493 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Nestle Việt Nam giai đoạn 2006 – 2010

Trang 1

MỤC LỤC Lời mở đầu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và các loại chiến lược 1

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1

1.1.2 Các loại chiến lược 1

1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 1

1.1.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập 2

1.1.2.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng 2

1.1.2.3 Những chiến lược khác 2

1.2 Lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh 3

1.2.1 Quy trình hình thành một chiến lược 3

1.2.2 1 Giai đoạn nghiên cứu 3

1.2.2.2 Giai đoạn xây dựng 5

1.2.2 Lựa chọn và thực thi chiến lược 7

1.2.2.1 Ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM) 7

1.2.2.2 Lựa chọn chiến lược 7

1.2.2.3 Thực thi chiến lược 8

1.3 Vai trò chiến lược 9

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA NESTLE VN 2.1 Giới thiệu về công ty Nestle Việt Nam 10

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 10

2.1.2 Sản phẩm chính và thị phần 10

2.1.3 Tình hình tiêu thụ sản phẩm 13

2.1.4 Sứ mạng và nguyên tắc kinh doanh 14

2.1.4.1 Sứ mạng 14

2.1.4.2 Nguyên tắc kinh doanh và văn hóa công ty 15

2.2 Thực trạng thực hiện chiến lược của công ty Nestle VN 16

2.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm 16

2.2.2 Chiến lược phát triển thị trường 17

2.2.3 Chiến lược xâm nhập thị trường 17

2.3 Kết quả thực thi chiến lược 18

2.4 Phân tích yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của công ty Nestle VN19 2.4.1 Môi trường bên ngoài 19

2.4.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 19

2.4.1.2 Phân tích môi trường vi mô 22

2.4.1.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 25

2.4.1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 26

2.4.2 Môi trường nội bộ 28

Trang 2

2.4.3 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 33

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2006 – 2010 3.1 Định hướng chiến lược công ty 35

3.2 Mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh Nestle VN giai đoạn 2006-2010 36

3.2.1 Mục tiêu tổng quát 36

3.2.2 Mục tiêu cụ thể 37

3.2.2.1 Mục tiêu tăng trưởng 37

3.2.2.2 Mục tiêu thị phần 37

3.2.2.3 Mục tiêu các chỉ tiêu tài chính 37

3.2.2.4 Mục tiêu về sản phẩm 37

3.3 Sử dụng các công cụ để xây dựng chiến lược của công ty Nestle VN 38

3.3.1 Ma trận SWOT 38

3.3.2 Ma trận QSPM 41

3.4 Lựa chọn chiến lược và các giải pháp thực thi 44

3.4.1 Chiến lược phát triển sản phẩm 44

3.4.2 Chiến lược phát triển thị trường 46

3.4.3 Chiến lược xâm nhập thị trường 47

3.4.4 Chiến lược hội nhập về phía sau 48

3.5 Kiến nghị 49

3.5.1 Đối với nhà nước 49

3.5.2 Đối với công ty 50

KẾT LUẬN 51

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Trang 3

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cần thiết của đề tài

Kể từ Đại hội VII của Đảng Cộng Sản Việt Nam 6/1991 “Phát triển nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần theo định hướng xã hội chủ nghĩa, vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước” nền kinh tế Việt Nam đã từng bứơc chuyển thành nền kinh tế thị trường và nay Việt Nam đang đứng trước một cuộc mở cửa “lần thứ hai” Mọi nỗ lực cải cách gia nhập WTO làm cho bộ mặt nền kinh tế, chính trị, xã hội Việt Nam thay đổi rất nhiều Trong công cuộc cải cách hội nhập này, môi trường kinh doanh sẽ bước sang một giai đoạn mới Và do đó sẽ tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh cũng như những mối đe dọa mới cho các doanh nghiệp

Nestle Việt Nam là một thành viên của Nestle toàn cầu hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm Sau hơn 10 năm hoạt động, Nestle Việt Nam đã trở thành một trong những công ty thành công trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm thức uống giải khát, bổ dưỡng và thực phẩm tại thị trường Việt Nam Nestle Việt Nam đang từng bước vươn lên khẳng định là một công ty thực phẩm hàng đầu tại Việt Nam xứng đáng là một công ty thành viên của Nestle toàn cầu Một trong những yếu tố quan trọng góp phần đưa Nestle Viêt Nam thành công như ngày hôm nay là nhờ xây dựng được những chiến lược kinh doanh đúng đắn, linh hoạt và sự kiên quyết theo đuổi những chiến lược này trong suốt thời gian vừa qua

