Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm nước khoáng của Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang - Quảng Bình

Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm nước khoáng của Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang - Quảng Bình

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài

Trong thế giới kinh doanh đầy biến động, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến chất lượng, giá cả sản phẩm, nhu cầu của người tiêu dùng, mà còn tìm mọi cách đưa sản phẩm của doanh nghiệp mình đến tay người tiêu dùng một cách thuận lợi nhất với chi phí thấp nhất Đó chính là chức năng phân phối được thực hiện thông qua kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Kênh phân phối giúp chuyển giá trị thương hiệu từ nhà sản xuất sang người tiêu dùng Một kênh phân phối có hiệu quả sẽ giúp cho khách hàng được thuận lợi trong việc mua sắm và tăng doanh thu cũng như lợi nhuận cho các trung gian phân phối và doanh nghiệp

Ngày nay, khi Việt Nam đã gia nhập WTO, các doanh nghiệp trong nước với nguồn lực tài chính có hạn đã chọn phương án tập trung phát triển kênh phân phối và họ đã có được những thành công nhất định Với đội ngũ nhân viên bán hàng cần cù, chăm chỉ, với các chính sách bán hàng và chiết khấu hợp lý đã thực sự kích thích nhà phân phối và người kinh doanh trở thành đồng minh, với các chương trình khuyến mãi hấp dẫn cho kênh phân phối và người tiêu dùng họ đã lặng lẽ từng bước xây dựng thị trường một cách vững chắc.

Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang cũng đang tìm những giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm hiện tại của mình, góp phần nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm nước khoáng Là một nhà máy sản xuất và kinh doanh nước khoáng mang thương hiệu "Cosevco Bang" Sản phẩm nước khoáng của nhà máy đã có mặt trên thị trường từ Thanh Hoá đến Đà Nẵng, được phân phối đến khách hàng thông qua hệ thống các đại lý, cửa hàng và nhà bán lẻ Đến nay, nhà máy có 92 đại lý và 6 cửa hàng trực thuộc, tuy nhiên

số lượng đại lý và cửa hàng của nhà máy lại tập trung phần lớn ở địa bàn Quảng Bình (62 đại lý cấp 1 và 3 cửa hàng) Trong thời gian qua, sản phẩm nước khoáng của nhà máy đang gặp phải sự cạnh tranh khá gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh Nhiều hãng nước khoáng, nước giải khát có mặt trên thị trường Việt Nam đã có những bước tiến không ngừng trong việc xây dựng và phát triển kênh phân phối sản phẩm của mình, làm ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong kênh phân phối sản phẩm của Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang Vì vậy, việc hoàn thiện kênh phân phối phù hợp cho sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang là vấn đề cấp thiết Với những lý do đó, tôi chọn đề tài:

“Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm nước khoáng của Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang - Quảng Bình" để viết Luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ

khoa học Kinh tế, chuyên ngành Quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

2.1 Mục tiêu chung

Phân tích, đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang Từ đó, đề xuất những định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang.

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Phân tích, đánh giá thực trạng kênh phân phối hiện tại Tìm hiểu mối quan hệ giữa các trung gian, các thành viên trong kênh phân phối Xác định được các kênh phân phối sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang

- Đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Tình hình hoạt động tiêu thụ sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang qua các kênh phân phối, trung gian phân phối.

- Phạm vi không gian: Thị trường sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang trải dài từ Thanh Hóa đến Đà Nẳng, tuy nhiên sản lượng sản phẩm tiêu thụ chủ yếu tập trung tại thị trường Quảng Bình, chiếm 68% sản lượng tiêu thụ của nhà máy Vì vậy, chúng tôi lựa chọn thị trường Quảng Bình để phân tích, đánh giá kênh phân phối sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang.

- Phạm vi thời gian: Thực trạng hoạt động kênh phân phối sản phẩm của nhà máy trong khoảng thời gian từ năm 2006 đến năm 2008.

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sẽ áp dụng phương pháp phân tích định tính và định lượng thông qua việc phân tích kinh tế, điều tra, khảo sát, phỏng vấn gián tiếp.

4.1 Phương pháp luận

Trong quá trình nghiên cứu, chúng tôi sẽ đi sâu nghiên cứu và vận dụng, tổng hợp từ các sách đã được công bố, liên quan đến phân phối sản phẩm như: Quản trị marketing, kênh phân phối sản phẩm, các sách báo, tạp chí, internet và các công trình khoa học khác

4.2 Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo

Tham khảo ý kiến của đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý, cán bộ phát triển thị trường, nhân viên bán hàng của nhà máy

4.3 Phương pháp thu thập số liệu

4.3.1 Thu thập số liệu thứ cấp

- Số liệu về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của nhà máy từ

năm 2006 – 2008 được lấy từ các báo cáo.

- Số liệu từ các công trình nghiên cứu khoa học có liên quan.

4.3.2 Thu thập số liệu sơ cấp

Số liệu sơ cấp được thu thập từ việc điều tra các đại lý cấp 1 liên quan đến quá trình phân phối, tiêu thụ sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang.

- Đối tượng điều tra: trung gian phân phối là đại lý cấp 1.- Thiết lập phiếu điều tra.

- Chọn mẫu điều tra: Chúng tôi tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên 50 trong số 62 đại lý cấp 1 đang phân phối sản phẩm nước khoáng của nhà máy.

+ Số phiếu phát ra: 50 phiếu

+ Số phiếu thu về hợp lệ: 41 phiếu

- Phương pháp điều tra: Phỏng vấn qua phiếu điều tra.

4.4 Phương pháp phân tổ thống kê

Phương pháp phân tổ thống kê được sử dụng để hệ thống hóa và phân tích các số liệu đã được điều tra, thu thập, qua đó rút ra được các quy luật hoạt động của các hiện tượng kinh tế.

4.5 Phương pháp phân tích thống kê

Xác định trung bình mẫu, ý nghĩa về mặt thống kê của số liệu điều tra.

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn có kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Lý luận về kênh phân phối hàng hóa.

Chương 2: Thực trạng tổ chức kênh phân phối sản phẩm nước khoáng

của Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang trên địa bàn Quảng Bình.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối

sản phẩm nước khoáng của Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang trên địa bàn Quảng Bình.

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG HÓA

1.1 LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG HÓA1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Hiện tại, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối Kênh phân phối có thể coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng (hoặc người sử dụng) cuối cùng Nó cũng được coi như một dòng vận chuyển quyền sở hữu hàng hoá khi chúng được mua bán qua các tổ chức khác nhau Một số người lại mô tả kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty để cùng thực hiện một mục đích thương mại.

Có nhiều định nghĩa khác nhau là xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm sử dụng Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các trung gian khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng, vì vậy chúng ta có thể định nghĩa kênh phân phối như hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau Người trung gian như nhà bán buôn, nhà bán lẻ - những người đang hy vọng có sự dự trữ tồn kho thuận lợi từ những người sản xuất và tránh các rủi ro liên quan đến các chức năng này có thể quan niệm quyền sở hữu hàng hoá như là cách mô tả tốt nhất kênh phân phối Người tiêu dùng có thể quan niệm kênh phân phối đơn giản như là “có nhiều trung gian” đứng giữa họ và người sản xuất sản phẩm Cuối cùng, các nhà nghiên cứu khi quan sát các kênh phân phối hoạt động trong hệ thống kinh tế có thể mô tả dưới hình thức và hiệu quả hoạt động.

Có thể nói không có một định nghĩa về kênh phân phối thoả mãn tất cả các đối tượng quan tâm Bởi vậy khi định nghĩa về kênh phân phối thì phải xác định người nghiên cứu đang ở quan điểm nào.

Theo quan điểm tổng quát: Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức mà qua đó người bán thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng cuối cùng hoặc người tiêu dùng cuối cùng Nói cách khác, kênh phân phối là một nhóm các tổ chức và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng Thực chất của kênh phân phối giải quyết được 3 mâu thuẫn cơ bản giữa người sản xuất và người tiêu dùng, đó là: mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của người tiêu dùng với người sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với sản lượng lớn; giữa sản xuất thường ở một địa điểm còn tiêu dùng thì rộng khắp hoặc ngược lại, giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng thường không trùng khớp nhau.

Đối với nhà quản lý, kênh phân phối được định nghĩa như là: “Một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp”.

Các nội dung chính của định nghĩa này sẽ được quan tâm là: bên ngoài, sự tổ chức các quan hệ, các hoạt động và mục tiêu phân phối.

Khi nói bên ngoài nghĩa là kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp Quản trị kênh phân phối liên quan tới khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong nội bộ một tổ chức.

Khi nói tổ chức quan hệ nghĩa là kênh phân phối gồm các công ty hay tổ chức, những người có tham gia về việc đưa hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Họ có chức năng đàm phán, mua bán, chuyển quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ Thông thường chỉ những công ty hay tổ chức nào tham gia thực hiện các chức năng này mới là thành viên của kênh Trong quản lý kênh, phân chia công việc phân phối giữa các công ty hay thực hiện chức năng đàm phán về chuyển quyền sở hữu hàng hoá thường là khác cơ bản với phân chia công việc phân phối với các tổ chức bổ trợ không thực hiện chức năng này.

Các hoạt động nghĩa là nhấn mạnh đến vai trò chủ động của doanh nghiệp thực hiện các hoạt động trong kênh Hoạt động có thể từ sự thiết kế kênh ban đầu đến việc quản lý các hoạt động hằng ngày của kênh Khi quản lý các quan hệ bên ngoài của doanh nghiệp, quyết định quan trọng không chỉ liên quan đến hoạt động chính của doanh nghiệp mà liên quan đến các thành viên khác trong kênh.

Mục tiêu phân phối, yếu tố chính thứ tư của định nghĩa thể hiện là quản lý kênh phải có mục tiêu phân phối xác định Kênh phân phối tồn tại nhằm thực hiện các mục tiêu đó Cấu trúc và quản lý kênh phân phối là nhằm đạt các mục tiêu phân phối của công ty Khi các mục tiêu này thay đổi, các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động có thể sẽ thay đổi.

Tóm lại, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp có thể sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ tồn tại giữa các tổ chức liên quan trong quá trình mua và bán hàng hoá Kênh phân phối là đối tượng để tổ chức, quản lý như một công cụ marketing trọng yếu của các doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời là đối tượng nghiên cứu để hoạch định các chính sách quản lý kinh tế vĩ mô Các kênh phân phối tạo nên hệ thống thương mại phức tạp trên thị trường [5].

1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối

1.1.2.1 Vai trò của các trung gian phân phối

Có nhiều lý do để những người sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho những người trung gian phân phối Việc chuyển giao này cũng có nghĩa là từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và bán cho ai Tuy nhiên, việc bán sản phẩm của mình qua trung gian phân phối đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi thế.

Một là, nhiều nhà sản xuất không đủ nguồn lực tài chính để phân phối

trực tiếp sản phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực.

Hai là, khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng

hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được các sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng

Ba là, việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở

thành người trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt được tiết kiệm nhờ phân phối đại trà Ngay cả khi người sản xuất có đủ điều kiện để thiết lập riêng kênh phân phối của mình nhưng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họ vẫn lựa chọn cách phân phối sản phẩm thông qua các trung gian Nếu một doanh nghiệp đạt được tỷ suất lợi nhuận là 20% từ việc sản xuất và chỉ có thể đạt được lợi nhuận 10% từ việc phân phối thì họ sẽ không đảm nhận việc bán lẻ sản phẩm.

Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình.

Bốn là, sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong

trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội Vì trên quan điểm hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản của các trung gian phân phối là biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế thành những loại sản phẩm mà người mua muốn mua Sở dĩ có sự khác biệt như vậy là vì những người sản xuất thường hay tạo ra một chủng loại sản phẩm nhất định với số lượng lớn, trong khi người tiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số lượng nhất định sản phẩm với chủng loại thật phong phú [8].

1.1.2.2 Chức năng của kênh phân phối

Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm hay dịch vụ Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau:

Chức năng thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định

marketing và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ.

Chức năng cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức

thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng.

Chức năng tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai.

Chức năng cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích

ứng với nhu cầu của khách hàng Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói.

Chức năng thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thoả thuận cuối cùng

về giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm.

Chức năng phân phối: Vận chuyển và tồn kho hàng hoá

Chức năng tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ,

vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.

Chức năng chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan đến việc

điều hành hoạt động của kênh phân phối.

Năm chức năng đầu là nhằm thực hiện được những giao dịch, ba chức năng sau nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện [8].

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối được xác định qua chiều dài và chiều rộng của kênh.

1.1.3.1 Chiều dài của kênh phân phối

Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số cấp độ trung gian có mặt trong kênh Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp nếu có nhiều cấp độ trung gian tham gia vào kênh Cấu trúc điển hình theo chiều dài của kênh phân phối cho hàng hoá tiêu dùng

Sơ đồ 1.1: Kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng

Kênh không cấp (còn gọi là kênh phân phối trực tiếp) Phân phối tiêu thụ trực tiếp là chỉ cách thức tiêu thụ mà sản phẩm không phải trao chuyền qua tay bất kỳ một nhà trung gian nào trong quá trình chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Cách thức phân phối tiêu thụ trực tiếp chủ yếu được dùng cho việc phân phối tiêu thụ những sản phẩm đặc biệt có giá trị cao, được chế tạo theo nhu cầu đặc biệt của khách hàng, có tính kỹ thuật cao, nhà chế tạo phải cử chuyên gia đến hướng dẫn người tiêu dùng đến lắp đặt, thao tác, duy tu và bảo dưỡng thiết bị Mặt khác, những loại sản phẩm mà khách

Kênh một cấp (kênh phân phối gián tiếp) có một trung gian như người bán lẻ

Kênh hai cấp có hai người trung gian Trên thị trường hàng tiêu dùng thì đó thường là một người bán sỷ và một người bán lẻ

Kênh ba cấp có ba người trung gian Giữa người bán sỉ và bán lẻ có thể có thêm một người bán sỉ nhỏ Ngoài ra, có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn Tuy nhiên số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin của những người sử dụng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn [8].

1.1.3.2 Chiều rộng của kênh phân phối

Phản ánh bằng chỉ tiêu số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối Có 3 phương thức phân phối, đó là: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối duy nhất.

- Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều trung gian thương mại ở mỗi cấp, càng nhiều người bán lẻ càng tốt, áp dụng cho sản phẩm thông dụng, mua sắm thường xuyên.

- Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được chọn lọc theo một số tiêu chuẩn nào đó, áp dụng cho hàng hoá mua có suy nghĩ.

- Phân phối duy nhất: sản phẩm chỉ bán cho một trung gian thương mại duy nhất Việc này thường đi đôi với bán hàng độc quyền, đại lý độc quyền áp dụng cho những mặt hàng như xe hơi, xe máy, đồ điện lạnh [6]

1.1.4 Tổ chức kênh phân phối

1.1.4.1 Kênh phân phối truyền thống

Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập Trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Những kênh phân phối truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp [8].

Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối truyền thống

1.1.4.2 Kênh phân phối dọc

Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất Hoặc thành viên này là chủ sở hữu của thành viên khác hoặc trao cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác Hệ thống marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một người sản xuất, một người bán sỉ hay một người bán lẻ Hệ thống marketing dọc là một mạng lưới kế hoạch hoá tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường Hệ thống marketing dọc là một phương tiện kiểm soát hoạt động của kênh và ngăn ngừa những xung đột giữa các thành viên trong kênh khi họ theo đuổi những mục đích riêng [8].

Sơ đồ 1.3: Kênh phân phối dọc

Người

sản xuất Người bán sỉ Người bán lẻ Khách hàng

1.1.4.3 Kênh phân phối ngang

Là sự sẵn sàng của 2 hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng Adler gọi đó là marketing cộng sinh [8].

1.1.4.4 Hệ thống đa kênh

Trước đây, nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh phân phối duy nhất Ngày nay, cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hoá hơn của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận marketing đa kênh Marketing đa kênh là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau.

Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn khách hàng Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện có chưa vươn tới được Chẳng hạn như đưa thêm những nhân viên bán hàng về một vùng nông thôn để có thể bán được hàng cho những người nông dân ở phân tán Doanh nghiệp có thể bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chi phí bán hàng của mình cho một nhóm khách hàng hiện có, ví dụ như bán hàng qua điện thoại mà không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ Doanh nghiệp cũng có thể bổ sung thêm kênh phân phối có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của

1.1.5 Các dòng chảy trong kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy Khi một kênh phân phối đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối và ràng buộc các thành viên kênh và các tổ chức khác với nhau trong quá trình phân phối hàng hoá và dịch vụ Sở dĩ chúng tôi dùng từ “dòng chảy” là vì các hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong kênh phân phối là một quá trình vận động không ngừng Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên của kênh Từ quan điểm quản lý kênh, có những dòng chảy quan trọng là:

1) Dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất2) Dòng thương lượng hay đàm phán

3) Dòng chuyển quyền sở hữu4) Dòng thông tin

5) Dòng xúc tiến6) Dòng tiền tệ

Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm Cần biết rằng công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán Đồng thời, cũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều, chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở các cấp độ khác nhau của kênh.

Dòng chuyển quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Ở đây, lại một lần nữa, công Người BL Người BL Người BL Người BL Người BLDòng sản

Dòng đàm

phán Dòng sở hữu Dòng thông tin

Người SX Người SX Người SX Người SX Người SX

Người BB Người BB Người BB Người BB Người BB

Người TD Người TD Người TD Người TD Người TD

Dòng xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán và quan hệ công chúng Ở đây, có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh.

Tất cả các dòng chảy và các chức năng trong kênh đều rất cần thiết và ít nhất có một doanh nghiệp trong hệ thống kênh có trách nhiệm thực hiện mỗi dòng chảy Các kênh phân phối là một ví dụ về phân công lao động ở tầm vĩ mô Các tổ chức kinh doanh nhất định chuyên môn hoá vào một hoặc một số dòng chảy Việc doanh nghiệp sử dụng những trung gian thương mại hoặc tổ chức bổ trợ khác nhau là vì họ thực hiện các chức năng phân phối hiệu quả hơn [5].

1.2 HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG HÓA1.2.1 Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối

Việc lựa chọn thành viên của kênh phân phối có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của kênh Thành công trên thị trường của sản phẩm đòi hỏi các thành viên kênh phân phối phải có sức mạnh và hiệu quả Do đó việc lựa chọn các thành viên là một quyết định rất quan trọng, phải được xem xét kỹ, không thể

sử dụng phương pháp lựa chọn ngẫu nhiên Quá trình lựa chọn các thành viên của kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản sau:

- Tìm kiếm các thành viên có khả năng cung ứng sản phẩm.

- Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp của các thành viên phân phối.

- Thuyết phục các thành viên tham gia kênh.

1.2.1.1 Tìm kiếm các thành viên có khả năng

Có nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp người quản lý kênh phân phối tìm ra các thành viên xứng đáng Những nguồn thông tin quan trọng như từ đội ngũ bán hàng, nguồn thương mại, điều tra người bán, khách hàng, thông tin qua quảng cáo, hội nghị thương mại hoặc hội thảo và các nguồn thông tin khác.

1.2.1.2 Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên

Sau khi đã phát triển được danh sách các thành viên tương lai của kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn Một số chỉ tiêu trong lựa chọn thành viên kênh phân phối:

- Giá mua của đại lý: có liên quan đến mức độ nhượng lợi ích của nhà sản xuất cho trung gian phân phối, một giá mua khá cao tất nhiên sẽ có lợi cho nhà sản xuất.

- Số lượng đại lý tiêu thụ của đại lý: So với giá mua thì số lượng mua nhiều hay ít còn có ảnh hưởng lớn đối với nhà sản xuất, bởi vì số lượng tiêu thụ càng lớn thì chi phí cố định cho mỗi sản phẩm càng nhỏ nên nhà sản xuất càng có lợi.

- Tính ổn định trong khả năng tiêu thụ của đại lý Đây cũng là một vấn đề quan trọng khi nhà sản xuất tiến hành lựa chọn trung gian phân phối Nếu nhà trung gian có thể khiến cho sản phẩm của doanh nghiệp có số lượng tiêu

thụ ổn định thì một mặt có thể đảm bảo được thu nhập lâu dài của doanh nghiệp, mặt khác sẽ có lợi cho việc tăng cường tính kế hoạch trong sản xuất, có thể giảm lượng hàng tồn và hạ thấp giá thành.

- Đặc trưng của sản phẩm mà đại lý trung gian đang tiêu thụ Trong trường hợp bình thường, các nhà trung gian đều không thể chỉ kinh doanh tiêu thụ một chủng loại sản phẩm hoặc sản phẩm chỉ của một nhà máy nào đó Vì vậy, nhà sản xuất cần nghiên cứu xem các loại sản phẩm mà nhà trung gian kinh doanh tiêu thụ có những đặc trưng chung nào, sản phẩm của bản thân doanh nghiệp nếu tiêu thụ cùng những sản phẩm khác là có hay không có lợi.

- Lợi ích của đại lý trung gian có quan hệ như thế nào với sản phẩm của nhà sản xuất.

- Thái độ của trung gian đối với nhà sản xuất: Thái độ của đại lý trung gian đối với nhà sản xuất ngoài việc xuất phát từ nguyên nhân kinh tế còn xuất phát từ việc chịu ảnh hưởng của một số nhân tố khác Nhà sản xuất nên lựa chọn một số nhà kinh doanh tiêu thụ có mối quan hệ tương đối tốt để tiến hành hợp tác Như vậy, khi xuất hiện một số khó khăn nào đó trong quá trình tiêu thụ sản phẩm hai bên sẽ có thể thông cảm và ủng hộ lẫn nhau, giúp cho nhà sản xuất bình tĩnh lựa chọn ra những biện pháp cần thiết vượt qua được hoàn cảnh khó khăn.

- Phương hướng phục vụ của nhà trung gian: Bao gồm đối tượng tiêu thụ trước mắt và phương hướng phát triển trong tương lai có phải là bề mặt thị trường mà nhà sản xuất vẫn mong muốn khai thác hay không Nhu cầu của đối tượng tiêu thụ của nhà trung gian có phù hợp với tính năng sản phẩm của nhà sản xuất hay không Nếu sản phẩm của nhà sản xuất là sản phẩm cao cấp mà phương hướng phục vụ của nhà trung gian lại là ra sức thoả mãn nhu cầu mang tính đại chúng thì tất nhiên sẽ không có lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm cao cấp của nhà sản xuất.

