(Luận văn thạc sĩ) chiến lược cạnh tranh hãng hàng không giá rẻ jetstar pacific giai đoạn 2010 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM K - PHAN THỊ BÍCH HỒNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH HÃNG HÀNG KHƠNG GIÁ RẺ JESTAR PACIFIC GIAI ĐOẠN 2010-2015 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số:60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN: GS.TS HỒ TIẾN DŨNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2010 88 MỤC LỤC Lời mở đầu Lý chọn đề tài Mục tiêu nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu Cấu trúc luận văn Chương CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ MƠ HÌNH HÀNG KHƠNG GIÁ RẺ 1.1 Cơ sở lý luận chiến lược 1.1.1 Khái niệm chiến lược 1.1.2 Vai trò chiến lược 1.1.3 Các loại chiến lược phổ biến 10 1.1.4 Chiến lược cạnh tranh mơ hình lực lượng cạnh tranh Micheal Porter 12 1.2 Xây dựng chiến lược: 17 1.2.1 Yếu tố môi trường tác động đến hoạt động doanh nghiệp 17 1.2.2 Môi trường nội doanh nghiệp: 21 1.2.3 Dự báo – tổng hợp 21 1.2.4: Xây dựng hệ thống mục tiêu chung 23 1.2.5: Lựa chọn chiến lược để thực mục tiêu chung 24 1.3 Hàng khơng giá rẻ, q trình hình thành xu hướng phát triển giới: 24 1.3.1 Quá trình hình thành 24 89 1.3.2 Khái niệm hàng không giá rẻ 26 1.3.3 Yếu tố chi phí cấu thành hãng hàng không giá rẻ 27 1.3.4 Một số điểm đặc thù trình xây dựng chiến lược cạnh tranh hàng không giá rẻ: 28 1.3.5 Mơ hình hàng khơng giá rẻ hàng không truyền thống 34 1.4 Một số hãng hàng không giá rẻ thành công giới: 37 1.5 Kết luận 41 CHƯƠNG THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA JETSTAR PACIFIC VÀ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA CƠNG TY .42 2.1 Mơi trường vĩ mô 42 2.1.1 Yếu tố kinh tế: 42 2.1.2 Mơi trường văn hố, trị, xã hội, pháp luật 45 2.1.3 Khoa học, kỹ thuật, công nghệ, sở hạ tầng 47 2.2 Môi trường vi mô 48 2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hữu 48 2.2.2 Đối thủ cạnh tranh 53 2.2.3 Sản phẩm thay 54 2.2.4 Nhà cung cấp: .55 2.2.5 Khách hàng (hành khách) 56 2.3 Môi trường nội 57 2.3.1 Năng lực khai thác: 57 2.3.2 Năng lực tài 58 2.3.3 Nguồn lực – lực quản lý 59 90 2.3.4 Quản trị doanh thu (Revenue Management) – hệ thống giá bán 59 2.3.5 Hệ thống phân phối 61 2.3.6 Văn hoá tổ chức 70 2.4 Đánh giá mơ hình 70 2.4.1 Mặt tích cực 70 2.4.2 Mặt tiêu cực 72 2.4 Phân tích ma trận SWOT 73 2.4.1 Điểm mạnh: 73 2.4.2 Điểm yếu 73 2.4.3 Cơ hội 74 2.4.4 Thách thức 75 Chương XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH HÃNG HÀNG KHÔNG GIÁ RẺ JETSTAR PACIFIC 77 3.1 Quan điểm xây dựng chiến lược 77 3.2 Xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lược .77 3.2.1 Dự báo 77 3.2.2 Hệ thống mục tiêu 78 3.3 Lựa chọn chiến lược giải pháp thực chiến lược 78 3.3.1 Lựa chọn chiến lược .78 3.3.2 Các giải pháp thực chiến lược 79 3.4 Kiến nghị 85 Kết luận 87 91 ỂU DANH MỤC BẢNG BI BIỂ Bảng 1.1: Tổng khách vận chuyển nội địa phân theo ngành vận tải (1995 – 2008) Bảng 1.2: Tốc độ tăng trưởng khách vận chuyển Việt Nam Bảng 1.3: Bảng ma trận hình SWOT 23 Bảng 1.4: Bảng so sánh yếu tố cấu thành hãng hàng không giá rẻ 27 Bảng 1.5: So sánh yếu tố tạo nên khác biệt hàng không giá rẻ hàng không truyền thống 34 Bảng 1.6: So sánh thị phần hội hàng không giá rẻ (số liệu năm 2007) 35 Bảng 1.7: Hàng không truyền thống hãng giá rẻ trực thuộc 36 Bảng 2.1: Đội bay Vietnam Airlines (tính đến hết 30.06.2009): 48 Bảng 2.2: Bảng lượng khách vận chuyển hãng hàng không Jetstar Pacific, Vietnam