Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Nestle Việt Nam giai đoạn 2006-2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM NGUYỄN ANH KIỆT LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP Hồ Chí Minh – Năm 2005 MỤC LỤC Lời mở đầu CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH 1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh loại chiến lược 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 1.1.2 Các loại chiến lược 1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 1.1.2.2 Chiến lược phát triển hội nhaäp 1.1.2.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng 1.1.2.3 Những chiến lược khác 1.2 Lý thuyết xây dựng chiến lược kinh doanh 1.2.1 Quy trình hình thành chiến lược 1.2.2 Giai đoạn nghiên cứu 1.2.2.2 Giai đoạn xây dựng 1.2.2 Lựa chọn thực thi chiến lược 1.2.2.1 Ma traän chiến lược định lượng (QSPM) 1.2.2.2 Lựa chọn chiến lược 1.2.2.3 Thực thi chiến lược 1.3 Vai troø chiến lược CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA NESTLE VN 2.1 Giới thiệu công ty Nestle Việt Nam 10 2.1.1 Quá trình hình thành phát trieån 10 2.1.2 Sản phẩm thị phần 10 2.1.3 Tình hình tiêu thụ sản phẩm 13 2.1.4 Sứ mạng nguyên tắc kinh doanh 14 2.1.4.1 Sứ mạng 14 2.1.4.2 Nguyeân tắc kinh doanh văn hóa công ty 15 2.2 Thực trạng thực chiến lược công ty Nestle VN 16 2.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm 16 2.2.2 Chiến lược phát triển thị trường 17 2.2.3 Chiến lược xâm nhập thị trường 17 2.3 Kết thực thi chiến lược 18 2.4 Phaân tích yếu tố môi trường tác động đến hoạt động công ty Nestle VN19 2.4.1 Môi trường bên 19 2.4.1.1 Phân tích môi trường vó mô 19 2.4.1.2 Phaân tích môi trường vi mô 22 2.4.1.3 Ma trận yếu tố bên (EFE) 25 2.4.1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 26 2.4.2 Môi trường nội 28 Trang 2.4.3 Ma trận yếu tố bên (IFE) 33 CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CHO CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2006 – 2010 3.1 Định hướng chiến lược coâng ty 35 3.2 Mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh Nestle VN giai đoạn 2006-2010 36 3.2.1 Mục tiêu tổng quát 36 3.2.2 Mục tiêu cụ thể 37 3.2.2.1 Mục tiêu tăng trưởng 37 3.2.2.2 Mục tiêu thị phần 37 3.2.2.3 Mục tiêu tiêu tài 37 3.2.2.4 Mục tiêu sản phẩm 37 3.3 Sử dụng công cụ để xây dựng chiến lược công ty Nestle VN 38 3.3.1 Ma trận SWOT 38 3.3.2 Ma traän QSPM 41 3.4 Lựa chọn chiến lược giải pháp thực thi 44 3.4.1 Chieán lược phát triển sản phẩm 44 3.4.2 Chiến lược phát triển thị trường 46 3.4.3 Chiến lược xâm nhập thị trường 47 3.4.4 Chiến lược hội nhập phía sau 48 3.5 Kiến nghị 49 3.5.1 Đối với nhà nước 49 3.5.2 Đối với công ty 50 KEÁT LUAÄN 51 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHUÏ LUÏC Trang LỜI MỞ ĐẦU Tính cần thiết đề tài Kể từ Đại hội VII Đảng Cộng Sản Việt Nam 6/1991 “Phát triển kinh tế hàng hoá nhiều thành phần theo định hướng xã hội chủ nghóa, vận hành theo chế thị trường có quản lý nhà nước” kinh tế Việt Nam bứơc chuyển thành kinh tế thị trường Việt Nam đứng trước mở cửa “lần thứ hai” Mọi nỗ lực cải cách gia nhập WTO làm cho mặt kinh tế, trị, xã hội Việt Nam thay đổi nhiều Trong công cải cách hội nhập này, môi trường kinh doanh bước sang giai đoạn Và tạo nhiều hội kinh doanh mối đe dọa cho doanh nghiệp Nestle Việt Nam thành viên Nestle toàn cầu hoạt động lónh vực thực phẩm Sau 10 năm hoạt động, Nestle Việt Nam trở thành công ty thành công lónh vực kinh doanh sản phẩm thức uống giải khát, bổ dưỡng thực phẩm thị trường Việt Nam Nestle Việt Nam bước vươn lên khẳng định công ty thực phẩm hàng đầu Việt Nam xứng đáng công ty thành viên Nestle toàn cầu Một yếu tố quan trọng góp phần đưa Nestle Viêt Nam thành công ngày hôm nhờ xây dựng chiến lược kinh doanh đắn, linh hoạt kiên theo đuổi chiến lược suốt thời gian vừa qua Nền kinh tế có nhiều thay đổi, cạnh tranh ngày gay gắt đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược phù hợp cho giai