập trung nghiên cứu đối thủ cạnh tranh lớn đối thủ cạnh tranh nhỏ có điểm mạnh Việc nghiên cứu phải thường xuyên Dựa sở so sánh sản phẩm, lãi suất huy động, hoạt động quảng cáo, mạng lưới ngân hàng với ngân hàng địa bàn thơng qua xác định lĩnh vực cạnh tranh thuận lợi bất lợi MB Trên sở kết nghiên cứu, chủ động xây dựng thực chiến lược cạnh tranh động hiệu Nghiên cứu khách hàng ngân hàng để tìm hiểu xem khách hàng có nhu cầu Những yếu tố ảnh hưởng tới nhu cầu khách hàng để đưa sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu họ Phân khúc thị trường MB phân khúc thị trường theo hướng khác nhau: Phân khúc thị trường theo nhóm khách hàng Phân khúc thị trường theo sản phẩm dịch vụ MB nên phân khúc thị trường cách kết hợp hướng phân đọan nói Thực tế cho thấy, khách hàng thị trường ngân hàng không đồng nhu cầu sản phẩm dịch vụ Vì phân khúc thị trường theo hướng nêu tạo điều kiện để ngân hàng đưa sách, sản phẩm dịch vụ gắn với nhu cầu khách hàng Xác định thị trường mục tiêu MB định lựa chọn thị trường mục tiêu theo phương án chuyên môn hóa theo tuyển chọn Phương án MB tập trung đáp ứng nhu cầu số đoạn thị trường riêng biệt Đó đoạn thị trường hấp dẫn, phù hợp với khả MB lực MB hạn chế việc phối hợp nhiều đoạn thị trường Phương án phân tán rủi ro, đoạn thị trường lựa chọn bị đe doạ cạnh tranh gay gắt đối thủ khác, hấp dẫn phân đoạn thị trường khơng cịn nữa, MB tiếp tục kinh doanh phân đoạn thị trường khác Thực marketing mix Thực marketing mix với nội dung sản phẩm, phân phối, giá chiêu thị 63 Đối với nội dung sản phẩm phân phối, luận văn trình bày phần luận văn trình bày phần nội dung giá sản phẩm công tác chiêu thị Đối với giá sản phẩm dịch vụ Hiện MB định giá sản phẩm dịch vụ dựa vào giá tham khảo từ ngân hàng khác, biểu giá sản phẩm dịch vụ áp dụng thống toàn hệ thống Điều có số điểm hạn chế khách hàng có quan hệ thường xuyên với ngân hàng khơng ưu đãi nhiều so với khách hàng Vì thế, MB nên thay đổi sách giá, cụ thể là: Với lãi suất huy động vốn sử dụng vốn Nên có sách lãi suất ưu đãi cho khách hàng có quan hệ tín dụng tốt thường xuyên với MB Lãi suất nên linh hoạt theo vị trí địa lý chi nhánh phịng giao dịch Với phí dịch vụ: Trong họat động toán quốc tế nên bỏ việc thu phí ký hậu vận đơn chứng từ nhập hàng hóa, nghĩa vụ tất nhiên ngân hàng.Xây dựng mức phí cạnh tranh so với ngân hàng khác, chấp nhận thu lợi nhuận thấp để thu hút khách hàng đến với ngân hàng Khi thay đổi giá, MB cần thận trọng với phản ứng khách hàng đối thủ cạnh tranh Đối với công tác chiêu thị Tăng cường chuyển tải thông tin tới đa số công chúng nhằm giúp khách hàng có thơng tin cập nhật, quán, có hiểu biết dịch vụ sản phẩm mà ngân hàng cung cấp từ khách hàng nắm cách thức sử dụng, lợi ích sản phẩm, dịch vụ Thơng qua cán nhân viên MB để vận động khách hàng pháp nhân, cá nhân có quan hệ tiền gửi, tiền vay sử dụng dịch vụ ngân hàng Các nhân viên người thấu hiểu tính chất, đặc điểm sản phẩm dịch vụ ngân