Airlines, Indochina từ năm 2000 đến 53 Bảng 2.3: Bảng doanh thu kênh đại lý từ tháng 6.2008 đến tháng 9.2009 63 Bảng 2.4: Hoa hồng/ nhân viên bán vé (đvt: VN đồng) 65 Bảng 2.5: Chi phí hoạt động phịng vé (bình qn/tháng) 67 Bảng 2.6: Chi phí hoạt động bán 2008 – 2009 68 Bảng 2.7: Bảng ma trận SWOT 76 Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu thị trường vận tải hàng không giai đoạn 2010 – 2015 78 92 ỂU ĐỒ DANH MỤC BI BIỂ Biểu đồ 1.1: Tốc độ tăng trưởng hành khách toàn giới (1989 – 2007) 25 Biểu đồ 1.2 So sánh chi phí hàng không giá rẻ hàng không truyền thống (thị trường Mỹ) 37 Biểu đồ 2.1: Tốc độ tăng trưởng kinh tế toàn cầu (%) 42 Biểu đồ 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP qua năm (%) 44 Biểu đồ 2.3: Biểu đồ GDP bình quân đầu người (USD) 44 Biểu đồ 2.4: Biểu đồ tốc độ tăng/giảm giá tiêu dùng qua năm (%) 45 Biểu đồ 2.5: Đồ thị tỷ lệ thất nghiệp khu vực thành thị .46 Biểu đồ 2.6: Thị phần thị trường vận tải hành khách (2000 - 8.2009) 54 Biểu đồ 2.7: Xu hướng tăng trưởng trưởng kênh bán website (6.2008 – 9.2009) .62 Biểu đồ 2.8: tỷ trọng kênh bán bình quân (6.2006 – 9.2009) 64 Biểu đồ 2.9: Cơ cấu chi phí thực 2008 69 93 ẾT TẮT DANH MỤC VI VIẾ LCC: low cost carrier - hàng khơng chi phí thấp IATA: International Air Transportation Association - Hiệp hội hàng không giới LF: load factor - hệ số sử dụng ghế RPK: Revenue per passenger km - Doanh thu/khách x kilomet GCC: Guess contact center - Trung tâm phục vụ khách hàng VN: Vietnam Airlines BL: Jetstar Pacific VP: Indochina Airlines VJ: Vietjet GDS: Global Distribution System Lý ch chọọn đề tài Kể từ Đại hội Đảng toàn quốc lần (tháng 12 năm 1986) xác định kinh tế Việt Nam phát triển theo định hướng kinh tế thị trường với điều tiết Nhà nước, kinh tế Việt Nam đến đạt thành tựu đáng kể, đưa đất nước Việt Nam vượt qua cảnh khó khăn chế kinh tế quản lý tập trung quan liêu bao cấp để để lại Đến Việt Nam phát triển cách vững có bước tiến dài đường hội nhập với kinh tế giới Hồ với phát triển kinh tế nói chung, ngành vận tải hành khách, hàng hoá Việt Nam đường hàng khơng có bước tăng trưởng mạnh lượng lẫn chất, xứng đáng trở thành chất xúc tác đưa kinh tế Việt Nam ngày phát triển theo quĩ đạo đề Có thể nói điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý Việt Nam đặc biệt thuận lợi cho phát triển vận tải hàng khơng: hình dáng đất nước trải dài theo hình chữ S, giao thông đường nối liền đầu Bắc Nam khu vực kinh tế lớn nước gặp nhiều khó khăn cấu tạo địa ký khu vực miền Trung chủ yếu núi cao nguyên Như nói thiên nhiên dành nhiều ưu đãi cho vận tải hàng không Việt Nam phát triển so với phương tiện vận tải khác sắt, đường bộ, đường thuỷ… a ph ân theo ng ành vận tải (1995 – 2008) Bảng 1.1: Tổng kh kháách vận chuy chuyểển nội đị địa phâ ngà ĐVT: triệu lượt khách Năm ng sắt Đườ Đường ng Đườ Đường ng thu ỷ Đườ Đường thuỷ ông Hàng kh khô Tổng số 1995 8.80 441.30 111.90 2.40 564.40 1996 8.50 478.20 119.40 2.80 608.90 1997 9.30 514.60 127.80 2.60 654.30 1998 9.70 549.90 130.80 2.60 693.00 1999 9.30 587.80 129.40 2.70 729.20 2000 9.80 620.70 130.30 2.80 763.60 2001 10.60 677.30 130.00 3.90 821.80 2002 10.80 727.70 135.60 4.40 878.50 2003 11.60 931.30 128.60 4.50 1,076.00 2004 12.90 1,041.90 142.60 5.50 1,202.90 2005 12.80 1,173.40 156.90 6.50 1,349.60 2006 11.60 1,331.60 143.20 7.40 1,493.80 2007 11.60 1,473.00 144.50 8.90 1,638.00 2008 11.30 1,602.70 160.50 10.20 1,784.70 “Nguồn: www.gso.gov.vn Tổng cục thống kê”[10] Đánh giá tốc độ tăng trưởng, ta