đoạn phát triển Do việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty, ngành trở thành nhu cầu thiếu điều kiện Với mong muốn góp phần vào phát triển ngày lớn mạnh công ty Nestle Việt Nam nói riêng ngành thực phẩm nói chung mạnh dạng chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Nestle Việt Nam giai đoạn 2006-2010” làm đề tài luận văn tốt nghiệp Trang Mục đích đề tài: Dựa hệ thống kiến thức lý luận quản trị chiến lược làm sở cho việc phân tích, xâydựng chiến lược kinh doanh cho công ty Luận án ý số vấn đề sau: - Những lập luận phân tích hoạch định chiến lược từ khái niệm quản trị chiến lược đến phân tích xây dựng chiến lược có hệ thống - Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh công ty Nestle Việt Nam thời gian qua đánh giá lại chiến lược thực - Trên tảng lý thuyết áp dụng vào xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cách logic khoa học - Đưa giải pháp nhằm thúc đẩy thực chiến lược cách hiệu Đối tượng phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng: đề tài chủ yếu hướng đến việc nghiên cứu trình xây dựng chiến lược công ty - Phạm vi nghiên cứu: Công ty Nestle Việt Nam Tuy nhiên trình xây dựng chiến lược không quan tâm đến công ty cạnh tranh ngành Nguồn tài liệu phương pháp nghiên cứu: - Sử dụng nguồn tài liệu công ty nguồn tài liệu công bố bên - Sử dụng phương pháp mô tả, thống kê, phân tích, tổng hợp Kết cấu luận văn: Ngoài phần mở đầu kết luận, luận văn chia thành ba chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận - Chương 2: Thực trạng hoạt động công ty Nestle Việt Nam thời gian qua - Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Nestle Việt Nam giai đoạn 2006-2010 Trang CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH 1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯC 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh Có nhiều cách lý giải khác chiến lược kinh doanh, nhiên cách tổng quát dễ hiểu xem chiến lược kinh doanh công ty chương trình tổng hợp, nhằm định hướng hoạt động để đạt mục tiêu công ty Chiến lược kinh doanh bao gồm yếu tố, mục tiêu, kế hoạch, sách thể quan điểm kinh doanh doanh nghiệp môi trường kinh doanh Khái niệm chiến lược kinh doanh gắn liền với cạnh tranh Khi xây dựng, quản lý thực chiến lược tốt tạo nâng cao lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp 1.1.2 Các loại chiến lược 1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung chiến lược có đặc điểm chung sản phẩm yếu tố thị trường ổn định Chiến lược kinh doanh chủ yếu dựa vào việc cải tiến sản phẩm có sẵn tận dụng hội có thị trường ổn định Với nhóm chiến lược này, doanh nghiệp thường tập trung tiềm lực đầu tư vào lónh vực quen thuộc nhằm tạo lợi cạnh tranh cho Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm có: - Chiến lược xâm nhập thị trường: mở rộng thêm thị phần cho sản phẩm dịch vụ thị trường qua nỗ lực tiếp thị nhiều - Chiến lược phát triển thị trường: dùng sản phẩm, dịch vụ có xâm nhập vào thị trường - Chiến lược phát triển sản phẩm: cách đưa thêm sản phẩm vào thị trường Trang 1.1.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập Đây nhóm chiến lược có chung đặc điểm mở rộng hội kinh doanh dựa việc mở rộng lónh vực kinh doanh liên quan đến sản phẩm công ty Nhóm chiến lược thường phù hợp cho công ty có tiềm mạnh bao gồm chiến lược sau: - Chiến lược hội nhập phía trước: Mở rộng kinh doanh theo hướng gia tăng quyền kiểm soát, quyền sở hữu lónh vực thuộc khách hàng Chiến lược thường áp dụng ngành sản xuất nguyên vật liệu - Chiến lược hội nhập phía sau: Mở rộng kinh doanh theo hướng gia tăng quyền kiểm soát, sở hữu lónh vực thuộc nhà cung cấp Ngày chiến lược áp dụng, ngoại trừ lónh vực nhà cung cấp nắm giữ độc quyền hay lónh vực có lợi nhuận cao - Chiến lược phát triển theo chiều ngang: Mở rộng kinh doanh theo hướng gia tăng quyền sở hữu đối thủ cạnh tranh lónh vực thuộc sản phẩm bổ sung 1.1.2.