hàng người trực tiếp giao dịch với khách hàng Cho nên họ thành cơng việc truyền đạt, hướng dẫn thuyết phục khách hàng hình thức quảng cáo khác Làm tờ rơi giới thiệu tính dịch vụ sản phẩm, dẫn cần thiết 64 quyền lợi nghĩa vụ khách hàng cách ngắn gọn, dễ hiểu, giúp cho khách hàng hiểu dịch vụ mà sử dụng chủ động tìm đến ngân hàng họ có nhu cầu Định kỳ nên tổ chức hội nghị khách hàng, thông qua cách tiếp xúc trực tiếp này, MBcó thể tìm hiểu thêm nhu cầu khách nhận đánh giá cung cách phục vụ, chất lượng sản phẩm mà MB cung cấp Từ đưa giải pháp khắc phục sản phẩm nhằm phục vụ khách hàng tốt nâng cao thương hiệu lên tầm cao 3.2.5 Nhóm giải pháp nâng cao lực quản lý cấu tổ chức 3.2.5.1 Nhóm giải pháp lực quản trị rủi ro MB triển khai mơ hình tín dụng theo thông lệ quốc tế mà ngân hàng đại áp dụng, tách bạch rõ ràng ba phận: Bộ phận kinh doanh (Front Office- Khởi tạo tín dụng), Bộ phận Quản lý rủi ro (Middle Office Phê quyệt tín dụng) Bộ phận tác nghiệp - thực chức theo dõi, báo cáo (Operation hay Back Office - Quản trị tín dụng) Đảm bảo cho cơng tác đánh giá rủi ro rà sốt tín dụng phải người không liên quan đến phê duyệt tín dụng thực hiện; đồng thời quản trị rủi ro khối tác nghiệp tiến hành độc lập khách quan Tuy nhiên, kinh doanh ngân hàng hoạt động chứa đựng nhiều rủi ro Trong hoạt động tín dụng rủi ro gây nhiều thiệt hại nhiếu ảnh hưởng lớn đến hoạt động ngân hàng Do đó, cần phải tăng cường quản lý rủi ro kiểm soát nội để mục tiêu giảm dần tỷ lệ nợ xấu, luận văn đề xuất số biện pháp sau: Tăng cường công tác quản lý rủi ro Hoàn thiện vận hành hội đồng quản lý rủi ro, tăng cường cơng tác kiểm tốn, đánh giá kiểm soát chặt chẽ rủi ro tiềm ẩn theo định kỳ đột xuất Xây dựng hoàn thiện sách quản ký rủi ro cho loại hình rủi ro Đổi quy trình tín dụng mơ hình tổ chức hoạt động tín dụng Hội sở chi nhánh: Hoàn thiện quy trình cấp tín dụng hướng tới thơng lệ đồng thời phù hợp với tình hình thực tiễn Việt nam đặc điểm hoạt động MB theo nguyên 65 tắc đảm bảo quản lý rủi ro phải nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Nghiên cứu cụ thể hóa quy định chức năng, nhiệm vụ Ban, Phòng nghiệp vụ liên quan đến hoạt động tín dụng, dây chuyền xử lý tín dụng để đảm bảo thông suốt, trách ách tắc… Với mục tiêu đảm bảo tỉ lệ nợ xấu tín dụng 2,5% thấp tỉ lệ nợ xấu chungtoàn ngành, MB cần thực số giải pháp sau: Tiếp tục nghiên cứu cải tiến hệ thống tiêu, phương pháp đánh giá khách hàng: thông qua hệ thống xếp hạng nội theo chuẩn mực, thông lệ phù hợp hỗ trợ cơng tác xét duyệt tín dụng đảm bảo kịp thời, an toàn, hiệu Xây dựng hệ thống phân cấp, ủy quyền hoạt động tín dụng nhằm đảm bảo nguyên tắc quản lý tập trung, đồng thời đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Xây dựng chế, hệ thống kiểm soát rủi ro: Xác định mức độ chấp nhận rủi ro MB gắn với chiến lược kinh doanh định hướng giai đoạn 2011-2015; 2016- 2020 Trong đó, xác định mức độ rủi ro để áp dụng sách khách hàng Tăng