Nền kinh tế đang có nhiều thay đổi, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi các công ty phải xây dựng những chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn phát triển Do đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một công ty, một ngành trở thành nhu cầu không thể thiếu trong điều kiện hiện nay Với mong muốn góp phần vào sự phát triển ngày một lớn mạnh của công ty Nestle Việt Nam nói riêng và ngành thực phẩm nói chung tôi mạnh dạng chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Nestle Việt Nam giai đoạn 2006-2010” làm đề tài luận văn tốt nghiệp

Trang 4

2 Mục đích của đề tài:

Dựa trên hệ thống kiến thức lý luận cơ bản về quản trị chiến lược làm cơ sở cho việc phân tích, xâydựng chiến lược kinh doanh cho công ty Luận án này chúng tôi chú ý một số vấn đề sau:

- Những lập luận về phân tích và hoạch định chiến lược từ những khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược đến phân tích và xây dựng một chiến lược có hệ thống

- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Nestle Việt Nam trong thời gian qua và đánh giá lại những chiến lược đã thực hiện

- Trên nền tảng lý thuyết áp dụng vào xây dựng chiến lược kinh doanh cho công

ty một cách logic và khoa học

- Đưa ra những giải pháp nhằm thúc đẩy thực hiện chiến lược một cách hiệu quả nhất

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng: đề tài chủ yếu hướng đến việc nghiên cứu quá trình xây dựng chiến lược của công ty

- Phạm vi nghiên cứu: Công ty Nestle Việt Nam Tuy nhiên trong quá trình xây dựng chiến lược không thể không quan tâm đến các công ty cạnh tranh trong ngành

4 Nguồn tài liệu và phương pháp nghiên cứu:

- Sử dụng các nguồn tài liệu của công ty và những nguồn tài liệu được công bố bên ngoài

- Sử dụng các phương pháp mô tả, thống kê, phân tích, tổng hợp

5 Kết cấu luận văn:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành ba chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận

- Chương 2: Thực trạng hoạt động của công ty Nestle Việt Nam trong thời gian qua

- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Nestle Việt Nam giai đoạn 2006-2010

Trang 5

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách lý giải khác nhau về chiến lược kinh doanh, tuy nhiên một cách tổng quát và dễ hiểu nhất có thể xem chiến lược kinh doanh của công ty là một chương trình tổng hợp, nhằm định hướng các hoạt động để đạt những mục tiêu của công ty Chiến lược kinh doanh bao gồm các yếu tố, mục tiêu, kế hoạch, chính sách cũng như sự thể hiện quan điểm kinh doanh của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh Khái niệm chiến lược kinh doanh luôn gắn liền với sự cạnh tranh Khi xây dựng, quản lý thực hiện chiến lược tốt sẽ tạo ra và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.1.2 Các loại chiến lược

1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược có những đặc điểm chung về sản phẩm và yếu tố thị trường ổn định Chiến lược kinh doanh này chủ yếu dựa vào việc cải tiến sản phẩm có sẵn hoặc tận dụng cơ hội hiện có trong thị trường ổn định Với nhóm chiến lược này, các doanh nghiệp thường tập trung mọi tiềm lực đầu

tư vào lĩnh vực quen thuộc nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho mình

Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm có:

- Chiến lược xâm nhập thị trường: mở rộng thêm thị phần cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện tại qua nỗ lực tiếp thị nhiều hơn

- Chiến lược phát triển thị trường: dùng những sản phẩm, dịch vụ hiện có xâm nhập vào các thị trường mới

- Chiến lược phát triển sản phẩm: bằng cách đưa thêm những sản phẩm mới vào thị trường hiện tại

Trang 6

1.1.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập

Đây là nhóm chiến lược có chung đặc điểm là mở rộng cơ hội kinh doanh dựa trên việc mở rộng những lĩnh vực kinh doanh liên quan đến sản phẩm của công ty Nhóm chiến lược này thường phù hợp cho những công ty có tiềm năng mạnh bao gồm những chiến lược sau:

- Chiến lược hội nhập về phía trước: Mở rộng kinh doanh theo hướng gia tăng quyền kiểm soát, quyền sở hữu lĩnh vực thuộc về khách hàng Chiến lược này thường được áp dụng đối với các ngành sản xuất nguyên vật liệu