thấy vận tải hàng khơng có tốc độ tăng trưởng bình qn 12% ngành có tốc độ tăng trưởng cao so với ngành khác Ngược lại, đường sắt ngành có tốc độ tăng trưởng thấp qua năm với tỷ lệ bình quân đạt 2.1% ưở ng kh ách vận chuy Bảng 1.2: Tốc độ tăng tr trưở ưởng chuyểển Vi Việệt Nam N ăm ng sắt Đườ Đường ng Đườ Đường ng Đườ Đường Hàng Tổng cộng (%) (%) ỷ (%) thu thuỷ ông (%) kh khô 1996 -3.41 8.36 6.70 16.67 7.88 1997 9.41 7.61 7.04 -7.14 7.46 1998 4.30 6.86 2.35 0.00 5.91 1999 -4.12 6.89 -1.07 3.85 5.22 2000 5.38 5.60 0.70 3.70 4.72 2001 8.16 9.12 -0.23 39.29 7.62 2002 1.89 7.44 4.31 12.82 6.90 2003 7.41 27.98 -5.16 2.27 22.48 2004 11.21 11.88 10.89 22.22 11.79 2005 -0.78 12.62 10.03 18.18 12.20 2006 -9.38 13.48 -8.73 13.85 10.68 2007 0.00 10.62 0.91 20.27 9.65 2008 -2.59 8.81 11.07 14.61 8.96 “Nguồn: www.gso.gov.vn Tổng cục thống kê”[10] Tuy nhiên nhìn vào giá trị tuyệt đối lượt khách vận chuyển đường hàng khơng nhỏ so với phương tiện vận chuyển khác Đó chưa kể so sánh tỷ lệ 10 triệu lượt khách tổng dân số 85 triệu dân so sánh với 40 triệu lượt khách tổng số 11 triệu dân Úc 13.5 triệu lượt khách tổng dân số 7.5 triệu dân Hồng Công thấy tỷ lệ người dân Việt Nam sử dụng đường hàng khơng cịn q 73 Jetstar Asia vào tháng 4.2009 vừa qua chứng tỏ tập đoàn tâm tập trung hướng đầu tư vào thị trường Đông Nam Á Do không loại trừ khả tương tự Jetstar Pacific bước giống hệt với Jetstar Asia: góp vốn, nhượng quyền thương hiệu, thơn tính… 2.4.2.2 Đối với doanh nghiệp Doanh nghiệp bị chi phối nhiều yếu tố nước ngoài: Phụ thuộc vào thương hiệu Jetstar nên dễ bị thiệt hại “ép giá” sau hợp đồng mua thương hiệu kết thúc Nếu tiếp tục gia hạn hợp đồng, doanh nghiệp phải chấp nhận mức phí cao hoạt động phụ thuộc hầu hết vào Jetstar nên khơng có đường lùi Tính tự chủ doanh nghiệp bị giới hạn tất vấn đề cần có đồng thuận hai phía Việt Nam đơn vị đề xuất phía Úc đơn vị thực 2.4 Ph Phâân tích ma tr trậận SWOT 2.4.1 Điểm mạnh: Mơ hình kinh doanh linh hoạt (chính sách giá, qui trình định…), gọn nhẹ, dễ thích ứng với điều kiện thay đổi mơi trường Tiềm lực tài ổn định đảm bảo cho phát triển suốt giai đoạn chiến lược (cổ đông chiến lược đơn vị có lực tài vững mạnh) Năng lực khai thác tàu bay đảm đương với tốc độ tăng trưởng thị trường Hệ thống phân phối ổn định với kênh bán trực tuyến ngày hiệu khơng Việt Nam mà cịn mở rộng phạm vi toàn giới nhờ tận dụng mạnh internet không giới hạn mặt địa lý thời gian 2.4.2 Điểm yếu 74 Thương hiệu sử dụng nước theo hợp đồng nhượng quyền Jetstar Pacific Jetstar có thời hạn năm Quá trình đàm phán gia hạn hợp đồng gặp nhiều khó khăn thời điểm văn luật chưa rõ ràng nhượng quyền khai thác hàng không nội địa Đội tàu bay chất lượng kém, tuổi trung bình cao nên thường xuyên bị cố kỹ thuật… dẫn đến chi phí kỹ thuật cao tình trạnh chậm huỷ chuyến làm ảnh hưởng đến hình ảnh Jetstar Pacific Đội ngũ quản lý chưa nhận chuyển giao công nghệ từ nhà quản lý, chuyên gia nước (Úc) Đội ngũ cán trẻ kế cận chưa phát triển tương xứng Chi phí th tổ lái (phi cơng + thợ máy chuyến bay) cao tốc độ tăng trưởng tiền lương đối tượng hàng năm gia tăng cách nhanh chóng Jetstar chưa xây dựng hệ thống tài liệu hướng dẫn chuyên ngành sở vật chất kỹ thuật để đào tạo chuyên ngành cho cán nhân viên Công ty, đặc biệt chương trình phối hợp đào tạo phi cơng Mơ hình áp đặt Úc vào Việt Nam cịn nhiều điểm chưa phù hợp với tình hình thực tế nét văn hoá Việt Nam Các tiêu chuẩn qui định áp đặt cứng nhắc, thiếu linh hoạt, ảnh hương đến kết hoạtđộng