cường lực (nhân lực, phần mềm, công cụ hỗ trợ ), kiểm sốt, giám sát tác nghiệp tín dụng toàn hệ thống (đặc biệt giao dịch đáng ngờ, giao dịch có độ rủi ro cao ) thơng qua việc khai thác có hiệu phân hệ tín dụng, hệ thống Temenos (hệ thống vận hành, tác nghiệp MB) phần mềm hỗ trợ khác Cơng tác kiểm tra, phịng ngừa Tăng cường hệ thống cảnh báo thơng tin tín dụng hệ thống MB tồn ngành Ngân hàng Việc kết nối thơng tin lịch sử khách hàng vay vốn hướng theo chuẩn mực quốc tế, điều giúp hạn chế phát sinh nợ xấu chuyển nợ xấu từ Ngân hàng sang Ngân hàng khác Với trình độ cơng nghệ ngày phát triển, hệ thống cảnh báo thông tin tín dụng ngày phát huy tác dụng Áp dụng chặt chẽ biện pháp kiểm soát trước, sau cho vay Đồng thời, nâng cao chất lượng, số lượng kiểm tra, giám sát việc chấp hành quy trình tín dụng cán tín dụng, cán kinh doanh, phận có liên quan thông qua biện pháp kiểm tra chéo phòng chi nhánh, kiểm tra định kỳ đột xuất Ban kiểm tra nội Hiện đại hóa hệ thống cơng nghệ thơng tin tăng cường hệ thống an ninh mạng: lắp đặt hệ thống máy chủ ( DC), hệ thống dự phòng ( DR), tăng cường hệ 66 thống an ninh mạng, đường truyền dự phịng, nâng cao tính bảo mật an tồn liệu, hệ thống lưu trữ dự phòng liệu liên tục… Khâu thẩm định dự án cho vay tiến hành mang tính thực chất Khơng thẩm định hiệu dự án, khả tiêu thụ hay đầu thị trường sản phẩm dịch vụ, tính pháp lý dự án, tài sản đảm bảo tiền vay…mà với yếu tố lịch sử hình thành doanh nghiệp, uy tín khách hàng thương trường, phân tích rủi ro thị trường, phân tích đối thủ/ sản phẩm cạnh tranh yếu tố bắt buộc trình thẩm định cho vay Tiếp tục rà soát, bổ sung, chỉnh sửa hệ thống văn bản, sổ tay tín dụng, quy trình nội bộ, quy trình xếp loại rủi ro Tổ chức theo dõi thực việc đánh giá chất lượng tín dụng hàng tháng, quý, năm để phát kịp thời khoản nợ có nguy Đổi hệ thống thơng tin báo cáo, khai thác hiệu hệ thống TEMENOS kịp thời phục vụ công tác quản trị điều hành tín dụng kiểm sốt giới hạn tín dụng theo ngành, lĩnh vực Hệ thống hóa trọng phổ biến văn tín dụng: Rà sốt, hệ thống lại hệ thống văn tín dụng gắn với việc hồn thiện sổ tay tín dụng theo hướng tích hợp, dễ đọc, dễ hiểu, dễ tra cứu, quản lý cập nhật thườngxuyên Công tác tăng cường khả thu hồi vốn Tăng cường bổ sung tài sản đảm bảo nợ vay dấu hiệu rủi ro khoản vay xác định có dấu hiệu rủi ro bị xuống hạng nghiêm trọng, ưu tiên tính khoản cao Áp dụng bổ sung biện pháp khuyến khích trả nợ : miễn giảm phần lãi suất, tính lại lãi, khơng tính lãi phạt… khách hàng MB đánh giá có thiện chí trả nợ Quản lý tốt rủi ro vận hành, tác nghiệp thơng qua giải pháp chuẩn hóa quy trình sản phẩm, tác nghiệp; quản lý kiểm sốt việc tuân thủ quy trình nghiệp vụ; thường xuyên đào tạo, giáo dục, nâng cao ý thức trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp trình độ chun mơn cho cán 3.2.5.2 Nhóm giải pháp tái cấu trúc lại máy tổ chức hoàn thiện quy trình, quy định nghiệp vụ 67 Tái cấu trúc lại máy tổ chức Đảm bảo hệ thống quản trị điều hành mạnh, có lực giám sát kiểm soát rủi ro hoạt động tốt dựa cam kết Ban lãnh đạo tiến trình đổi hoạt động ngân hàng với mục tiêu trở thành NHTM đại hàng đầu, thực mơ hình cấu tổ chức theo hướng hoạt động MB có cán chức chịu trách nhiệm kiểm tra giám sát, đạo Hướng quản trị kinh doanh quản trị điều hành theo thông lệ quốc tế: nâng cao lực quản trị điều hành cho cán quản lý, tăng cường kiểm toán nội bộ, tạo hành lang pháp lý cho hoạt động tín dụng…Trong giai đoạn tới, MB cần tập trung thực số vấn đề sau: Đổi mạnh mẽ, sâu sắc thống toàn hệ thống định hướng phát triển hoạt động Ngân hàng, quán đạo điều hành triển khai hoạt động kinh doanh Ngân hàng theo hướng thông suốt trực tuyến Xây dựng hệ thống công cụ để quản lý, điều hành hoạt động Ngân hàng : hệ thống tiêu kế hoạch kinh doanh, phân giao kế hoạch đánh giá thực kế hoạch, hệ thống đánh giá chất lượng hiệu hoạt động, xây dựng giới hạn kinh doanh, quy trình kiểm tra, cảnh báo ngăn chặn rủi ro hoạt động kinh doanh Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển khai thác thông tin phục vụ quản lý, điều hành hoạt động ngân hàng nói chung hoạt động Ngân hàng đại nói riêng Xây dựng chuẩn hố thể chế, quy chế, quy định quản lý kinh doanh hoạt động Ngân hàng đại tiệm cận với thông lệ quốc tế hướng tới khách hàng mục tiêu Hồn thiện quy trình, quy định nghiệp vụ Đối với quy trình, quy định nghiệp vụ tín dụng, tốn quốc tế cần phải thường xuyên cập nhật, sửa đổi cho phù hợp với quy định quốc tế, NHNN ban ngành có liên quan Ví dụ quy trình tốn quốc tế cần chỉnh sửa cho phù hợp với phiên UCP 600 thay sử dụng UCP 500 trước làm để thực phương thức tốn thư tín dụng Nếu phải chỉnh sửa, cập nhật nhiều lần nên bỏ hẳn quy trình, quy định cũ ban hành quy trình thay Điều giúp cho nhân viên dễ dàng 68 tham khảo, tránh tình trạng nhân viên vừa phải xem quy trình cũ vừa phải tham khảo nhiều quy định bổ sung thay cho điểm khơng cịn phù hợp Xây dựng chế kiểm tra, kiểm soát nội Trong phải quy định chi tiết quyền hạn trách nhiệm kiểm tra viên, chế tài kiểm tra viên không thực hết trách nhiệm để xảy rủi ro cho ngân hàng Lãnh đạo ngân hàng cần đánh giá vai trị kiểm sốt nội bộ, tạo điều kiện cho phận thực thi nhiệm vụ theo yêu cầu Tránh trường hợp phát sai sót chi nhánh, phịng giao dịch lý tránh rắc rối với Thanh Tra NHNN, Ban Điều Hành yêu cầu không lên biên Có chế độ lương thưởng xứng đáng đội ngũ kiểm soát nội Bên cạnh kiểm tra nội nên triển khai kiểm tốn để kiểm sốt rủi ro có khả phát sinh Thành lập Hội Đồng Quản Lý Rủi Ro Hội đồng chịu trách nhiệm chung quản lý kiểm soát rủi ro, báo cáo trực tiếp với Ban Điều Hành Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh MB trình bày chương giải pháp chủ yếu nhằm tăng sức mạnh nội lực, vận dụng yếu tố nội khả ngân hàng MB nhằm nâng cao vị MB thị trường tài Việt Nam giới 69 TÓM TẮT CHƯƠNG Trong chương này, dựa vào nguồn lực cốt lõi mục tiêu, định hướng phát