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng - Đa dạng hoá đồng tâm: Mở rộng kinh doanh theo hướng đưa vào thị trường sản phẩm, dịch vụ có liên quan với sản phẩm có - Đa dạng hoá kết hợp: Mở rộng kinh doanh theo hướng đưa vào thị trường sản phẩm, dịch vụ liên quan đến sản phẩm dịch vụ có 1.1.2.4 Những chiến lược khác - Thu hẹp bớt hoạt động: Chiến lược áp dụng doanh nghiệp có chủ trương tổ chức lại hoạt động kinh doanh kèm theo giảm tài sản, chi phí, để nhằm thực mục tiêu trì sản xuất kinh doanh Thực chiến lược thành công giúp công ty loại bỏ bớt chi nhánh, lónh vực kinh doanh hiệu quả, tập trung đầu tư vào lónh vực mạnh, có lợi cho công ty - Cắt bỏ hoạt động: Có thể phần thu hẹp hoạt động Theo chiến lược này, công ty bán phận, chi nhánh không cần thiết, không phù hợp với Trang điều kiện công ty Công ty thực chiến lược thường với mục đích xếp lại cấu ngành tập trung vào ngành mạnh - Liên doanh: hình thành tổ chức kinh doanh bên cạnh tổ chức ban đầu hợp hay sáp nhập nhiều tổ chức kinh doanh với Thực thành công chiến lược liên doanh tạo cho doanh nghiệp vị cạnh tranh mới, nguồn lực mới, phong cách lónh vực kinh doanh Ngày chiến lược nhiều công ty giới áp dụng để tận dụng mạnh thành phần liên doanh - Chiến lược tổng hợp: kết hợp hai hay nhiều chiến lược đơn lẻ lại với Đây chiến lược thực tế nhiều công ty áp dụng với mong đợi lúc theo đuổi nhiều mục tiêu, nhiên theo đuổi chiến lược cho công ty phải phân tán nguồn lực làm suy giảm khả cạnh tranh 1.2 LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH: 1.2.1 Quy trình hình thành chiến lược: gồm hai giai đoạn 1.2.1.1 Giai đoạn nghiên cứu Công việc giai đoạn nghiên cứu phân tích yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, yếu tố nội để xây dựng ma trận sau: Ma trận yếu tố bên (EFE) Ma trận EFE công cụ tóm lược đánh giá thông tin thuộc phạm vi bên doanh nghiệp yếu tố xã hội, kinh tế, trị, luật pháp… Ma trận có dạng chuẩn sau: Bảng1 – Ma trận EFE Các yếu tố bên chủ Mức yếu trọng A B C … quan Phân loại Trang Số điểm trọng quan Mức quan trọng số dương từ đến 1, yếu tố quan trọng thể giá trị lớn tổng cộng mức quan trọng Điểm cột phân loại gán giá trị từ đến Điểm thể ứng phó công ty tốt điểm Số điểm quan trọng tích mức quan trọng với phân loại Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện phân tích đánh giá đối thủ cạnh tranh chủ yếu Ma trận gần giống ma trận yếu tố bên nhiên ma trận hình ảnh cạnh tranh mở rộng yếu tố xem xét liên qua đến công ty mà liên quan đến nhóm đối thủ đánh giá Ma trận hình ảnh cạnh tranh công cụ quan trọng mà hầu hết nhà chiến lược ưa dùng ảnh hưởng cạnh tranh yếu tố quan trọng bậc yếu tố bên Tổng số điểm đánh giá đối thủ cạnh tranh so với công ty mẫu Các mức phân loại đặc biệt đối thủ cạnh tranh đem so sánh với mức phân loại công ty mẫu Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho nhà chiến lược thấy mạnh, yếu mặt đối thủ chủ yếu Đây thông tin quan trọng việc xây dựng chiến lược kinh doanh Các tiêu thường quan tâm để đánh giá đối thủ cạnh tranh gồm: thị phần, khả tài chính, chất lượng sản phẩm, uy tín nhãn hiệu, công tác nghiên cứu & phát triển… Bảng – Ma trận hình ảnh cạnh tranh Công ty cạnh tranh mẫu Các yếu tố Mức độ Phân quan loại trọng Điểm quan trọng Công ty cạnh tranh Phân Điểm loại quan trọng Công ty cạnh tranh Phân Điểm loại quan trọng Liệt kê yếu tố Tổng điểm quan trọng Ma trận yếu tố nội (IFE): Ma trận yếu tố nội cho phép liệt kê đánh giá mặt mạnh, yếu doanh nghiệp Các hoạt động marketing, tài chính, sản xuất, nhân biểu Trang hoạt động cốt lõi hầu hết công ty Việc nhìn nhận, đánh giá điểm mạnh, yếu doanh nghiệp cách hệ thống khoa học tạo điều kiện hình thành lựa chọn chiến lược thay hiệu quả, tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Cách xây dựng ma trận yếu tố nội tương tự ma trận yếu tố bên Bảng – Ma trận IFE Các yếu tố bên chủ Mức quan trọng Phân yếu loại A B C … Số điểm trọng quan 1.2.1.2 Giai đoạn xây dựng Dựa tảng thông tin thu thập phân