- Chiến lược hội nhập về phía sau: Mở rộng kinh doanh theo hướng gia tăng quyền kiểm soát, sở hữu các lĩnh vực thuộc nhà cung cấp Ngày nay chiến lược này ít được áp dụng, ngoại trừ những lĩnh vực nhà cung cấp nắm giữ thế độc quyền hay những lĩnh vực có lợi nhuận cao

- Chiến lược phát triển theo chiều ngang: Mở rộng kinh doanh theo hướng gia tăng quyền sở hữu đối với đối thủ cạnh tranh hoặc các lĩnh vực thuộc sản phẩm bổ sung

1.1.2.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng

- Đa dạng hoá đồng tâm: Mở rộng kinh doanh theo hướng đưa vào thị trường những sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm hiện có

- Đa dạng hoá kết hợp: Mở rộng kinh doanh theo hướng đưa vào thị trường những sản phẩm, dịch vụ mới ít liên quan đến sản phẩm dịch vụ hiện có

1.1.2.4 Những chiến lược khác

- Thu hẹp bớt hoạt động: Chiến lược này được áp dụng khi doanh nghiệp có chủ trương tổ chức lại hoạt động kinh doanh kèm theo giảm tài sản, chi phí, để nhằm thực hiện mục tiêu duy trì sản xuất kinh doanh Thực hiện chiến lược này thành công sẽ giúp công ty loại bỏ bớt những chi nhánh, những lĩnh vực kinh doanh kém hiệu quả, tập trung đầu tư vào những lĩnh vực thế mạnh, có lợi cho công ty

- Cắt bỏ hoạt động: Có thể là một phần của thu hẹp hoạt động Theo chiến lược này, công ty có thể bán những bộ phận, chi nhánh không cần thiết, không phù hợp với

Trang 7

điều kiện hiện tại của công ty Công ty thực hiện chiến lược này thường với mục đích sắp xếp lại cơ cấu ngành và tập trung vào những ngành thế mạnh

- Liên doanh: hình thành một tổ chức kinh doanh mới bên cạnh các tổ chức ban đầu và sự hợp nhất hay sáp nhập nhiều tổ chức kinh doanh với nhau Thực hiện thành công chiến lược liên doanh sẽ tạo cho doanh nghiệp một vị thế cạnh tranh mới, một nguồn lực mới, một phong cách và lĩnh vực kinh doanh mới Ngày nay chiến lược này được rất nhiều công ty trên thế giới áp dụng để tận dụng những thế mạnh của những thành phần liên doanh

- Chiến lược tổng hợp: là sự kết hợp hai hay nhiều chiến lược đơn lẻ lại với nhau Đây là chiến lược thực tế nhất và được nhiều công ty áp dụng với mong đợi cùng lúc có thể theo đuổi được nhiều mục tiêu, tuy nhiên theo đuổi chiến lược này cho công ty phải phân tán nguồn lực làm suy giảm khả năng cạnh tranh

1.2 LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:

1.2.1 Quy trình hình thành một chiến lược: gồm hai giai đoạn

1.2.1.1 Giai đoạn nghiên cứu

Công việc của giai đoạn nghiên cứu là phân tích các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài, các yếu tố nội bộ để xây dựng những ma trận sau:

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE là công cụ tóm lược và đánh giá các thông tin thuộc phạm vi bên ngoài doanh nghiệp như yếu tố xã hội, kinh tế, chính trị, luật pháp…

Ma trận có dạng chuẩn như sau:

Bảng1 – Ma trận EFE

Các yếu tố bên ngoài chủ

yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

A

B

C

…

Trang 8

Mức quan trọng là số dương từ 0 đến 1, yếu tố quan trọng hơn được thể hiện bởi giá trị lớn hơn và tổng cộng mức quan trọng bằng 1 Điểm ở cột phân loại được gán các giá trị từ 1 đến 4 Điểm 4 thể hiện sự ứng phó của công ty tốt nhất và điểm 1 là kém nhất Số điểm quan trọng bằng tích của mức quan trọng với phân loại

Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện và phân tích đánh giá những đối thủ cạnh tranh chủ yếu Ma trận này gần giống như ma trận các yếu tố bên ngoài tuy nhiên

ma trận hình ảnh cạnh tranh mở rộng hơn và các yếu tố xem xét không phải chỉ liên qua đến công ty mà liên quan đến nhóm đối thủ chúng ta đang đánh giá Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ quan trọng mà hầu hết các nhà chiến lược ưa dùng bởi ảnh hưởng của cạnh tranh là yếu tố quan trọng bậc nhất trong các yếu tố bên ngoài Tổng số điểm đánh giá của đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Các mức phân loại đặc biệt của những đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với mức phân loại của công ty mẫu Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho các nhà chiến lược thấy được thế mạnh, yếu từng mặt của các đối thủ chủ yếu Đây là những thông tin quan trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh

Các chỉ tiêu thường được quan tâm để đánh giá các đối thủ cạnh tranh gồm: thị phần, khả năng tài chính, chất lượng sản phẩm, uy tín nhãn hiệu, công tác nghiên cứu & phát triển…

Bảng 2 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Công ty cạnh tranh mẫu Công ty cạnh

tranh 1

Công ty cạnh tranh 2

Các yếu tố Mức độ

quan trọng

Phân loại Điểm quan

trọng

trọng Liệt kê các

yếu tố

Tổng điểm

quan trọng

Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE):

Ma trận các yếu tố nội bộ cho phép liệt kê và đánh giá những mặt mạnh, yếu của doanh nghiệp Các hoạt động marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự biểu hiện các

Trang 9

hoạt động cốt lõi của hầu hết các công ty Việc nhìn nhận, đánh giá các điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp một cách hệ thống và khoa học sẽ tạo điều kiện hình thành và lựa chọn những chiến lược thay thế hiệu quả, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Cách xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ tương tự ma trận các yếu tố bên ngoài

Bảng 3 – Ma trận IFE

Các yếu tố bên trong chủ

1.2.1.2 Giai đoạn xây dựng

Dựa trên nền tảng thông tin thu thập và phân tích trong giai đoạn nghiên cứu, lập những ma trận công cụ hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn Thường sử dụng những ma trận sau: Ma trận SWOT, ma trận Taxis, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, ma trận chiến lược chính

Ma trận SWOT:

Cốt lõi của ma trận SWOT là dựa vào việc phân tích yếu tố bên trong bên ngoài để hình thành những kết hợp tối ưu các yếu tố bên trong và bên ngoài Ma trận SWOT có thể giúp cho các nhà quản trị có 4 cách kết hợp:

+ Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Về mặt lý thuyết chiến lược SO có thể là nhóm chiến lược độc lập và công ty nào cũng mong muốn thực hiện chiến lược này để mở rộng phát triển công ty, tuy nhiên trong thực tế để thực hiện nhóm chiến lược này công ty trước tiên phải tự hoàn thiện một số yếu tố khác để sẵn sàng thực hiện chiến lược SO Do đó thường các công ty phải trãi qua các chiến lươc WO, ST, WT để đưa công ty về vị trí thực hiện chiến lược SO

+ Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

Trang 10

+ Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng các điểm mạnh của công ty để né tránh hay giảm ảnh hưởng của những đe doạ bên ngoài

+ Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài

Bảng 4- Ma trận SWOT

Các chiến lược SO

Sử dụng các điểm mạnh tận dụng cơ hội

Các chiến lược ST

Sử dụng những điểm mạnh để né tránh nguy

cơ W: Những điểm yếu

Liệt kê những điểm yếu

Các chiến lược WO

Hạn chế những mặt yếu để tận dụng cơ hội

Các chiến lược WT

Tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh đe doạ

1.2.2 Lựa chọn và thực thi chiến lược

1.2.2.1 Ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Thường người ta dùng ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM) đánh giá những chiến lược khả thi có thể thay thế chiến lược hình thành ở giai đoạn trên để lựa chọn những chiến lược tối ưu nhất Ma trận QSPM sử dụng thông tin từ các ma trận EFE, IFE, SWOT, IE ở giai đoạn một làm thông tin đầu vào để phân tích Tuy nhiên cũng như các ma trận khác, ma trận QSPM cũng còn phụ thuộc nhiều vào trực giác, phán đoán của nhà chiến lược

Mô hình cơ bản của ma trận QSPM:

Trang 11

Bảng 5 – Ma trận QSPM

Các chiến lược có thể lựa chọn

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các yếu tố

chính Phân

loại AS TAS AS TAS AS TAS

Liệt kê các

yếu tố bên

trong và bên

ngoài

Phân loại: điểm nhỏ nhất 1 thể hiện tính yếu kém và điểm lớn nhất 4 thể hiện điểm mạnh