triển Công ty MB, luận văn đề xuất giải pháp trì phát triển nguồn lực cốt lõi Công ty nhằm thực việc nâng cao lực cạnh tranh MB giai đoạn 2013- 2020 Các giải pháp cần phải thực đồng bộ, đối tượng, thị trường; dự báo cần phải thường xuyên theo dõi, điều chỉnh cho sát với hoàn cảnh cụ thể năm Trước mắt MB cần tập trung đầu tư vào nhân tố đánh giá cao như: uy tín thương hiệu, trình độ nguồn nhân lực nhằm trì nâng cao lực cạnh tranh ngành ngân hàng, đáp ứng tốt kỳ vọng khách hàng, gia tăng hiệu hoạt động kinh doanh 70 KẾT LUẬN Qua nghiên cứu này, nhiều hạn chế xác định lực cốt lõi Ngân hàng TMCP Quân Đội việc cung cấp giá trị cho khách hàng Qua đó, giúp cho MB có để tìm hiểu khả phục vụ khách hàng Từ đó, đưa chiến lược kinh doanh phù hợp để nâng cao lực cạnh tranh Bài nghiên cứu áp dụng thực tế vào Ngân hàng TMCP Quân Đội, đánh giá khả đáp ứng công ty, đánh giá nguồn lực nội từ đề nghị biện pháp cần thực để nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Quân Đội Với hạn chế thời gian, nguồn lực nên cỡ mẫu, đối tượng mẫu khu vực chọn mẫu mang tính tương đối Nhưng kết nghiên cứu mà luận văn đạt sở để phát triển thêm hướng nghiên cứu cho quan tâm đến ngành ngân hàng cách mở rộng cỡ mẫu đối thủ cạnh tranh TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Fred R David, dịch giả: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần thị Tường Như (2006), Khái luận Quản trị chiến lược, NXB Thống kê Hà Nội Michael E.Porter (1980), dịch giả: Nguyễn Ngọc Toàn, Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, 2009 Michael E.Porter (1985), dịch giả: Nguyễn Phúc Hoàng, Lợi cạnh tranh, NXB Trẻ, 2009 Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Một số yếu tố tạo thành lực động doanh nghiệp giải pháp nuôi dưỡng Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu khoa học Marketing, NXB ĐHQG TP.HCM Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu thị trường, NXB ĐHQG TP.HCM Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, Năng lực động doanh nghiệp Việt Nam thời kỳ hội nhập Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (1998), Quản trị chiến lược phát triển vị cạnh tranh, NXB Giáo Dục Nguyễn Thị Kim Thanh (2010), Định hướng phát triển khu vực ngân hàng đến năm 2020 10 Nguyễn Thị Kim Thanh (2010), Chính sách tiền tệ: hiệu tính linh hoạt đồng 11 Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược sách kinh doanh, NXB Lao Động - Xã Hội 12 Tiếng Anh 13 Micheal E.Porter (1980), Competitive Strategy 14 Micheal E.Porter (1985), Competitive Advantage Website 15 http://luattaichinh.wordpress.com/2013/11/27/chnh-sch-tien-te-hieu-qua-cuatnh-linh-hoat-v-dong-bo/ 16 http://www.inntron.com/core banking.html 17 https://www.mbbank.com.vn/nhadautu/Lists/BaoCaoThuongNien/tailieu-bieu-mau.aspx PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bảng câu hỏi tham khảo ý kiến chuyên gia Xin chào anh/chị! Tôi Hồ Đăng Tấn, học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh thuộc trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Tơi thực đề tài nghiên cứu yếu tố đánh giá lực cạnh tranh Ngân hàng Thương mại Xin anh/chị vui lòng cho biết ý kiến tiêu chí đánh giá lực cạnh tranh ngân hàng thương mại Việt Nam Ý kiến anh /chị giúp tơi hồn thiện Luận văn cao học làm sở nghiên cứu để Ngân Hàng TMCP Quân Đội tham khảo cho hoạt động kinh doanh Tôi xin cam đoan thông tin mà quý anh/chị cung cấp dùng vào mục đích nghiên cứu luận văn khơng dùng vào mục đích khác Rất mong nhận tham gia tích cực anh/chị! Xin anh chị cho biết thông tin: Tên anh/chị: Nghề nghiệp: Địa (hoặc đơn vị công tác): Điện thoại liên hệ: Email: Nam Nữ Trình độ: Dưới đại học Đại học Trên đại học Sau thông tin mà mong nhận ý kiến anh/chị (đánh dấu X vào lựa chọn thích hợp) Xin anh/chị cho biết mức độ ảnh hưởng yếu tố môi trường nội lực cạnh tranh Ngân Hàng TMCP Quân Đội STT 10 CÁC YẾU TỐ Chất lượng dich vụ Khả tài mạnh Uy tín thương hiệu Chất lượng nguồn nhân lực Trình độ lực quản trị ban lãnh đạo Chi phí dịch vụ cạnh tranh Trình độ kỹ thuật cơng nghệ Cở sở vật chất Hệ thống mạng lưới Hiệu Quảng cáo Marketing MỨC QUAN TRỌNG đến (từ đến nhiều) Phụ lục 2: Thu thập xử lý số liệu Thời gian thực hiện: Từ tháng 02 đến tháng 04 năm 2014 Đối tượng vấn: Các chuyên gia ngành ngân hàng Số phiếu trả lời phát ra: 30 phiếu Số phiếu trả lời hợp lệ: 30 phiếu Phương pháp xử lý số liệu: Sử dụng phương pháp thống kê, xử lý phần mềm Excel Thang đo áp dụng thang đo Likert bậc (bậc ảnh hưởng hay có tác động giảm lực cạnh tranh, bậc ảnh hưởng nhiều hay có tác động tăng lực cạnh tranh) Cho số điểm = mức độ quan trọng (ví dụ: chọn mức = điểm, mức = điểm) Điểm yếu tố = Tổng số điểm mức độ nhân với số người chọn mức Tính trọng số yếu tố: Tổng số điểm yếu tố chia cho tổng số điểm yếu tố (sau làm trịn lấy số lẻ) Ví dụ: Các tính điểm cho yếu tố “Tốc độ tăng trưởng kinh tế”, bảng sau: 1*0 + 2*0 + 3*5 + 4*11 + 5*14 = 129 Bảng 1: Mức độ ảnh hưởng yếu tố nội lực cạnh tranh Ngân Hàng TMCP Quân Đội: STT CÁC YẾU TỐ MỨC QUAN TRỌNG đến (từ đến nhiều) Điểm Trọng số (đã làm tròn) Chất lượng dich vụ 0 5 20 135 0.12 Khả tài mạnh 11 108 0.09 Uy tín thương hiệu 0 11 10 121 0.11 10 109 0.10 Chất lượng nguồn nhân lực Trình độ lực quản trị ban lãnh đạo 8 10 114 0.10 Chi phí dịch vụ cạnh tranh 10 104 0.09 Trình độ kỹ thuật công nghệ 10 11 119 0.10 Cở sở vật chất 10 105 0.09 Hệ thống mạng lưới 13 122 0.11 10 Hiệu Quảng cáo Marketing Tổng số 10 40 72 87 98 102 1139 0.09 1.00 ... HỌC KINH TẾ TP.HCM - HỒ ĐĂNG TẤN GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ... vực ngân hàng 48 3.1.3 Mục tiêu phát triển MB đến năm 2020 51 3.2 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI ĐẾN NĂM 2020 52 3.2.1 Nhóm giải pháp. .. lực cốt lõi Ngân Hàng TMCP Quân Đội Từ đó, đề xuất nhóm giải pháp nhằm trì nâng cao lực cạnh tranh cho Ngân Hàng TMCP Quân Đội giai đoạn 2013 - 2020 Đối tượng nghiên cứu Năng lực cạnh tranh yếu