tích giai đoạn nghiên cứu, lập ma trận công cụ hình thành chiến lược có khả lựa chọn Thường sử dụng ma trận sau: Ma trận SWOT, ma traän Taxis, ma traän SPACE, ma traän BCG, ma trận IE, ma trận chiến lược Ma trận SWOT: Cốt lõi ma trận SWOT dựa vào việc phân tích yếu tố bên bên để hình thành kết hợp tối ưu yếu tố bên bên Ma trận SWOT giúp cho nhà quản trị có cách kết hợp: + Chiến lược điểm mạnh – hội (SO): chiến lược SO sử dụng điểm mạnh bên công ty để tận dụng hội bên Về mặt lý thuyết chiến lược SO nhóm chiến lược độc lập công ty mong muốn thực chiến lược để mở rộng phát triển công ty, nhiên thực tế để thực nhóm chiến lược công ty trước tiên phải tự hoàn thiện số yếu tố khác để sẵn sàng thực chiến lược SO Do thường công ty phải trãi qua chiến lươc WO, ST, WT để đưa công ty vị trí thực chiến lược SO + Chiến lược điểm yếu – hội (WO): chiến lược nhằm cải thiện điểm yếu bên cách tận dụng hội bên Trang WTO Tình hình trị ổn định 2 Thuế nhập nguyên liệu 2 cao 4 4 Môi trường kinh doanh ngày cạnh tranh gay gắt 6 Chính sách chống hàng giả, hàng lậu chua tốt Giá dầu thô giới liên tục tăng 4 10 Xu hướng tiền lương ngày tăng 147 Cộng tổng số điểm hấp dẫn 4 181 156 3.4 LỰA CHỌN CHIẾN LƯC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC THI Từ ma trận QSPM cho thấy chiến lược có tổng số điểm hấp dẫn sau: - Nhóm chiến lược S/O: chiến lược phát triển sản phẩm (181) Chiến lược phát triển thị trường (172), chiến lược xâm nhập thị trường (166) - Nhóm chiến lược S/T: chiến lược hội nhập phía sau (156), Chiến lược hội nhập phía trước (147) Như vậy, từ ma trận SWOT ma trận QSPM, chiến lược phát triển Nestle VN đến năm 2010 sau: 3.4.1 Chiến lược phát triển sản phẩm Tăng doanh số việc cải tiến sản phẩm có sản xuất sản phẩm Chiến lược phát triển sản phẩm chiến lược để công ty trì tốc độ tăng trưởng tăng tính bền vững Trong ma trận SWOT chiến lược phát triển sản phẩm thể nhiều ô kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T Có thể thấy chiến lược phát triển sản phẩm lúc thực nhiều kết hợp khác yếu tố nội công ty yếu tố thị trường: Các giải pháp: Trang 48 - Giải pháp cải tiến sản phẩm: Công ty tiếp tục nghiên cứu cải tiến nhóm sản phẩm chiến lược chiếm thị phần lớn đóng góp phần lớn cho doanh thu Milo, Nescafe, Sữa Thị trường ngày đa dạng biến đổi, sản phẩm công ty hạn chế phục vụ cho phân khúc thị phần định Do để trì cạnh tranh, giữ khoảng cách tiến xa đối thủ cạnh tranh, công ty nên tạo cải tiến nhiều mặt vị, thành phần dinh dưỡng, mẫu mã nhiều cấp độ sản phẩm sang trọng hay bình dân khác + Sản phẩm cà phê: Phát triển sản phẩm cà phê nhằm đáp ứng nhu cầu tầng lớp bình dân tầng lớp có thu nhập cao Cải tiến sản phẩm phục vụ tầng lớp bình dân Theo hướng công ty phải tạo sản phẩm giá rẻ, dễ sử dụng Có thể phân loại nguyên liệu cà phê đầu vào thành loại khác để đưa vào sản xuất loại sản phẩm khác Có thể dùng loại cà phê có chất lượng thấp để sản xuất sản phẩm giá rẻ mà thỏa mãn thị hiếu người tiêu dùng Cải tiến theo hướng nâng cao chất lượng sản phẩm phụ vụ tầng lớp dân cư có thu nhập cao, thời thượng, sành điệu Theo cách phân loại nguyên liệu trên, chọn loại nguyên liệu loại với hương liệu để tạo hương thơm cho cà phê + Sản phẩm Milo: Hiện sản phẩm Milo hướng đến tuổi tăng trưởng mà chưa ý đến tuổi trưởng thành tuổi già Hai phân khúc thị trường lớn phải sử dụng chung sản phẩm tuổi tăng trưởng Do Milo phải hướng đến đối tượng sau: Tuổi trưởng thành: Sản phẩm Milo phải đáp ứng nhu cầu lượng để trì cừơng độ làm việc, giảm hàm lượng đường Tuổi già: giảm hàm lượng đường sản phẩm, bổ sung khoáng chất sản phẩm canxi, sắt, vitamin… Tuổi tăng trưởng: Đây thị trường nhiều tiềm phát triển, sản phẩm công ty đáp ứng tốt với phân khúc thị trường này, nhiên tiện lợi sử dụng sản phẩm chưa cao sản phẩm chưa thực đa dạng Duy có sản phẩm Milo UHT dùng trời cạnh tranh với sản phẩm sữa tươi đóng Trang 49 hộp giá thành cao Cải tiến sản phẩm theo hướng giảm giá thành