AS: điểm hấp dẫn AS có số điểm thấp nhất là1 và cao nhất 4

TAS: tổng số điểm hấp dẫn AS được tính bằng điểm phân loại nhân với điểm hấp dẫn

1.2.2.2 Lựa chọn chiến lược

Dựa vào công cụ ma trận QSPM, nhà chiến lược đánh giá tính hấp dẫn của các chiến lược khả thi có thể thay thế Các chiến lược này được hình thành trong quá trình kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp có thể lựa chọn những chiến lược có điểm hấp dẫn nhất hoặc có thể kết hợp những chiến lược có số điểm cao với nhau hình thành những chiến lược phù hợp với điều kiện của công ty

Lựa chọn chiến lược là khâu rất quan trọng trong toàn bộ quá trình xây dựng chiến lược của công ty Nó thể hiện sự tương thích giữa những chiến lược có tính hấp dẫn cao và phương hướng chính sách phát triển của công ty

1.2.2.3 Thực thi chiến lược

Khi công ty quyết định theo đuổi một hay nhiều chiến lược chưa phải đã kết thúc vì không phải việc thực thi chiến lược tự động điễn ra Phải có sự chuyển dịch ý nghĩ chiến lược thành hành động chiến lược

Trang 12

Mô hình quản trị chiến lược:

Xét lại nhiệm vụ kinh doanh

Kiểm tra bên trong để nhận diện các điểm mạnh yếu quan trọng

Lựa chọn những chiến lược để theo đuổi

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Đề ra những chính sách

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường và đánh giá thành tích

Thông tin phản hồiThông tin phản hồi

Hình thành chiến lược Thực thi chiến lươc Đánh giá chiến lươc

1.3 VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC

- Định hướng kinh doanh: Chiến lược thể hiện rõ mục đích, hướng đi của tổ chức

Các nhà quản trị xem xét và xác định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào đạt được

vị trí mong đợi cũng như thực hiện những công việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức

- Nhận dạng cơ hội và nguy cơ: Để xây dựng, lựa chọn và thực hiện chiến lược hiệu

quả yêu cầu nhà quản trị phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong

Trang 13

tương lai Nhờ vậy nhà quản trị có khả năng nắm bắt, tận dụng tốt các cơ hội và giảm thiểu ảnh hưởng của nguy cơ

- Chủ động ra quyết định phù hợp với điều kiện bên ngoài: Dựa trên những chiến

lược đã được xây dựng và luôn luôn cập nhật trong quá trình thực hiện chiến lược giúp các tổ chức có được những quyết định chủ động hơn trước những thay đổi liên tục của môi trường Quyết định chủ động là cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo nhằm hướng đến mục tiêu đề ra

- Nâng cao lợi thế cạnh tranh: thông qua những công cụ, thông tin phân tích lựa

chọn những chiến lược khả thi nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty và né tránh rủi ro

Kết luận chương 1

Xây dựng chiến lược là một quá trình xuyên suốt từ khâu nghiên cứu, xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược Trong suốt quá trình đó mỗi khâu đều có những vai trò quan trọng và gắn kết với những khâu tiếp theo

Doanh nghiệp thực hiện chiến lược thường thể hiện tính chủ động hơn là chỉ phản ứng lại với môi trường bên ngoài Vì vậy doanh nghiệp nên nỗ lực tạo ảnh hưởng, dự đoán trước và tạo môi trường hơn là chỉ phản ứng với những sự kiện Chiến lược kinh doanh của một công ty thể hiện một phương cách logic, hệ thống, khách quan định hướng kinh doanh của mình Theo nhiều nghiên cứu cho thấy nếu công ty có xây dựng chiến lược thì có nhiều thành công hơn trong kinh doanh

Trang 14

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA NESTLE

VIỆT NAM 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Nestle Việt Nam là một thành viên của tập đoàn Nestle hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm

Nestle thành lập văn phòng kinh doanh tại Việt nam từ năm 1916 tại Sài Gòn Năm

1972, Nestle xây dựng nhà máy sữa bột Dielac cho trẻ sơ sinh, nhà máy này đi vào hoạt động năm 1975 (nay được quản lý bởi Vinamilk) Từ năm 1990 Nestle xúc tiến việc nối lại các hoạt động tại Việt Nam thông qua việc mở văn phòng đại diện tại TP HCM năm 1993