- Sách lược sản phẩm của nhà trung gian: Chủ yếu là chỉ các loại sản phẩm mà nhà trung gian kinh doanh tiêu thụ có tính cạnh tranh hay có tính kết hợp Trong trường hợp bình thường, nhà sản xuất thường muốn giao sản phẩm của mình cho nhà trung gian có sản phẩm tiêu thụ mang tính kết hợp.

- Uy tín thương mại của nhà trung gian: là chỉ thái độ phục vụ của nhà trung gian đối với khách hàng có để lại ấn tượng đẹp trong lòng khách hàng hay không, còn bao gồm cả mức độ nổi tiếng của đại lý trung gian trong xã hội.

- Ví trí địa lý và trình độ quản lý của trung gian: Đây là 2 nhân tố khá quan trọng nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và tăng khả năng cạnh tranh trên thương trường nếu nhà trung gian có năng lực quản lý điều hành và có vị trí địa lý thuận lợi và ngược lại nếu nhà trung gian thiếu một trong hai yếu tố trên sẽ dẫn đến kinh doanh hiệu quả không cao hoặc là thua lỗ.

- Thực lực tiêu thụ của nhà trung gian là chỉ năng lực có liên quan đến sản phẩm tiêu thụ mà nhà trung gian có được Trong đó phải kể đến năng lực phục vụ, năng lực vận chuyển và lưu giữ hàng hoá và năng lực tài chính của trung gian Năng lực tài chính là nhân tố quan trọng hơn hai nhân tố trên, chủ yếu là chỉ việc nhà trung gian có bao nhiêu vốn để quay vòng, có thể quyết toán theo đúng thời hạn hay không, nếu nhà trung gian có khả năng trả trước sẽ càng có lợi cho nhà sản xuất.

1.2.1.3 Thuyết phục các thành viên tham gia kênh

Quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối là quá trình hợp tác từ hai phía Không chỉ người sản xuất tuyển chọn mà các trung gian ở các cấp độ bán buôn và bán lẻ, đặc biệt là các trung gian lớn được tổ chức tốt cũng có thể lựa chọn người đại diện bán sản phẩm cho mình Người sản xuất, trừ những nhà sản xuất có uy tín và hình ảnh đặc biệt, không thể chờ đợi các trung gian tự đứng vào đội ngũ để trở thành thành viên phân phối Hầu hết các nhà sản xuất vẫn cần phải thực hiện công việc bán có hiệu quả để đảm bảo các dịch vụ

cho trung gian phân phối tốt Người quản lý kênh phân phối của các nhà sản xuất có thể sử dụng một số hoạt động cụ thể để cố gắng thuyết phục các thành viên kênh phân phối Các biện pháp này nhằm chuyển tới các thành viên triển vọng sự đảm bảo trợ giúp của công ty để họ chắc chắn thành công Nhà sản xuất nên đảm bảo với các trung gian rằng quan hệ thành viên sẽ mang lại lợi ích song phương nếu mỗi bên đều thực hiện đúng nhiệm vụ.

Quá trình lựa chọn thành viên là quá trình hai chiều có tác dụng qua lại giữa người chọn và người được chọn Vì vậy, để các thành viên tiềm năng tham gia vào kênh phân phối thực sự doanh nghiệp phải có chiến lược thuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng.

1.2.2 Xác định số lượng trung gian trong kênh phân phối

Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những nhà trung gian cần có ở mỗi cấp Có 3 phương thức phân phối sau:

Đại lý độc quyền: Một số nhà sản xuất tìm cách hạn chế số lượng trung

gian bán hàng của mình khi họ muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do người bán thực hiện Hình thức cực đoan nhất của việc này là đại lý độc quyền hay phân phối độc quyền với một số rất ít người bán được giao đặc quyền phân phối sản phẩm của người sản xuất trong mỗi khu vực thị trường của họ Việc này thường đi đôi với đòi hỏi độc quyền kinh doanh, tức là người bán không được bán hàng của các đối thủ cạnh tranh Nó cũng đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ giữa người bán và người bán lại Phân phối độc quyền có xu hướng đề cao hình ảnh của người sản xuất và cho phép tính phụ giá cao hơn Phương thức phân phối độc quyền thường được áp dụng trong lĩnh vực ô tô, các máy móc thiết bị quan trọng và thời trang cao cấp.

Phân phối chọn lọc: Phân phối chọn lọc sử dụng một số chứ không phải

là tất cả những người trung gian nào chấp thuận việc bán sản phẩm của người

sản xuất Cách này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút các trung gian bằng cách hứa hẹn áp dụng chính sách phân phối có chọn lọc Ưu điểm của phương thức phân phối chọn lọc là doanh nghiệp không phải phân tán nguồn lực của mình cho quá nhiều cửa hàng, giúp cho doanh nghiệp xây dựng được mối quan hệ làm việc tốt với các trung gian đã được tuyển chọn và trông đợi một mức bán hàng trên mức trung bình Phân phối chọn lọc còn cho phép doanh nghiệp bao quát thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức phân phối rộng rãi.

Phân phối rộng rãi: Các nhà sản xuất hàng tiện dụng như thuốc lá, xăng

dầu, xà phòng, thực phẩm… thông thường vẫn sử dụng cách phân phối rộng rãi Đặc điểm của phương thức phân phối rộng rãi là người sản xuất tìm cách đưa sản phẩm và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt Vì khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua hàng phải hết sức thuận tiện, thì điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn.

Nhiều nhà sản xuất cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền hay phân phối chọn lọc sang phân phối rộng rãi nhằm tăng cường phạm vi bao quát thị trường và mức tiêu thụ của mình Điều này có thể cho phép họ đạt được kết quả trước mắt nhưng về lâu dài sẽ bị thiệt hại Chẳng hạn một hãng thời trang cao cấp vì muốn tăng mức tiêu thụ của mình đã chuyển từ phân phối chọn lọc với một số người bán lẻ rất giỏi sang phân phối rộng rãi với nhiều người bán hơn thì có thể mất đi một mức độ đáng kể quyền kiểm soát việc trưng bày sản phẩm, dịch vụ kèm theo và định giá Mặt khác khi có nhiều người bán lẻ hơn với các mức chi phí khác nhau, họ có thể tìm cách hạ giá của mình thấp hơn để cạnh tranh với những người bán lẻ khác trong cùng một kênh phân phối Kết quả là tạo ra mâu thuẫn trong kênh và khách hàng sẽ thấy hàng thời trang của hãng này ít sang trọng hơn [8].

1.2.3 Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường nào, với mục tiêu nào Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động thế nào Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm, các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh.

- Đặc điểm của người tiêu thụ: Khách hàng càng phân tán về địa lý thì kênh càng dài, nếu khách hàng mua thường xuyên, từng lượng nhỏ cũng cần kênh dài.

- Đặc điểm của sản phẩm: Những sản phẩm dễ hư hỏng cần kênh trực tiếp Những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa quảng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ Các sản phẩm có giá trị lớn thường do lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bán chứ không qua trung gian.

- Đặc điểm của trung gian: Có nhiều loại trung gian trên thị trường Khả năng mặt mạnh, mặt yếu của các trung gian trong việc thực hiện quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng là hoàn toàn khác nhau.

- Đặc điểm về cạnh tranh: Thiết kế kênh phân phối chịu ảnh hưởng bởi các kênh của người cạnh tranh Doanh nghiệp có thể lựa chọn những kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn khác với những người cạnh tranh.