chung doanh nghiệp 2.4.3 Cơ hội Giai đoạn 2010 – 2015 giai đoạn kinh tế Việt Nam hồi phục sau khủng hoảng kinh tế tồn cầu Thu nhập bình qn người dân Việt Nam ngày tăng nhanh Thị trường vận tải nội địa kỳ vọng tăng trưởng với tốc độ 17%, 15% 14% vào năm 2010, 2011 2012, sau trở lại mức bình qn trước khủng hoảng đạt 12% năm kể từ năm năm 2013 – 2015 Qui định khung giá trần có khả gỡ bỏ có hiệu lực từ 01.01.2010, tạo điều kiện cho Jetstar có hội tăng doanh thu 75 Không cấp giấy phép kinh doanh vận tải hàng không hết năm 2015 -> giảm bớt sức ép cạnh tranh từ hãng hàng không thị trường Thương mại điện tử tăng nhanh -> kênh bán online phát triển mạnh (đây lợi cạnh tranh Jetstar so với đối thủ) Chi phí thuê tàu bay Airbus A320/A321, Boeing 737-800 tàu bay hệ giảm mạnh khủng hoảng thừa tàu bay giới Dự báo năm 2010, giá thuê bàu bay bình quân 2/3 so với giá thuê (thuê khơ tàu A321 – 200 cịn khoảng 1.300.000 – 1.500.000usd/năm tuỳ theo độ tuổi tàu) 2.4.4 Thách thức Giá nhiên liệu giới biến động không lường khó dự báo dài hạn, dẫn đến hoạt động sản xuất kinh doanh Jetstar bị động khó khăn việc điều chỉnh thích ứng Cạnh tranh Vietnam Airlines Jetstar ngày trở nên gay gắt xu hướng hồi phục kinh tế giới diễn tiến chậm Việt Nam, Vietnam Airlines rút bớt tải cung ứng thị trường quốc tế tung vào thị trường nội địa 76 Bảng 2.7: Bảng ma tr trậận SWOT ẬN SWOT MA TR TRẬ Điểm mạnh (Strength) - Năng lực tài ổn định (1) - Chi phí bình qn/khách thấp so với đối thủ (2) - Hệ thống quản trị doanh thu tiên tiến, đại (3) - Đứng đầu (Vị trí số 1) thị trường kênh bán mới: online, phòng vé hợp tác với đối tác bên ngoài.(4) Điểm yếu (Weekness) - Phụ thuộc nhiều vào hệ thống nằm Úc (1) - Chất lượng đội tàu bay (2) - Chi phí th phi cơng ngày tăng theo mặt giá chung giới (3) - Văn hố cơng ty chưa đậm nét, nhân viên chưa thực gắn bó với doanh nghiệp (4) Cơ hội (Opportunity) - Nhu cầu thị trường tăng mạnh giai đoạn chiến lược (1) - Chính sách bảo hộ Nhà nước nhằm hạn chế cạnh tranh (2) - Khung giá trần gỡ bỏ năm 2010 (3) - Hạ tầng toán, thương mại điện tử tiếp tục phát triển mạnh (4) Chi Chiếến lượ ượcc SO - Tăng cường lực cạnh tranh giá bán sở tận dụng chi phí đầu vào thấp với việc tận dụng yếu tố thuận lợi mơi trường bên ngồi (S2+O1+O2+O3) - Mở rộng phát triển kênh bán tiên tiến nhằm tận dụng khai thác tối đa nhu cầu tăng trưởng thị trường (O1+S4) - Sử dụng hệ thống đóng mở chỗ thật linh hoạt để tối đa hố doanh thu điều kiện giá trần gỡ bỏ (O3+S3) Chi Chiếến lượ ượcc WO - Gia tăng đào tạo đội ngũ phi công thuê máy bay để đáp ứng nhu cầu thị trường (W2+W3+O1) - Phát triển thương mại điện tử theo hệ thống Úc bước chuyển giao sang Việt Nam (O4+W1) ức (threath) Th Tháách th thứ - Nguy bị thâu tóm từ phía đối tác chiến lược (1) - Cạnh tranh ngày gay gắt Jetstar, Vietnam Airlines Indochina (2) Chi Chiếến lượ ượcc ST Sử dụng lực có để tạo lợi cạnh tranh so với đối thủ (S1+S2+S3+T2) Chi Chiếến lượ ượcc WT - Chủ động điều phối hoạt động thương mại với VN nhằm hạn chế đối đầu trực diện (W1+T1) - Tập trung đầu tư sở vật chất kỹ thuật, nguồn lực, người… để tiếp quản công tác quản lý điều hành Việt Nam (W1+T2) 77 ươ ng XÂY DỰNG CHI ẾN LƯỢ C CẠNH TRANH HÃNG HÀNG KH ÔNG Ch Chươ ương CHIẾ ƯỢC KHÔ Á RẺ JETSTAR PACIFIC GI GIÁ 3.1 Quan điểm xây dựng chi chiếến lượ ượcc Xây dựng chiến lược cạnh tranh Jetstar Pacific giai đoạn 2010 – 2015 phải đảm bảo tuân thủ nguyên tắc: - Phù hợp với yếu tố môi trường vĩ mô, vi mô môi trường nội doanh nghiệp - Nghị hội đồng