đa dạng hoá sản phẩm lựa chọn ưu tiên + Sản phẩm sữa bột: Các sản phẩm sữa bột Nestle Việt Nam hầu hết đáp ứng nhu cầu trẻ sơ sinh trẻ tăng trưởng Trong nhu cầu dùng sữa người trưởng thành, người già bà mẹ lớn Có thể phát triễn nhóm sản phẩm thuộc nhãn hiệu Nutren cho người bệnh, Mum cho bà mẹ em bé… Những sản phẩm thành công thị trường giới + Sản phẩm Maggi: Sản phẩm cần nhiều thay đổi để đáp ứng nhu cầu lớn người tiêu dùng Các sản phẩm bột nêm công ty có cạnh tranh mạnh với sản phẩm loại thị trường đơn điệu chưa cạnh tranh với sản phẩm thô chưa qua chế biến Sản phẩm công ty bổ sung hương vị bột nêm thịt bò, nghêu, bột nêm chay… bên cạnh bột nêm thị heo, gà, bào ngư - Gải pháp sản phẩm mới: Các sản phẩm Nestle chưa tương xứng công ty thực phẩm hàng đầu Nestle VN chưa tận dụng hết lợi uy tín nhãn hiệu sản phẩm Nestle Do để đạt mục tiêu trở thành công ty hàng đầu Nestle Việt Nam cần đưa vào sản xuất sản phẩm Nestle toàn cầu nghiên cứu, sản xuất như: + Các sản phẩm Sô-cô-la, bánh kẹo: Trên thị trường giới sản phẩm Sô-cô-la bánh kẹo Nestle tiếng thị trường Việt Nam biết đến thông qua siêu thị nhập bán lại với giá cao Thị trường sản phẩm nhiều tiềm phát triển đặc biệt bối cảnh văn hoá đời sống người dân Việt Nam thay đổi theo hướng hoà nhập với cộng đồng giới Để tạo tiện lợi cho việc đưa sản phẩm kinh doanh, bước đầu công ty nhập phân phối sản phẩm theo kênh phân phối công ty Bằng cách này, thị trường sản phẩm hình thành đưa sản phẩm vào kinh doanh thức + Sản phẩm cho vật cưng: ảnh hưởng văn hoá phương tây, nhiều người dân Việt Nam coi trọng vật nuôi Thành phần tăng lên nhanh thời gian gần kéo theo nhu cầu dịch vụ, thực phẩm thuốc men cho vật nuôi tăng lên Hiện có vài công ty khai thác tốt thị trường thức ăn cho vật cưng, Trang 50 Nestle mạnh lónh vực giới chưa có sản phẩm Nestle VN thị trường Việt Nam Bên cạnh sản phẩm chủ đạo nay, sản phẩm cho vật cưng có tiềm lớn trở thành sản phẩm chiến lược giúp công ty đạt mục tiêu đề 3.4.2 Chiến lược phát triển thị trường Các phân khúc thị trường bỏ ngỏ đối tượng chiến lược Nestle công ty lớn khác tâm nhiều đến thị trường Tp HCM, đồng sông Cửu long, Hà nội mà tâm đến thị trường khác miền trung cao nguyên Các thị trường có doanh thu lợi nhuận chua cao, thị trường chưa bảo hoà Các giải pháp: - Mở rộng qui mô hệ thống bán hàng kế hoạch bao phủ khu vực mà mạng lưới phân phôi công ty chưa vươn tới Phát triển hệ thống bán lẻ nhằm đảm bảo sản phẩm công ty sẳn có phụ vụ nhu cầu khách hàng Các tỉnh mà nhà phân phối cửa hàng Kiên Giang, Bạc Liêu, Quảng Ngãi, Daklak… - Gia tăng hoạt động chăm sóc khách hàng tổ chức hội thảo dinh dưỡng, sức khoẻ, thông tin sản phẩm đến người tiêu dùng - Gia tăng xúc tiến thương mại, tiếp thị, khuyến mãi, giới thiệu phát mẫu sản phẩm dùng thử - Thực sách giá hoa hồng đại lý ưu đãi để khuyến khích cửa hàng bán lẻ động giới thiệu sản phẩm công ty thúc đẩy sản phẩm đến người tiêu dùng dể dàng với giá hợp lý - Mởi rộng xúc tiến thương mại nước lân cận Lào, Campuchia, nước Tây Á … sản phẩm bột nêm, Milo mà sản phẩm Nestle chưa có chưa đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng 3.4.3 Chiến lược xâm nhập thị trường Mở rộng thị trường, tăng doanh thu thông qua nỗ lực tiếp thị Tận dụng lợi công ty đội ngũ nhân viên động, sản phẩm chất lượng, nhãn hiệu uy tín Trang 51 để gia tăng thị phần Thị trường mục tiêu mà công ty hướng đến tương lai tầng lớp dân cư có thu nhâp trung bình thấp Các giải pháp: - Giám sát điều chỉnh sách nhà phân phối nhằm kiểm soát giá đến tay người tiêu dùng Công ty chủ trương chiến tranh giá cả, chiến lược giá không tham khảo giá thị trường, giá đối thủ cạnh tranh Nestle định vị giá cho số sản phẩm cao, điều phù hợp với phân khúc thị trường người có thu nhập cao Để mở rộng thị trường nâng cao Nestle cần linh hoạt điều chỉnh chiến lược giá thích hợp Cụ thể sản phẩm sau đây: Sản phẩm nước tương Maggi: Trên thị trường nước chấm Việt Nam, Maggi sản phẩm