Năm 1995 thành lập công ty TNHH Nestle Việt Nam, nhà máy đặt tại KCN Biên Hòa 2, Đồng Nai

Năm 1996 thành lập công ty TNHH Sản Phẩm Sữa Nestle Việt Nam

Năm 2001 sáp nhập hai công ty thành công ty TNHH Nestle Việt Nam theo giấy phép 1152/GPDC10-BKH-KCN ĐN Văn phòng chính đặt tại 41 Nguyễn Thị Minh Khai, Q1, HCM Tổng vốn đầu tư của Nestle Việt Nam hiện nay là 45 triệu USD với số nhân viên hơn 800 người làm việc tại 2 nhà máy và 4 văn phòng kinh doanh trên phạm vi cả nước Với hơn 120 nhà phân phối, 40 kênh tiêu thụ trực tiếp của Nestle trên khắp các tỉnh thành, sản phẩm của Nestle có mặt trên phạm vi cả nước

2.1.2 Sản phẩm chính và thị phần

Sản phẩm cà phê hòa tan:

Sản phẩm cà phê hòa tan mang lại doanh thu 32% với doanh số khoảng 171 tỷ trong sáu tháng đầu năm năm 2005 Cà phê hòa tan có hai chủng loại chính là cà phê đen hòa tan và cà phê sữa hòa tan với nhiều công thức pha chế và mẫu mã khác nhau Sản phẩm cà phê hòa tan được sản xuất theo công nghệ hiện đại của Châu Aâu sử dụng 100% nguyên liệu cà phê chọn lọc trong nước với hương vị phù hợp với từng thị phần trong nước và nước ngoài Thị phần của Nestcafe trong nhóm cà phê hòa tan:

Trang 15

Bảng 6 – Thị phần Nescafe

Thị phần Nhãn hiệu

2000 2001 2002 2003 2004 Q2/2005Nescafe 57% 55% 51% 47% 46% 48%

Vinacafe 40% 42% 44% 45% 47% 43%

Nhãn hiệu khác 3% 3% 5% 8% 7% 9%

Nguồn: nghiên cứu Marketing nội bộ

Thức uống sô-cô-la (Milo):

Là sản phẩm góp phần lớn nhất trong doanh số của nhóm hàng sản xuất trong nước Với doanh số sáu tháng đầu năm 2005 khoảng 180 tỷ đồng chiếm 33% doanh thu Sản phẩm Milo sử dụng được cho mọi độ tuổi và đang giữ thế gần như độc quyền tại thị trường Việt Nam Nhãn hiệu Milo ngày càng được ưa chuộng và cũng là nhãn hiệu tài trợ nhiều cho thể thao Việt Nam thông qua các giải như bóng đá trẻ em đường phố, 5 triệu chữ ký ủng hộ Seagame 22…

Bảng 7 – Thị phần Milo

2000 2001 2002 2003 2004 Q2/2005Milo 90% 92% 91% 91% 89% 90%

Nhãn hiệu khác - - 2% 2% 2% 2%

Nguồn: Nghiên cứu Marketing nội bộ

Sản phẩm bột nêm và nước tương Maggi:

Sản phẩm bột nêm và nước tương mang nhãn hiệu Maggi được phát triển thành công

ở nhiều nước trên thế giới, tuy nhiên ở mỗi quốc gia, Maggi có những công thức sản xuất riêng Các sản phẩm thuộc nhóm Maggi Việt Nam phù hợp với hương vị người Việt bao gồm bột nêm Maggi gà, Maggi heo, Maggi bào ngư, nước tương, dầu hào… chủng loại sản phẩm này góp phần10% doanh thu 6 tháng đầu năm 2005 với gần 50tỷ đồng

Trang 16

Bảng 8 – Thị phần nước tương và bột nêm

2002 2003 2004 Q2/2005 Nước tương Maggi 3% 12% 13% 13%

Bột nêm Maggi 17% 23% 34% 37%

Trà Nestea:

Nestea nằm trong nhóm hàng thức uống của Nestle chiếm tỷ trọng khá lớn trong doanh thu Thị trường sản phẩm thức uống Việt Nam rất biến động trong những năm gần đây, tuy nhiên Nestea vẫn duy trì được thị phần nhất định và góp phần gần 8% doanh thu với doanh số 41 tỷ đồng sáu tháng đầu năm 2005