quản trị khẳng định kết kinh doanh có lãi từ sau 2010 với đội tàu đến 2014 đạt 14 máy bay chủng loại Airbus A320/A321/ A330 - Tiếp tục sử dụng có chọn lọc mơ hình hãng hàng khơng giá rẻ Jetstar (Úc) 3.2 Xây dựng hệ th thốống mục ti tiêêu chi chiếến lượ ượcc 3.2.1 Dự báo Dự báo nhu cầu thị trường vận tải nội địa giai đoạn 2010 – 2015 sở số yếu tố sau: - Kinh tế Việt Nam vượt qua khủng hoảng hồi phục từ quí 1.2010 - Khung giá trần Nhà nước áp đặt đối vời hàng khơng nội địa gỡ bỏ hồn tồn có hiệu lực từ tháng 01 năm 2011 - Tốc độ tăng trưởng vận tải hàng không nội địa từ 2010 đạt bình quân 15% đến 2013 đạt 12% năm 78 ườ ng vận tải hàng kh ông giai đoạn 2010 – 2015 Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu th thịị tr trườ ường khô ĐVT: triệu lượt khách Năm Dung lượng thị trường Tổng khách JP thực 2010 11.93 2.03 2011 13.72 2.33 2012 15.65 2.66 2013 17.52 2.98 2014 19.63 3.34 “Nguồn: Chiến lược phát triển ngành hàng không dân dụng Việt Nam 2010 – 2025”[4] 3.2.2 Hệ thống mục tiêu Mục tiêu 1: tiêu thương mại: - Sản lượng hành khách vận chuyển đến năm 2015 đạt 3.3 triệu khách với thị phần đạt 20% toàn mạng; hệ số sử dụng ghế toàn mạng đạt 85%; tỷ lệ bán online đạt 35% tổng doanh thu hành khách - Doanh thu thực đến 2014 đạt 300 triệu usd/năm Mục tiêu 2: chuyển đổi đội bay sang 10 A320/A321 với tuổi đời nhỏ Mục tiêu 3: tự cung cấp 100% dịch vụ phục vụ chuyến bay khu vực Hà Nội, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng Mục tiêu 3: Đến 2015, 100% vị trí quản lý phòng ban cán Việt Nam có đủ lực điều hành hoạt động Jetstar Pacific, số lượng phi công Việt Nam chiếm tỷ lệ 1/3 tổng số phi công khai thác ải ph áp th ực hi 3.3 Lựa ch chọọn chi chiếến lượ ượcc gi giả phá thự hiệện chi chiếến lượ ượcc 3.3.1 Lựa chọn chiến lược 79 Trên sở phân tích kết hợp chiến lược nêu ma trận SWOT, chiến lược lựa chọn sau: ằm nâng cao lực cạnh tranh, đồ ng th ời tận Chiếến lượ ượcc chi ph phíí th thấấp nh nhằ đồng thờ • Chi ườ ng bên ngo ài mang lại nh ằm tối đa ho dụng hội môi tr trườ ường ngồ nhằ hốá doanh thu ác bi Chiếến lượ ượcc tạo nên kh biệệt tr trêên sở tận dụng sức mạnh tổng hợp • Chi rẻ ph ù hợp với lực hi mơ hình hàng kh khôông gi giá phù hiệện Jetstar ững điều ki ận lợi yếu tố môi tr ườ ng mang Pacific kết hợp với nh nhữ kiệện thu thuậ trườ ường lại 3.3.2 Các giải pháp thực chiến lược ải ph nh độ nh ho ạt độ ng khai th ác nh ằm ti Gi Giả phááp ổn đị định độii tàu bay, ổn đị định hoạ động thá nhằ tiếết ki kiệệm chi ng, đồ ng th ời ổn đị nh lịch bay khai th ác với tỷ lệ bay ph phíí kỹ thu thuậật, chi ph phíí bảo dưỡ ưỡng, đồng thờ định thá ng gi cao tạo uy tín hình ảnh tốt cho kh ách hàng: đú � Tận dụng thời điểm khủng hoảng thừa tàu bay giới khủng hoảng kinh tế toàn cầu, xúc tiến đàm phán ký hợp đồng thuê dài hạn với đối tác thuê tàu bay để trả tàu bay có số tuổi cao đổi đội tàu sang dịng Airbus A320 – A321 có tuổi đời 10 năm � Hợp tác với Qantas việc mua tàu bay theo hình thức đàm phán trọn gói với số lượng lớn để giảm giá mua tàu Qantas hãng hàng khơng lớn giới ln có thoả thuận mua số lượng lớn tàu bay với Boeing Airbus cho giai đoạn dài (thường từ 10 – 20 năm) với giá mua thấp nhiều so với hãng hàng không ký hợp đồng mua với số lượng nhỏ � Xây dựng định mức vật tư khí tài hợp lý để đảm bảo ln có phụ tùng thay cho máy bay trường hợp, đồng thời đảm bảo chi phí đầu tư hiệu 80 � Rà soát lại thời gian quay đầu tàu sân bay để bố trí lịch bay cách hợp lý đồng thời đảm bảo tỷ lệ bay cao ải ph ằm khai th ác