có giá bán cao nhất, cao hẵn so với Chinsu Do Nestle cần tạo sản phẩm có giá thấp kết hợp với việc cung cấp thông tin cách đầy đủ thông qua quảng cáo báo chí, ti vi… mạnh công nghệ lên men tự nhiên áp dụng Việt Nam Nhóm sản phẩm sữa chua trùng: Trên thị trường có sản phẩm sữa trùng Nestle Công nghệ sản phẩm xử lý nhiệt độ chưa tới 100oC để giữ lại vi khuẩn có lợi Rất nhiều người ưa thích sản phẩm nhiên giá cao hạn sử dụng sản phẩm ngắn (7ngày) Chính đáp ứng nhu cầu người thu nhập mà chưa vào trường học Thực chiến lược giá thấp để nâng sản lượng tiêu thụ giai đoạn cần thiết - Xây dựng cửa hàng trưng bày giới thiệu sản phẩm Nestle Hiện Nestle có nhà phân phối độc quyền mà chưa có cửa hàng độc quyền bán sản phẩm Nestle Ngoài ra, công ty nên tâm đến việc quảng cáo bảng hiệu cửa hàng Đây yếu tố cần thiết cấu thành nên chiến lược thành phố Nestle - Công ty cần tâm việc liên kết với siêu thị, trung tâm thương mại nâng cao diện tích, số lượng, chủng loại sản phẩm Nestle Hiện số siêu thị gian hàng Nestle khác khiêm tốn – nguyên nhân làm cho doanh số kênh bán trực tiếp thông qua siêu thị nhà hàng chưa cao Trang 52 3.4.4 Chiến lược hội nhập phía sau Chiến lược hội nhập phía sau nằm nhóm chiến lược kết hợp S/T Tận dụng điểm mạnh bên công ty để giảm thiểu, né tránh nguy bên Theo chiến lược công ty gia tăng quyền kiểm soát phía nhà cung cấp Mặc dù lúc công ty thực hết tất chiến lược, chiến lược cần thiết áp dụng cho số nhóm sản phẩm phân chia xếp nguồn lực có thể: Các giải pháp: - Gia tăng kiểm soát khâu mua nguyên vật liệu sản phẩm cà phê: sản phẩm Nescafe sản xuất từ hạt cà phê xanh mua thông qua công ty thương mại với giá cao thiếu tính ổn định Do công ty nên: + Xây dựng trạm thu mua trực tiếp từ nông dân + Kết hợp với việc tư vấn hỗ trợ kỹ thuật nhân giống, kỹ thuật chăm sóc trồng chế biến với việc bao tiêu sản phẩm Công ty thực tốt công việc hỗ trợ người nông dân để có suất chất lượng cà phê tốt chưa có hợp đồng cam kết mua sản phẩm tạo tâm lý yên tâm sản xuất cho người nông dân Thực thành công công việc công ty có nguồn nguyên liệu chủ động hơn, chất lượng tốt giá rẻ - Mở rộng sản xuất nguyên liệu sữa giảm giá thành sản phẩm sữa Nguyên liệu sữa bột nhập từ Nestle nước phải chịu mức thuế nhập nguyên liệu cao (15%) Với công nghệ Nestle sẵn có, Nestle Việt Nam đầu tư sản xuất Việt Nam tạo thành chuổi sản xuất dây chuyền giảm giá thành sản phẩm 3.5 KIẾN NGHỊ 3.5.1 Đối với nhà nước - Nhà nước cần cải thiện thủ tục hành chính, có chế độ hợp lý thúc đẩy cán nhà nước làm việc luật, nhiệt tình với tinh thần hỗ trợ doanh nghiệp pháp triển Trang 53 - Cải thiện thủ tục hải quan thủ tục thuế tiện lợi cho doanh nghiệp thực nghóa vụ Hiện phần lớn doanh nghiệp điều gặp khó khăn chung việc đóng thuế theo dõi khoản phải nộp ngân sách nhà nước Các công ty lớn thường áp dụng công nghệ thông tin đại quản lý sổ sách kế toán thực toán qua ngân hàng Do nhà nước cần: + Có thời hạn cưỡng chế nhập hàng phù hợp Trước cưỡng chế thuế nên thông báo trước cho doanh nghiệp trước tuần để doanh nghiệp chủ động xử lý + Nhà nước nên có tài khoản ngân hàng thay có kho bạc Chấp nhận giấy tờ xác nhận chuyển tiền từ ngân hàng chứng thực nghóa vụ nhà nước - Các sách thuế, biểu thuế cần phải rõ ràng hơn, đặc biệt lónh vực hàng kỹ thuật Dựa biểu thuế hành, mức thuế áp dụng tuỳ thuộc vào phán xét nhân viên kiểm hoá dẫn đến nhiều trường hợp ách tắc - p dụng biện pháp chế tài mạnh trường hợp vi phạm quyền sở hữu công nghiệp, có biện pháp xử lý thích đáng việc sản xuất kinh doanh hàng nhái, hàng giả, hàng lậu Vấn đề trở nên quan trọng ngành thực phẩm, ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ người tiêu dùng làm thiệt hại cho nhà sản xuất kinh doanh chân - Thực sách bình đẳng thành phần kinh tế, đặt biệt thành phần kinh tế có vốn đầu tư nước Thường công ty lớn, có uy tín phải tuân thủ nhiều thủ tục nhà nước môi trường, an toàn, luật lao động, doanh nhiệp nhỏ lại bỏ qua