- Đặc điểm của doanh nghiệp: Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô thị trường và khả năng tìm được các trung gian thích hợp Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và nhường cho các trung gian những chức năng nào.

- Đặc điểm của môi trường kinh doanh: Khi nền kinh tế suy thoái, nhà sản xuất sử dụng kênh ngắn và bớt dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng Những quy định và ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh Luật pháp ngăn cản việc thiết kế kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo độc quyền [8].

1.2.4 Điều kiện và trách nhiệm các thành viên trong kênh

Người sản xuất phải xác định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh phân phối, bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu: chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ mà mỗi thành viên trong kênh phải thực hiện.

Chính sách giá đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một bảng giá và bảng chiết khấu mà những người bán trung gian thừa nhận là công bằng và đầy đủ

Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán (tín dụng mua hàng, các khoản chiết khấu tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớt giá ) và trách nhiệm bảo hành của người sản xuất (đổi hàng có khuyết tật, đảm bảo chất lượng quy định ).

Quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối cũng là một yếu tố quan trọng trong quan hệ giữa người sản xuất và các trung gian phân phối Các trung gian phân phối cần biết rõ phạm vi lãnh thổ thị trường mà họ được giao quyền bán hàng.

Ngoài ra người sản xuất cũng phải làm rõ trách nhiệm giữa mình và các trung gian phân phối về các dịch vụ hỗ trợ như quảng cáo hợp tác, tư vấn quản trị, huấn luyện nhân viên [8].

1.2.5 Kích thích các thành viên của kênh phân phối

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia

kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa.

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian McVey đã chỉ ra một số đặc điểm của những người trung gian: Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm mà khách hàng muốn mua Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một loại sản phẩm để có thể bán kèm với nhau như một bộ phận trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến khích, mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động.

Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung gian giống như nhau Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối.

Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian.

Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật và thông tin thị trường Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình.

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn với phía người bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó [8].

1.2.6 Cải biến các kênh phân phối hiện tại theo hướng lý tưởng

Sau một thời gian các kênh phân phối rõ ràng đã bị lỗi thời, phát sinh khoảng cách giữa kênh phân phối hiện tại của người bán và kênh phân phối lý tưởng thỏa mãn được những nhu cầu và mong muốn của các khách hàng mục tiêu Ví dụ: kênh bán hàng lưu động của Avon, để bán mỹ phẩm cần được cải biến khi ngày càng có nhiều phụ nữ đi làm; phương thức nhờ cậy hoàn toàn vào lực lượng bán hàng ở bên ngoài của IBM cần được sửa đổi khi đã xuất

hiện những máy tính cá nhân giá trị thấp.

Việc cải biến kênh phân phối không phải ngày một, ngày hai mà cần phải có cả một quá trình, việc thay thế các đại lý chắc chắn sẽ gặp phải sự phản kháng, nếu không phải là phá hoại Để giải quyết vấn đề này, Stern và Sturdivant đã vạch ra một quy trình 8 bước để chuyển từ kênh phân phối lỗi thời dần đến kênh phân phối lý tưởng của các khách hàng mục tiêu.

Bước thứ nhất, đòi hỏi phải phát hiện ra những gì mà khách hàng mục tiêu mong muốn và phương thức phục vụ của kênh, nếu không có những hạn chế.

Bước thứ hai là hình dung những kênh phân phối khác nhau sẽ đảm bảo những dịch vụ cho khách hàng Chẳng hạn như có thể yêu cầu các nhà đầu tư đánh giá việc mua cổ phiếu qua người môi giới, qua điện thoại, qua kênh liên kết máy tính Những câu trả lời của họ sẽ cho ta một bức tranh thể hiện rõ những nhóm khách hàng nào ưa thích những kênh phân phối nào.

Bước thứ ba là đánh giá tính khả thi và chi phí của các kênh phân phối khác nhau.

Bước thứ tư là tập hợp những mục tiêu của các ủy viên quản trị của công ty đối với kênh phân phối của doanh nghiệp.

Bước thứ năm đòi hỏi phải so sánh đối chiếu giữa một bên là những khả năng lựa chọn theo tiêu chuẩn của ban lãnh đạo và một bên là kênh phân phối lý tưởng của khách hàng.

Bước thứ sáu là yêu cầu của ban lãnh đạo và những chuyên viên được tuyển chọn rà soát lại những giả định quan trọng của ban lãnh đạo Ban lãnh đạo phải biết những giả định và hạn chế của họ cũng như lợi lộc và rủi ro của việc thay đổi chúng.

Bước thứ bảy đòi hỏi phải yêu cầu ban lãnh đạo giải quyết khoảng cách giữa kênh phân phối hiện có và kênh phân phối lý tưởng để thống nhất với nhau về những thay đổi mà họ sẵn sàng thực hiện.

Bước thứ tám là chuẩn bị một kế hoạch thực hiện những thay đổi đã được thỏa thuận Nếu có thể, cần phải tiến hành những thay đổi ở quy mô nhỏ để phát hiện mọi tác dụng tích cực hay tiêu cực có thể bị bỏ sót.

Quá trình tám bước này không nhất thiết sẽ dẫn đến chỗ cải biến kênh phân phối hiện có của công ty nhưng điểm mấu chốt là các trung gian phân phối và khách hàng sẽ được đảm bảo ích lợi và dịch vụ mong đợi như thế nào [16]

1.3 MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG PHÂN PHỐI HÀNG HOÁ CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Một câu hỏi mà đến nay nhiều doanh nghiệp vẫn còn trăn trở, chưa có được đáp số chính xác cho một doanh nghiệp nào cả: quảng cáo, phân phối hay sử dụng nhân viên kinh doanh, làm thế nào để nhà sản xuất phát huy được tối đa hiệu quả của ba kênh thu hút khách hàng này ? Rất khó để đánh giá yếu tố nào quan trọng hơn Tuy nhiên, chúng ta chỉ có thể nói yếu tố nào phù hợp hơn với một công ty cụ thể, trong một môi trường cụ thể và trong một thời điểm cụ thể.

Có thể nói, quảng cáo chỉ có thể dành cho con nhà giàu, với ngân sách lớn và ngày một phải lớn Như chúng ta thấy, số doanh nghiệp Việt Nam có thể tham gia cuộc chơi về quảng cáo một cách bài bản, lâu dài chỉ có thể đếm trên đầu ngón tay

Phân phối là yếu tố sống còn của mỗi doanh nghiệp Dù sản phẩm có tốt, thương hiệu có nổi tiếng nhưng sản phẩm không tiếp cận được người tiêu dùng tiềm năng, doanh số cũng bằng không Bài học của thương hiệu Bia Laser vẫn còn đó để chúng ta suy ngẫm

Đầu năm 2004, khi Công ty TNHH Tân Hiệp Phát chuẩn bị tung ra thị trường sản phẩm bia tươi Laser, công ty đã có các bước đầu tư lớn về chất lượng sản phẩm (đầu tư khoảng 3 tỷ đồng để nhập dây chuyền và công nghệ sản xuất), liên tục marketing bằng các mẫu quảng cáo ấn tượng trên truyền hình và đạt yếu tố là sản phẩm lạ (bia tươi đóng chai đầu tiên tại Việt Nam)

Thế nhưng chỉ sau hơn một tuần xuất hiện, Laser đã không tìm được chỗ đứng, không thể tiếp cận được khách hàng Có nhiều nguyên nhân lớn dẫn đến thất bại của Bia Laser nhưng trong đó quan trọng nhất, họ không thiết lập được kênh phân phối mạnh, đặc biệt là kênh HORECA (khách sạn, nhà hàng, cafê) nơi chiếm tới 75 – 80% mức tiêu thụ bia tại thị trường nội địa [25]

Với phần lớn doanh nghiệp Việt Nam, định hướng phát triển kênh phân phối có vẻ phù hợp hơn trong chiến lược phát triển thị trường Nó gia tăng doanh thu nhanh chóng, ổn định và phù hợp với ngân sách vốn eo hẹp của họ Và quan trọng nhất doanh nghiệp Việt tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt Với phần lớn các công ty lớn và rất lớn như Viettel Mobile, Đồ hộp Hạ Long hay Đạm Phú Mỹ, họ đều phát triển hệ thống phân phối vững mạnh trước khi chi tiền cho các hoạt động quảng cáo.