tri Gi Giả phááp kênh ph phâân ph phốối nh nhằ thá triệệt để sức mạnh kênh bán ng th ời bướ ảm dần chi ph ông qua vi truy truyềền th thốống, đồ đồng thờ ướcc gi giả phíí bán hàng th thô việệc át tri ươ ng mại điện tử vốn kênh bán có chi ph ấp nh ất ph phá triểển mạnh kênh th thươ ương phíí th thấ nhấ � Kênh bán trực tiếp bao gồm: Kênh bán trực tuyến Đẩy mạnh tỷ trọng kênh bán trực tuyến hình thức 100% online (đặt chỗ toán thực website) 50% online (đặt chỗ website toán kênh offline khác) Đối với kênh bán toán trực tuyến: tiếp tục phát triển tích hợp hệ thống chấp nhận toán online cho thẻ tín dụng nội địa phổ biến khác Việt Nam thẻ ghi nợ nội địa (ATM), visa debit… (hiện số lượng thẻ ATM hệ thống 14 ngân hàng kết nối thông qua Smartlink lên đến 10 triệu thẻ, Vietcombank đứng đầu với số lượng triệu, Techcombank thứ với 1,5 triệu thẻ…) Hợp tác với đối tác cung cấp kết nối với hệ thống ngân hàng (cổng toán điện tử) để tận dụng số lượng thẻ tín dụng đối tác Jetstar hợp tác với Onepay để kết nối sử dụng số ngân hàng qua hệ thống Onepay đứng đầu Ngân hàng Ngoại thương Vietcombank Smartlink đơn vị cung cấp giải pháp kết nối doanh nghiệp người tiêu dùng thông qua hệ thống 25 ngân hàng nước đối tác để Jetstar Pacific tận dụng phát triển kênh bán trực tuyến Đối với toán 50% online: phát triển hệ thống thu hộ qua đối tác có mạng lưới giao dịch rộng như: Bưu Viễn thơng, hệ thống ngân hàng, hệ thống toán thẻ MX, phát triển qua hệ thống Paynet, Smartlink… 81 Phát triển kênh bán qua website có lượt truy cập lớn Vnexpress.net, dantri.com.vn cơng ty du lịch, đai lý có hệ thống website hoạt động tốt dulichhe.com, dulichthudong.com Saigon Tourist, vemaybay247.com, chaovietnam.com.vn, dulichviet.com Phòng vé hợp tác với đối tác Phát triển hệ thống phòng vé hợp tác với đối tác khu vực trọng điểm Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng Tỉnh có thị trường tiềm Đồng Nai, Vũng Tàu, Nha Trang, Huế, Hải Phòng, Hà Nội Để phát triển hệ thống phòng vé đối tác cần cơng việc sau: - Xây dựng khung sách hồn chỉnh bao gồm chế hoa hồng, thưởng, qui định chi phối hoạt động phòng vé đối tác, chương trình marketing hỗ trợ giai đoạn khai thác - Xác định đối tác có đủ khả lực tài chính, kinh nghiệm… để tham gia chương trình � Kênh bán gián tiếp: Hệ thống đại lý Duy trì tốc độ tăng trưởng kênh bán đại lý, đảm bảo tốc độ tăng trưởng hàng năm đạt 20% năm Tiếp tục sử dụng công cụ thưởng hoa hồng luỹ tiến theo doanh số khốn theo tháng, q Mở rộng hệ thống đại lý thông qua hợp đồng hợp tác với đơn vị có mạng lưới rộng: VN Post với 6000 điểm giao dịch toàn quốc Xây dựng chương trình hỗ trợ đặc biệt với đại lý bán tốt cho Vietnam Airlines để thu hút ý từ mời hợp tác Phát triển kênh bán hợp tác với hãng hàng không khác sở tận dụng sức mạnh mạng bay thương hiệu Qantas Jetstar (cổ đông lớn đối tác nhượng quyền thương hiệu Jetstar Pacific) để hợp tác với cac hãng hàng 82 khơng khác giới có đường bay đến Việt Nam Qatar Airways, All Nippon Airways (Nhật Bản)… ải ph ống qu ản tr ằm tận dụng Gi Giả phááp sử dụng hi hiệệu qu quảả hệ th thố trịị doanh thu nh nhằ ườ ng mang lại hội yếu tố môi tr trườ ường � Phối hợp với đội ngũ chuyên viên Jetstar Úc để xây dựng khung giá mùa hàng năm sở dự báo thị trường kết hợp với kết phân tích đánh giá đề xuất hệ thống… để tối đa hoá doanh thu � Xây dựng mức giá kết hợp chặng nội địa Việt Nam với chặng bay quốc tế Jetstar hệ thống Hồ Chí Minh - Singapore, Hồ Chí Minh – Darwin, Sydney, Melbourn… (Úc) nhằm tăng cường