Vấn đề ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm môi trường kinh doanh chung Hơn lónh vực quảng cáo, thường công ty nước phải trả chi phí cao cho dịch vụ - Cải cách hệ thống giao thông: vận chuyển hàng hoá vấn đề gây nhiều cản trở cho doanh nghiệp Chi phí xăng dầu ngày tăng, thực trạng tốc độ vận chuyển giảm trước, nhiều chi phí phát sinh đường vận chuyển Tất chi phí vận chuyển tăng lên gần chuyển tải vào giá bán người tiêu dùng khâu cuối gánh chịu Trang 54 3.5.2 Về phía công ty - Đầu tư xây dựng thêm dây chuyền hoạt động gần hết công suất để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng tương lai dây chuyền cà phê, hạt nêm - Có kế hoạch xây dựng đội ngũ nhân viên dài hạn, giữ chân nhân viên có lực Hiện đội ngũ nhân viên trẻ, động nên có nhiều nhu cầu học hỏi, thử thách Công ty nên có kế hoạch đầu tư đào tạo dài hạn, mặt giúp nhân viên nâng cao nghiệp vụ, trình độ chuyên môn mặt khác giữ chân nhân viên giỏi - Tiếp tục trì việc tham gia chương trình phúc lợi xã hội để củng cố danh tiếng công ty góp phần xây dựng, phát triển sống chủ trương công ty KẾT LUẬN Với thực lực có tiềm lực công ty thị trường, công ty lúc thực phối hợp chiến lược với nhãn hiệu phù hợp Việc theo đuổi lúc nhiều chiến lược làm suy yếu lực lượng công ty Tuy nhiên với tiềm lực có giúp sức từ phía Nestle toàn cầu cho phép công ty thực nhiều chiến lược chiến lược mang lại hiệu phát triển theo đường hướng, chủ trương đề Những chiến lược vừa xây dựng dựa chuỗi công việc thông qua giai đoạn nghiên cứu, xây dựng lựa chọn Trong suốt trình này, thông tin cần thiết sử dụng để đưa vào phân tích thông tin môi trường vó mô vi mô dự báo tương lai Do chiến lược xây dựng lựa chọn có tính ổn định tương đối Để có phát huy hết hiệu chiến lược, trình thực cần có cập nhật thông tin điều chỉnh thích hợp Trang 55 TÀI LIỆU THAO KHẢO PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Ths Nguyễn Văn Nam, Chiến lược sách kinh doanh, nhà xuất Thống kê 1999 Fred R David, Khái luận quản trị chiến lược, nhà xuất Thống kê 2000 Hồ Đức Hùng, Phương Pháp C3, Tài Liệu Giảng Dạy Đại Học Kinh Tế Michael E Porter Chiến lược cạnh tranh, nhà xuất khoa học kỹ thuật 1996 PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Quản trị học, nhà xuất thống kê 1995, 1999 Philip Kotler, Quản trị Marketing, nhà xuất Thống kê 1998 Garry D Smith, Chiến lược sách kinh doanh, nhà xuất Thống kê 1998 Michel Hammer, James Champy (1996), Tái lập doanh nghiệp, Vũ Tiến Phúc dịch, NXB Thành Phố Hồ Chí Minh Cục Thống Kê Thành Phố Hồ Chí Minh, niên giám thống kê 1999-2003 10 Thời báo kinh tế Việt Nam số 2002-2004, 2003-2004, 2004-2005 11 Thời báo kinh tế Sài Gòn số 2003-2004 12 Tạp chí tài số năm 2004 13 Tạp chí phát triển kinh tế Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh số từ 2002-2005 14 Báo cáo tài nội công ty Nestle Việt Nam 2002-2005 15 Báo cáo nghiên cứu thị trường công ty Nestle Việt Nam 2002-2005 http:/W.W.W.Nestle.com http:/W.W.W.Nestle.com.vn Trang 56 PHỤ LỤC Phụ lục 1- Giới thiệu sơ lược tập đoàn Nestle Năm 1867 Henry Nestle – nhà hóa học người Đức sáng lập công ty sản xuất sữa cho trẻ sơ sinh làng quê nhỏ Vevey, Thụy Sỹ Nestle dần tích lũy kinh nghiệm thông qua công trình nghiên cứu khoa học nhu cầu dinh dưỡng thị hiếu thực phẩm người tiêu dùng đủ lứa tuổi Ngày nay, Nestle trở thành tập đoàn đa quốc gia có mặt 83 nước giới với 500 nhà máy, 247.000 lao động Năm 2004 doanh thu đạt 86,769 triệu CHF tăng trưởng 4.5% so với năm 2003, lãi ròng 8.1% doanh thu, EBITA 12.6% Theo xếp hạng 500 công ty lớn giới tạp chí Fortune năm nay, công ty Nestle xếp thứ 43 doanh thu, xếp thứ 44 lợi nhuận Và xếp hạng công ty dẫn đầu giới ngành hàng tiêu dùng thực phẩm doanh thu lợi nhuận, Unilever (đứng thứ ngành, đứng thứ 81 tổng số công ty) PesiCo (đứng thứ ngành, đứng thứ 172 tổng số công ty) Sau 130 năm hoạt động ngày sản phẩm Nestle bán rộng rãi toàn giới với chủng loại sản phẩm đa dạng Các nhãn