Tuy nhiên, không phải ai cũng đủ sức tự mình lập ra một kênh phân phối riêng Vậy, cách khôn ngoan nhất là biến nhà phân phối thành “mối ruột” của mình Không quá khó để biến nhà phân phối thành đối tác Về bản chất, ta cần một giải pháp win – win (hai bên cùng thắng) giữa doanh nghiệp và nhà phân phối - vốn được hiểu như cánh tay của doanh nghiệp để vươn tới thị trường mục tiêu Để hướng tới mối quan hệ đối tác, doanh nghiệp và nhà phân phối cần và phải có chung một mục tiêu lâu dài, sự chia sẽ quyền lợi và trách nhiệm Mối quan hệ theo kiểu chụp giật, ngắn hạn, thiếu công bằng là điều tối kỵ Công ty cổ phần Đồ hộp Hạ Long Canfoco đang có mong muốn phát triển thị trường đồ hộp ở thành phố Hồ Chí Minh hơn nữa, tại đây họ có gần 10 đại lý, trong khi doanh thu chưa được cao như mong đợi Hay nói cách khác, một miếng bánh quá nhỏ được chia cho quá nhiều người Kết quả tất yếu, là không một ai có trách nhiệm phải đầu tư cho thị trường một cách lâu dài Nhưng sau đó, doanh nghiệp này đổi sang phương án là dành toàn bộ thị trường thành phố Hồ Chí Minh cho Công ty Hương Thuỷ - một đại gia phân phối trong ngành thực phẩm Và như vậy, sự phát triển của sản phẩm Canfoco

ngày nay và cả trong tương lai không chỉ mang lại lợi ích cho Canfoco mà cả cho Hương Thuỷ Corp Chỉ trong giai đoạn đầu, doanh thu của Canfoco đã tăng 243% với chi phí thị trường không đổi [24].

Sai lầm đầu tiên của một số doanh nghiệp Việt Nam là thiếu hoạch định ngân sách phù hợp dành cho kênh phân phối, đặc biệt trong việc cân bằng giữa những cơ chế khuyến khích ngắn hạn và dài hạn Tổng ngân sách chi cho kênh phân phối thường rất lớn, với nhiều doanh nghiệp lên tới 20 – 30% doanh thu bán hàng Không ít doanh nghiệp đã cố gắng liên tiếp tung ra những chương trình khuyến mãi, nhưng thường xuyên bỏ qua những chính sách khuyến khích hợp tác lâu dài Trong một mức độ nào đó, chính sách khuyến mãi làm tăng đột biến doanh thu của nhà phân phối, nhưng hiệu quả không kéo dài, đồng thời làm nảy sinh tâm lý kinh doanh chụp giật và những đòi hỏi ngày càng cao của các nhà phân phối, làm thâm thủng ngân sách thị trường của các doanh nghiệp và gây nên sự thiếu tin tưởng, thậm chí xung đột giữa hai bên.

Có thể khẳng định rằng, chỉ có chính sách cùng với phát triển lâu dài, mới là chất keo dính gắn bó giữa hai bên, là tác nhân kích thích nhà phân phối cùng vào cuộc, cùng thực sự đầu tư xây dựng thị trường cho doanh nghiệp Đa số doanh nghiệp Việt Nam thiếu sự hoạch định chiến lược về cơ cấu kênh phân phối Quả thật, để tăng sản lượng và doanh thu, con đường ngắn nhất là thiết lập thêm các nhà phân phối mới Chính việc phát triển quá nhiều nhà phân phối đã dẫn đến một cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa nội bộ các nhà phân phối, dẫn tới kết cục tất yếu của sự đỗ vỡ về kênh phân phối khi các thành viên không còn lợi nhuận

Chúng ta đã chính thức gia nhập WTO, nơi sự cạnh tranh khốc liệt không có chỗ cho những doanh nghiệp hoạt động đơn thương độc mã Sự liên kết giữa các doanh nghiệp sản xuất và phân phối là tất yếu để gia tăng lợi thế cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp.

Gầy đây, chúng ta chứng kiến và cảm nhận được sự thành công nhanh chóng của mô hình franchise của các doanh nghiệp nội địa, như Trung Nguyên cafê, Phở 24 Bí quyết gì cho những thành công đó, nếu không phải là sự liên kết chặt chẽ giữa việc xây dựng thương hiệu chuyên nghiệp của nhà sản xuất và thế mạnh về mặt bằng và nguồn nhân lực của những đối tác? Công ty May 10, một đại gia đã có 60 năm phát triển trong ngành may mặc với 2 kênh phân phối truyền thống tại thị trường nội địa: cửa hàng trực thuộc và đại lý Từ năm 2005 vừa qua, Ban Tổng giám đốc của họ đã thay đổi nhận thức về vai trò hệ thống đại lý từ “người ngoài” trở thành “người trong nhà” Doanh thu nội địa do kênh nội địa mang lại đã tăng trưởng 250% trong vòng một năm Với sự khuyến khích hợp tác lâu dài từ phía công ty, hiện nay những đại lý lớn của họ đã đạt được doanh thu tương đương cả hệ thống gần 100 đại lý năm trước.

Để biến nhà phân phối thành đối tác, hãy bắt đầu từ cấu trúc kênh phân phối và một chính sách làm việc với nhà phân phối phù hợp Điều này không nhất thiết phải sử dụng nhiều chi phí nó chỉ cần sự sáng tạo và tính chuyên nghiệp của đội ngũ phát triển thị trường [25].

Hãy bắt đầu từ nhận thức của doanh nghiệp, người có vai trò nhạc trưởng điều khiển cuộc chơi Mỗi doanh nghiệp cần nhìn nhận đúng đắn về nhà phân phối như phần không thể tách rời trong chiến lược phát triển thị trường Mỗi chính sách thị trường, doanh nghiệp cần tính toán nhằm không chỉ mang lại lợi ích cho chính mình mà còn mang lại lợi ích lâu dài cho những thành viên.

Không những thế, mối quan hệ với đối tác tốt đẹp các doanh nghiệp sẽ thu hút được những đối tác vào cuộc chơi, cùng với sự đầu tư bài bản cho thị trường Và khi đó, mỗi doanh nghiệp sẽ tận dụng được sự hiểu biết thị trường địa phương, vốn, hệ thống kho bãi, nhân lực và cả uy tín thương trường của các nhà phân phối.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM NƯỚC KHOÁNG CỦA NHÀ MÁY NƯỚC KHOÁNG COSEVCO BANG

TRÊN ĐỊA BÀN QUẢNG BÌNH

2.1 TỔNG QUAN VỀ NHÀ MÁY NƯỚC KHOÁNG COSEVCO BANG2.1.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển của nhà máy

Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang thuộc Công ty cổ phần Du lịch và nước khoáng Cosevco tiền thân là xí nghiệp nước khoáng trực thuộc Uỷ ban nhân dân huyện Lệ Thuỷ, thành lập ngày 15/7/1990.