khả bán hợp tác với hãng hàng không khối Jetstar ải ph ẩm kết hợp với đố ằm tận dụng sức mạnh Gi Giả phááp xây dựng sản ph phẩ đốii tác nh nhằ ng th ời tăng cườ ng kh ả bán sản ph ẩm – dịch li liêên doanh li liêên kết, đồ đồng thờ ường khả phẩ vụ kh kháác (doanh thu kh kháác) � Triển khai hệ thống sản phẩm liên kết với công ty du lịch lữ hành, hệ thống khách sạn để xây dựng chương trình tour du lịch trọn gói tour du lịch tự chọn nhằm thu hút lượng khách du lịch nội địa khách du lịch quốc tế đến Việt Nam có nhu cầu sử dụng sản phẩm vận chuyển nội địa (khách inbound) � Xây dựng chương trình khách hàng doanh nghiệp nhằm thu hút quan tâm doanh nghiệp nước có nhu cầu vận chuyển nội địa đường hàng không ải ph ả công cụ marketing nh ằm Gi Giả phááp marketing sử dụng cách hi hiệệu qu nhằ ng lợi th ợ công tác bán tăng cườ ường thếế cạnh tranh, xây dựng hình ảnh cơng ty, hỗ tr trợ àn mạng với mức chi ph ất to tồ phíí tối ưu nh nhấ 83 � Phối hợp với đội Marketing Jetstar Úc Singapore để đưa sản phẩm – dịch vụ Jetstar Pacific thị trường nước ngồi thơng qua chương trình quảng cáo tập đồn Jetstar xây dựng � Áp dụng cách hiệu có chọn lọc chương trình marketing Jetstar thực nước � Phát huy sức mạnh chương trình marketing thực với hiệu tốt “Thứ Sáu siêu rẻ”, “ cam kết giá rẻ nhất”… nhằm thu hút ý khách hàng � Sử dụng công cụ PR cách hiệu để chuyển tải thơng điệp có ích đến người tiêu dùng Việt Nam chương trình chống nhiễm mơi trường, chương trình mang tính xã hội Jetstar Pacific thực ải ph ả ngu ồn nh ân lực Gi Giả phááp ph pháát tri triểển sử dụng hi hiệệu qu nguồ nhâ � Đầu tư xây dựng phát triển đội ngũ cán kỹ thuật, thương mại có đủ lực để quản lý vận hành hệ thống Jetstar Pacific với qui mô phát triển cách nhanh chóng � Đội ngũ kỹ thuật: rút ngắn thời gian chuyển giao công nghệ từ chuyên gia nước Jetstar làm việc Việt Nam với tư cách cố vấn cho cán kỹ thuật người Việt � Tham gia chương trình đào tạo cán chuyên ngành IATA cung cấp hàng năm nhằm cập nhật kiến thức, khoa học kỹ thuật, công nghệ mới, tiên tiến đại � Tham gia chương trình trao đổi nhân hợp tác với Jetstar để tạo điều kiện cho cán trẻ Jetstar Pacific có hội tiếp cận với phong cách làm việc môi trường chuyên nghiệp, động… 84 � Xây dựng chế tiền lương hợp lý nguyên tắc vào kết lao động khả đóng góp cá nhân tập thể để giữ chân người lao động, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh nội doanh nghiệp, đồng thời có hội thu hút nhân tài từ hãng hàng khơng khác chí ngành khác làm việc Jetstar Pacific � Hợp tác với Jetstar Qantas để tổ chức tuyển dụng – đào tạo đội ngũ phi công Việt Nam nhằm dần thay đội ngũ phi cơng thê nước ngồi Trước mắt, tận dụng sở vật chất – kỹ thuật có Qantas để thực chương trình đào tạo phi cơng theo tiêu chuẩn quốc tế trước có đủ hội để đầu tư hệ thống phương tiện đào tạo Việt Nam � Tăng suất lao động sở bố trí nhân phù hợp với lực, thực theo tiêu chuẩn mô hình hàng khơng giá rẻ người làm nhiều việc khác với mức thu nhập hợp lý (tiếp viên hàng không làm công việc nhân viên phục vụ mặt đất…) � Nguồn lực coi móng cho phát triển Jetstar giai đoạn chiến lược Tuy nhiên việc phát triển nguồn lực – xây dựng văn hoá doanh nghiệp phải phù hợp với tình hình tế doanh nghiệp thời điểm tận dụng điều kiện sở vật chất, kỹ thuật, trình độ chuyên môn… đối tác Jetstar đặc biệt cổ đơng lớn Qantas hội để Jetstar Pacific xây dựng đội ngũ cán có trình độ chun mơn, trình độ quản lý… cao với mức chi phí đầu tư thấp 85 3.4 Ki Kiếến ngh nghịị Kinh