hiệu nỗi tiếng Nestle kể đến như: Nescafe, Milo, Pelargon, Nan, Lactogen, Lavie, Petcare, Guigoz,Kitkat, Maggi… Baûng – Doanh thu theo ngành hàng năm 2004 Đơn vị triệu CHF Ngành hàng Doanh thu Tỷ trọng Thức uống 21,779.02 25.10% Sữa, kem 23,601.17 27.20% Thức ăn nấu sẵn 15,878.73 18.30% Socola bánh kẹo 10,238.74 11.80% 9,978.44 11.50% Thức ăn thú cảnh Dược phẩm mỹ phẩm 5,292.91 86,769.00 Total Trang 57 6.10% 100.00% Bảng - Cơ cấu doanh thu theo khu vực năm 2004: Khu vực Doanh thu 2004 Tỷ trọng Châu Âu 28,547.00 32.90% Châu Mỹ 27,766.08 32.00% Châu Á Thái Bình Dương, Châu Phi 14,663.96 16.90% 15,791.96 86,769.00 18.20% 100.00% Các khu vực khác Tổng cộng Phụ lục – Các số kinh tế xã hội Bảng Chỉ số xếp hạng lực cạnh tranh tăng trưởng : 77/104 (*) Chỉ số xếp hạng môi trường kinh tế vó mô 58 Chỉ số ổn định kinh tế vó mô 23 Chỉ số mức độ chi tiêu lãng phí phủ 68 Chỉ số tín nhiệm tài đất nước 68 Chỉ số xếp hạng thể chế công 82 Chỉ số thi hành luật pháp hợp đồng 55 Chỉ số tham nhũng 97 Chỉ số xếp hạng công nghệ 92 Chỉ số sáng tạo công nghệ 79 Chỉ số công nghệ thông tin 86 Chỉ số chuyển giao công nghệ 66 Trang 58 Bảng Chỉ số lực cạnh tranh tăng trưởng Mội trường kinh tế vó mô Hệ số tiết kiệm quốc gia năm 2003 14 Chênh lệch lãi suất ngân hàng 2003 15 Kỳ vọng xả suy thoái 34 Tỷ giá hối đoái thực 2003 38 Bộ thu/chi ngân sách 2003 39 Tiếp cận tín dụng 41 Công nghệ Kết khuyến khích CNTN phủ 28 Ưu tiên phủ CNTT 33 Khả tiếp thu CNTT tầm DN 38 Trang 59 Bảng Chỉ số lực cạnh tranh tăng trưởng Mội trường kinh tế vó mô Chỉ số tín nhiệm tài đất nước 2004 68 Mức độ lãng phí chi tiêu chí phủ 68 Lạm phát 2003 52 Các thể chế công Chi tiền pháp luật xuất, nhập 100 Chi tiền pháp luật thu thuế 97 Chi tiền pháp luật sử dụng dịch vụ công 91 Luật tài sản 66 Tội phạm có tổ chức 61 Tính độc lập tự pháp 59 Thiên vị định quan chức phủ 55 Công nghệ Mức độ sử dụng sáng chế công nghệ nước 99 Thuê bao Internet 2003 99 Chất lượng cạnh tranh dịch vụ cung cấp Internet (ISP) 96 Luật pháp liên quan đến công nghệ thông tin 94 Sử dụng điện thoại di động 2003 89 Sử dụng máy tính cá nhân 2003 84 Hợp tác trường đại học nghiên cứu công nghiệp 82 Mức độ sẵn sàng công nghệ 81 Tỷ lệ học sinh trung học phổ thông 81 Đầu tư nước chuyển giao công nghệ 79 Sử dụng phát minh (patent) 2003 79 Điện thoại hữu tuyến 2003 79 Chi tiêu doanh nghịêp nghiên cứu triễn khai 71 Người sử dụng Internet 2003 69 Trường học tiếp cận với Internet 55 Trang 60 (*) Xếp hạng 104 kinh tế Theo viết TS Lê Đăng Doanh, báo tuổi trẻ số ngày 21/10/2004 Xếp hạng Việt Nam diễn đàn kinh tế giới Phụ lục – Tốc độ phát triển cấu dân số Việt Nam 1990-2003 Năm Dân số trung bình Tốc độ ( nghìn người) tăng (%) Cơ cấu (%) Nam Nữ Thành thị Noâng thoân 1990 66,016.7 1.92 48.78 51.22 19.51 80.49 1991 67,242.4 1.86 48.80 51.20 19.67 80.33 1992 68,450.1 1.80 48.83 51.17 19.85 80.15 1993 69,644.5 1.74 48.86 51.14 20.05 79.95 1994 70,824.5 1.69 48.90 51.10 20.37 79.63 1995 71,995.5 1.65 48.94 51.06 20.75 79.25 1996 73,156.7 1.61 49.01 50.99 21.08 78.92 1997 74,306.9 1.57 49.08 50.92 22.66 77.34 1998 75,456.3 1.55 49.15 50.85 23.15 76.85 1999 76,596.7 1.51 49.17 50.83 23.61 76.39 2000 77,635.4 1.36 49.16 50.84 24.22 75.78 2001 78,685.8 1.35 49.16 50.84 24.74 75.26 2002 79,727.4 1.32 49.20 50.80 25.10 74.90 2003 80,665.7 1.18 49.20 50.80 25.40 74.60 Nguồn: Tổng cục thống kê Trang 61 Phục lục Cách biệt thu nhập cá nhân người giàu người nghèo giai đoạn 1994-2002 (lần) Khu vực 1994 1995 1996 1999 2002 Vieät Nam 6.5 7.0 7.3 8.9 8.14 Tỉnh, thành phố 7.5 7.7 8.0 9.8 8.1 Vùng nông thôn 5.4 5.8 6.1 6.3 5.96 Lưu vực sông Hồng 5.6 6.1 6.6 7.0 6.73 Đông Bắc 5.2 5.71 6.1 6.8 6.01 Tây Bắc 5.2 5.71 6.1 6.8 5.96 Bắc Trung Bộ 5.2 5.7 5.9 6.95 5.82 Duyên hải miền Trung 4.9 5.5 5.7 6.31 5.83 Cao nguyên Trung Bô 40.1 12.7 12.8 12.9 6.75 Đông Nam Bộ 7.4 7.6 7.9 10.32 8.73 Đồng sông Cửu Long 6.1 6.4 6.4 7.86 7.14 Khu vực Nguồn: Tổng Cục Thống Kê 2004 Trang 62