Đến ngày 10/4/1993, thành lập doanh nghiệp nhà nước: Xí nghiệp nước khoáng Bang – Quảng Bình thuộc Sở Công nghiệp – tiểu thủ công nghiệp tỉnh Quảng Bình.

Ngày 25/01/1999, đổi tên Xí nghiệp nước khoáng Bang thành Công ty Nước khoáng Bang – Quảng Bình thuộc Sở Công nghiệp Quảng Bình.

Ngày 25/02/2002, chuyển giao Công ty Nước khoáng Bang thuộc Sở Công nghiệp sang làm thành viên Tổng Công ty Xây dựng Miền Trung và đổi tên thành Công ty Du lịch và nước uống dinh dưỡng Cosevco.

Ngày 03/03/2003, hợp nhất Công ty Du lịch và nước uống dinh dưỡng Cosevco với Công ty Du lịch Nhật Lệ Cosevco thành Công ty Du lịch và nước khoáng Cosevco thuộc Tổng Công ty Xây dựng Miền Trung.

Ngày 31/12/2004, chuyển Công ty Du lịch và nước khoáng Cosevco thuộc Tổng Công ty Xây dựng Miền Trung thành Công ty cổ phẩn Du lịch và nước khoáng Cosevco.

Ngày 08/4/2005, đổi tên thành Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang thuộc Công ty cổ phần du lịch và nước khoáng Cosevco.

Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang là đơn vị hạch toán phụ thuộc

Công ty cổ phần du lịch và nước khoáng Cosevco, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại ngân hàng theo quy định của pháp luật, được tổ chức và hoạt động theo luật doanh nghiệp, điều lệ công ty cổ phần, các quy chế, quy định do công ty ban hành, có nghĩa vụ thực hiện đầy đủ các quy định, các chế độ chính sách, pháp luật của Nhà nước và đăng ký kinh doanh theo luật định.

Trụ sở chính: Thị trấn Kiến Giang, huyện Lệ Thuỷ, tỉnh Quảng BìnhĐiện thoại : 0523.882.578

Fax : 0523.882.345

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của nhà máy

Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang có cơ cấu tổ chức như sau:- Giám đốc và các Phó Giám đốc;

- Các phòng nghiệp vụ;

- Các tổ sản xuất và cửa hàng tiêu thụ sản phẩm.

+ Giám đốc là người chịu trách nhiệm chỉ đạo toàn bộ hoạt động sản xuất, kinh doanh của nhà máy thông qua các Phó Giám đốc và các phòng nghiệp vụ.

+ Các Phó Giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về kết quả hoạt động thuộc lĩnh vực được phân công phụ trách.

+ Phòng Kỹ thuật Cơ điện: quản lý khoa học công nghệ, có nhiệm vụ theo dõi quy trình sản xuất đảm bảo cho việc sản xuất chất lượng, hiệu quả và được tiến hành liên tục, cung ứng đầy đủ nguyên liệu, hoá liệu kịp thời cho sản xuất kinh doanh.

+ Phòng Tổ chức – Hành chính: công tác tổ chức cán bộ, quản lý biên chế lao động và bảo đảm quyền lợi chính đáng cho người lao động Tham mưu cho Giám đốc để tổ chức ký hợp đồng lao động và tuyển chọn lao động, tổ chức thực hiện công tác thi đua khen thưởng

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang

Giám đốc

Phó Giám đốcKỹ thuật

Phânxưởng sản xuất

Phòng Tổ chức Hành chính

Phòng Kế hoạch thị

Các cửa hàng trực

thuộcPhòng

Kế toán

Quan hệ trực tuyếnQuan hệ chức năngPhòng Kỹ

thuật cơ điện

Tổ vận hành

Tổ bốc

vácTổ

Tổ sxnước khoáng chai TT

Tổ sx NK chai

Tổ thổichaiPET

Phó Giám đốcKinh doanh

+ Phòng Kế toán: Theo dỏi, quản lý công tác kế toán, công nợ, thống kê, quản lý toàn bộ cơ sở vật chất, tài sản Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch đảm bảo nguồn vốn, tổ chức chu chuyển vốn phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả và làm tốt nghĩa vụ Nhà nước Tổ chức thực hiện pháp lệnh kế toán, thống kê trong toàn đơn vị, phân tích số liệu kinh tế để kịp thời điều chỉnh hoạt động quản lý Tham gia xây dựng và quản lý thực hiện các định mức kinh tế kỹ thuật, các quy chế chuẩn mực về tài chính của Nhà máy Quản lý kho quỹ đảm bảo trung thức, chính xác, an toàn.

+ Phòng Kế hoạch thị trường: Nắm bắt tình hình nhu cầu thị trường để cung cấp số liệu, tham mưu cho lãnh đạo nhà máy có hướng chỉ đạo, điều hành thực hiện việc mở rộng thị trường và tiêu thụ sản phẩm; trực tiếp theo dõi và điều hành các cửa hàng trực thuộc và tổ bốc vác.

+ Phân xưởng sản xuất: dưới sự điều hành trực tiếp của Phó Giám đốc phụ trách sản xuất, điều hành các tổ: tổ vận hành máy, tổ xử lý nước, tổ sản xuất nước khoáng chai thuỷ tinh, tổ sản xuất nước khoáng chai PET, tổ thổi chai PET.

2.1.3 Đặc điểm sản phẩm của nhà máy

2.1.3.1 Giới thiệu về mỏ nước khoáng Bang

Suối nước khoáng Bang có khoảng hơn 200 lổ phun lớn, nhỏ mở rộng trên một diện tích 25.000 m2 của khu vực mỏ nước khoáng Bang.

Lưu lượng của tổng các điểm phun khoảng 15 – 19 lít/giây, lưu lượng ổn định Nhiệt độ không khí của mỏ khoáng chênh lệch với các vùng khác khoảng +500C.

Nhiệt độ cuối nguồn nhánh của suối nước khoáng trước khi đổ ra sông chính, trung bình: 40 – 410C vào mùa hè, 38 – 390C vào mùa đông.

Tại giếng khoan NK2 lượng nước khoáng thu được ổn định xấp xỉ khoảng 2,5 – 2,7 lít/giây (9,0 m3/h).

Nhiệt độ nước khoáng tại bể thu hồi là 990C Nhiệt độ nước khoáng ở bề mặt bể đang sôi là 1020C, nhiệt độ nước khoáng ở độ sâu 5,0 m là 1030C, ở độ sâu 10,0 m là 1050C.

Nước khoáng đang khai thác đóng chai được lấy từ giếng khoan NK2 sâu 55 mét.

2.1.3.2 Quy trình xử lý nước khoáng

Nhiệm vụ chủ yếu của quá trình xử lý nước khoáng trong quá trình sản xuất nước khoáng đóng chai là loại bỏ các chất không có lợi cho cơ thể khi uống và giữ lại những chất có lợi.

Nước được khai thác từ giếng khoan được bơm vào xi téc, vận chuyển từ mỏ về nhà máy và tiến hành xử lý qua các bước: sục sôi đuổi khí, làm nguội nước, xử lý nước khoáng bằng hấp thụ có chọn lọc, loại bỏ các chất không có lợi, lọc cơ học, tiệt trùng bằng ôzôn và tia cực tím và đưa đến dây chuyền sản xuất nước khoáng.