doanh vận tải hàng khơng nội địa coi ngành hoạt động chịu sự can thiệp hành nhiều Chính vậy, kết kinh doanh thường xuyên bị bóp méo tác động nhiều hướng khác nhiều lúc khơng cịn phản ánh kết quả, theo tác động kinh tế thị trường Để chiến lược kinh doanh vận tải hàng không Jetstar Pacific Airlines giai đoạn 2010 – 2015 đạt kết đề ra, nội lực phấn đấu thân doanh nghiệp cịn nhiều yếu tố bên ngồi tác động vào làm ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp trình thực Do số kiến nghị Nhà nước xin nêu nhằm hạn chế can thiệp hành gây khó khăn trình thực doanh nghiệp: - Loại bỏ khung giá trần áp đặt lên đường bay nước Khung giá trần làm doanh nghiệp kinh doanh vận tải hàng không nghẹt thở giá xăng dầu giới tăng chóng mặt giá bán thay đổi Đến Nhà nước cho phép hàng khơng thu phụ phí xăng dầu/hành khách giá xăng dầu trở lại mức bình thường (60 – 70usd/thùng) phụ phí xăng nhanh chóng bị bãi bỏ Điều dẫn đến kết kinh doanh thua lỗ nặng cho doanh nghiệp hàng khơng nói chung Jetstar Pacific nói riêng Tiếp tục phá vỡ độc quyền lĩnh vực kinh doanh dịch vụ liên quan đến vận tải hàng không cung cấp xăng dầu, cung cấp dịch vụ phục vụ sân bay Việc cung cấp xăng dầu độc quyền sân bay gỡ bỏ bước ngồi cơng ty Vinapco thành viên Vietnam Airlines thực có thêm cơng ty cổ phần nhiên liệu bay Petrolimex tham gia Tuy nhiên nhiều vấn đề mang tính thủ tục tạo điều kiện sân đỗ… để doanh nghiệp thức hoạt động sân bay Hồ Chí Minh theo kế hoạch quí IV năm 2009 86 Để giảm bớt mật độ hoạt động sân bay lớn Tân Sơn Nhất (Hồ Chí Minh), Nội Bài (Hà Nội), Nhà nước xem xét chuyển đổi số sân bay không khai thác thương mại sân bay Gia Lâm (Hà Nội) thành sân bay cho hãng hàng không giá rẻ Đây xu hướng mà nước thực để hỗ trợ lĩnh vực vận tải hàng không Singapore, Thái Lan… Quan tâm đầu tư đến hệ thống sân bay có tiềm lớn nâng cấp đường băng cho sân bay Phú Quốc để máy bay phản lực hạ/cất cánh; lắp đặt hệ thống đèn cho sân bay thường xuyên bị ảnh hưởng thời tiết xấu sân bay Vinh, Nha Trang; mở rộng sân bay quốc tế Đà Nẵng để tránh tình trạng tải vào cao điểm 87 Kết lu luậận Kinh tế Việt Nam dự báo sớm hồi phục sau khủng hoảng kinh tế toàn cầu tăng trưởng mạnh giai đoạn 2010 – 2015 Do vận tải hàng không kỳ vọng trở thành cầu nối hữu hiệu, góp phần đưa kinh tế Việt Nam phát triển Chiến lược kinh doanh vận tải hàng không Công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific xây dựng với mục tiêu đưa doanh nghiệp phát triển theo định hướng đề Tuy nhiên mục tiêu quan trọng xác lập hiệu đóng góp doanh nghiệp phát triển kinh tế Việt Nam nói chung, an sinh xã hội, hay cụ thể người dân Việt Nam Xố sổ doanh nghiệp kinh doanh lỗ thực khơng q khó Nhà nước, nhiên để doanh nghiệp trị vững phát triển thực cần chiến lược kinh doanh đắn tốn Jetstar Pacific xây dựng thực chiến lược kinh doanh hợp lý để đưa doanh nghiệp vượt qua khó khăn, tạo tiền đề cho việc phát triển tương lai ... xây dựng chiến lược cạnh tranh hàng không giá rẻ: 1.3.4.1 Nguyên tắc xây dựng giá: Đối với hàng không giá rẻ, giá yếu tố quan trọng hàng đầu Các hãng hàng không giá rẻ xây dựng chiến lược giá thường... Luận văn gồm có chương: Chương 1: Tổng quan – lý chọn đề tài Chương sở lý luận chiến lược mơ hình hàng không giá rẻ Chương Chiến lược kinh doanh hãng hàng không Jetstar Pacific Airlines, giai đoạn. .. chi phí cấu thành hãng hàng khơng giá rẻ 27 1.3.4 Một số điểm đặc thù trình xây dựng chiến lược cạnh tranh hàng không giá rẻ: 28 1.3.5 Mô hình hàng khơng giá rẻ hàng khơng truyền