Sơ đồ 2.2: Quy trình xử lý nước khoáng Cosevco Bang

Nước khoáng khai thác từ giếng khoan NK2 bơm vào xi téc nhiệt độ xấp xỉ 900C

Vận chuyển nước khoáng về

đến nhà máy bằng xi téc

Bơm vào bể xử lý (nhiệt độ

≥ 700C) sục đuổi khí

Làm nguội nước khoáng

đến nhiệt độ ≤400CXử lý nước

khoáng bằng hấp thụ có chọn

lọc, loại bỏ các chất không có

lợiLọc cơ học qua cột

lọc 5.0; 1.0; 0.2 micrô mét tiệt trùng bằng ô zôn và tia cực

Đưa đến dây chuyền sản xuất nước khoáng

+ Khi lắc trong chai có những hạt bọt nhỏ li ti mới lên.

+ Trong quá trình sản xuất nước khoáng thuỷ tinh có bổ sung thêm muối khoáng để khi nạp CO2 nước khoáng có độ PH không quá thấp, không tạo cảm giác bị chua khi uống.

- Sản phẩm nước khoáng ngọt có ga (hương vị chanh) đóng trong chai thuỷ tinh loại 0,46 lít.

+ Đặc tính ngọt dịu, thơm mùi chanh, vị chua.+ Khi uống có cảm giác the lưởi.

+ Công nghệ sản xuất nước khoáng ngọt trên cơ sở phương pháp Sirô nguội.

- Sản phẩm nước khoáng đóng chai PET, gồm 03 loại: 1,5 lít; 0,5 lít và loại 0,33 lít.

- Sản phẩm nước khoáng bình loại 20 lít: Phục vụ cho nhu cầu nước uống hàng ngày.

2.1.4 Tình hình lao động

Trong các doanh nghiệp, vấn đề con người là nhân tố rất quan trọng, nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh, nói một cách cụ thể là vấn đề nhân sự của doanh nghiệp Mặt khác, trình độ nguồn nhân lực cũng như việc bố trí cơ cấu lao động hợp lý giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp là một trong những nhân tố góp phần nâng cao năng suất lao động để từ đó hạ giá thành sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường.

Tỷ trọng

Số lượng

Tỷ trọng

Số lượng

Tỷ trọng

Tăng trưởng

bq (%)

Tổng số lao động169100,00173100,00171100,000,591 Phân theo giới tính

2 Phân theo tính chất công việc

-Lao động trực tiếp13680,4714483,2413981,291,10-Lao động gián tiếp3319,532916,763218,71-1,533 Phân theo trình độ

- Phân theo giới tính: có sự chênh lệch lớn giữa lao động nam và nữ, số lao động nam gần như gấp đôi lao động nữ Do tính chất công việc chủ yếu là công nhân, lái xe, bốc vác, vận chuyển hàng hóa cồng kềnh là những công việc chủ yếu dành cho nam giới nên việc bố trí như vậy là khá hợp lý.

- Phân theo tính chất công việc: ta thấy lao động trực tiếp luôn chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tổng số lao động tại nhà máy qua các năm, chiếm 81,29% (năm 2008) Trong khi đó lao động gián tiếp chiếm 18,71% Qua thực tế hoạt

Nhìn chung, cơ cấu lao động của Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang trong 3 năm qua (2006 – 2008) là khá hợp lý, ổn định về số lượng và chất lượng lao động.

2.1.5 Tình hình vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy qua 3 năm từ 2006 – 2008

Quá trình sản xuất kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần vốn song tổng vốn kinh doanh cho mỗi giai đoạn trong ngành kinh doanh nước giải khát mang tính mùa vụ cao Để thuận tiện cho quá trình nghiên cứu chúng tôi chia thành 2 loại vốn đó là tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn.

Qua số liệu ở bảng 2.2 ta thấy: Đối với Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang thì tài sản dài hạn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản (chiếm 91,6% năm 2008) Trong đó tài sản cố định chiếm 46,4%, là tài sản đã được đầu tư 1 lần lúc đưa dây chuyền vào sản xuất, thường không có biến động lớn Còn tài sản dài hạn khác chiếm 45,2%, chủ yếu là chi phí trả trước dài hạn bao bì.

Tỷ trọng tài sản ngắn hạn trong tổng tài sản chiếm tỷ trọng thấp, dưới 9,7% và có xu hướng giảm dần qua các năm.

Nguồn vốn của nhà máy chủ yếu là vốn vay nên tỷ trọng nợ phải trả trong tổng nguồn vốn luôn chiếm tỷ trọng lớn (trên 91%) Tuy nhiên, trong 3 năm qua tỷ trọng nợ phải trả có xu hướng giảm dần, từ 96,1% năm 2006 giảm xuống 91,9% năm 2008 nhưng vẫn chiếm tỷ trọng cao Và tỷ trọng nguồn vốn

chủ sở hữu trong 3 năm qua được cải thiện hơn, tăng cả về số tuyệt đối lẫn số tương đối, từ 764 triệu đồng (3,9%) năm 2006 lên 1,5 tỷ đồng (8,1%) năm 2008.

Bảng 2.2: Các chỉ tiêu về tài chính của nhà máy giai đoạn 2006 – 2008

Giá trị(tr.đ)

Tỷ lệ(%)

Giá trị(tr.đ)

Tỷ lệ(%)

Giá trị(tr.đ)

Tỷ lệ(%)

ATài sản19.346100,018.384100,018.673 100,0ITài sản ngắn hạn1.8719,71.7139,31.5718,4

(Nguồn: Phòng Kế toán nhà máy)

2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang giai đoạn 2006 – 2008

Qua bảng 2.3 ta thấy, doanh thu từ hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm nước khoáng của nhà máy trong 3 năm qua giảm Năm 2006 là năm đưa lại doanh thu và lợi nhuận lớn nhất cho nhà máy, qua năm 2007 doanh thu giảm 3,85% (so với năm 2006), năm 2008 giảm 8,49% (so với năm 2007) Tuy doanh thu của năm 2008 giảm nhưng lợi nhuận có tăng (tăng 11,12% so với 2007) Lương bình quân của cán bộ công nhân viên có được cải thiện hơn, năm 2006 là

(Nguồn: Phòng Kế toán nhà máy)

Doanh thu sản phẩm nước khoáng giảm là do sản phẩm của nhà máy trong những năm gần đây gặp phải sự cạnh tranh khá gay gắt từ nhiều hãng nước giải khát có mặt trên thị trường, nhiều sản phẩm nước giải khát mới ra đời đánh vào tâm lý người tiêu dùng làm cho sản lượng tiêu thụ của nhà máy liên tục giảm sút Bên cạnh đó, một số đại lý có khối lượng tiêu thụ lớn ở khu vực thị trường Quảng Trị và Thừa Thiên Huế rơi vào tay của đối thủ cạnh tranh khác Thị phần nước khoáng Cosevco Bang ở khu vực thị trường Hà Tĩnh không được giữ vững là những yếu tố đã làm ảnh hưởng lớn đến tình hình tiêu thụ sản phẩm chung của nhà máy.

2.2 TÌNH HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM NƯỚC KHOÁNG COSEVCO BANG GIAI ĐOẠN 2006 – 2008

2.2.1 Tình hình tiêu thụ sản phẩm nước khoáng của nhà máy

Hiện tại, nhà máy đang sản xuất và kinh doanh 7 sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang Tuy nhiên, sản lượng tiêu thụ chủ yếu là 3 sản phẩm: sản phẩm nước khoáng bình 20 lít, nước khoáng chai thủy tinh 0,46 lít và nước khoáng thủy tinh ngọt 0,46 lít.