Bảng 9 – Thị phần trà Nestea

2000 2001 2002 2003 2004 Q2/2005Nestea 65% 57% 48% 41% 30% 31%

Nhãn hiệu khác - 3%- 8% 16% 33% 32%

Nguồn: Nghiên cứu Marketing nội bộ

Bột ngũ cốc:

Nhóm sản phẩm bột ngũ cốc có 6 loại: Bột ngũ cốc gà, bột gạo cao cấp, bột đậu nành gạo, bột rau củ, bột trái cây, lúa mì sữa Thị phần của nhóm sản phẩm này là trẻ nhỏ đang giai đoạn ăn dặm Mặc dù theo quy định của Nestle nhóm sản phẩm này không được quảng cáo dưới mọi hình thức nhưng kết quả kinh doanh cũng khá cao, đóng góp 8% doanh thu 6 tháng đầu năm Thị phần sản phẩm bột ngũ cốc ổn định từ năm

2000 đến nay và luôn dẫn đầu với khoảng 26% xếp trên Vinamilk 24%

Sữa chua và sữa tươi thanh trùng:

Mặc dù 2 sản phẩm này chiếm tỷ trọng nhỏ nhưng đây là sản phẩm chiến lược của công ty Sữa tươi thanh trùng được sản xuất tại nhà máy Ba Vì từ nguồn nguyên liệu thu mua trực tiếp từ nông dân Nguồn nguyên liệu này có được là kết quả của sự hợp

Trang 17

tác chặt chẽ giữa nông dân và dự án thiện chí của Nestle ở Ba Vì từ năm 1993 theo dự án này phía Nestle cung cấp những chuyên gia có kiến thức và kinh nghiệm trong lĩnh vực phát triển đàn bò sữa, truyền đạt và chuyển giao kỹ thuật nuôi bò sữa cho nông dân

Sữa tươi thanh trùng của Nestle được sản xuất bằng công nghệ hiện đại của Nestle toàn cầu Trong suốt quá trình sản xuất luôn được duy trì nhiệt độ tối đa 80oC nhờ vậy duy trì được những vi khuẩn có lợi cho sức khoẻ Do đó thời hạn sử dụng của nhóm sản phẩm này ngắn và ít được bày bán rộng rãi trên các đại lý mà tập trung chủ yếu ở siêu thị và khách hàng chủ yếu là những người thường sử dụng sửa tươi

2.1.3 Tình hình tiêu thụ sản phẩm

Theo tốc độ phát triển sản phẩm, doanh thu của công ty từ khi thành lập đến nay liên tục tăng khá (trung bình tăng doanh thu hơn 30%/năm) Trong hơn 7 năm hoạt động, nhiều sản phẩm mới ra đời thay thế cho những sản phẩm cũ để tăng doanh số Sau đây là doanh số từ năm 2000-2005

Bảng 10 – Doanh thu

Đơn vị triệu đồng

Trang 18

Nguồn: Số liệu báo cáo tài chính công ty

Nhận xét:

Trong thời gian 5 năm từ 2000 đến 2004, doanh thu của hai nhóm sản phẩm Nescafe và Milo tăng rất chậm Sản phẩm Milo chỉ tăng 38%, Nescafe chỉ tăng 31% Bên cạnh đó có những sản phẩm tăng khá như Bột ngũ cốc tăng trung bình mỗi năm 23%, đặc biệt là nhóm sản phẩm Bột nêm và nước tương tăng lên 6 lần sau ba năm đưa sản phẩm ra thị trường

2.1.4 Sứ mạng và nguyên tắc kinh doanh

2.1.4.1 Sứ mạng

Các thành viên Nestle toàn cầu cùng chung một sứ mạng:

“ Nestle là nguồn dinh dưỡng trong cuộc sống của bạn,

Thức ăn hàng ngày của bạn

Chất lượng sản phẩm tốt xứng đáng giá trị”

(Theo định hướng chiến lược Nestle toàn cầu)

Sứ mạng của công ty bao gồm:

- Quan trọng và đặt lên hàng đầu là gắn bó mật thiết với người tiêu dùng nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm

- Nó tạo thành một mối quan hệ hữu cơ không thể tách rời giữa cuộc sống con người với những sản phẩm của Nestle

- Để tạo được mối quan hệ mật thiết đó, bắt buộc những sản phẩm của Nestle phải có được một chất lượng và một tầm vóc tương xứng – đây cũng là mặt ưu việt nổi trội để những sản phẩm của Nestle có được tính sáng tạo và trội hơn những đối thủ cạnh tranh

Theo ba nội dung này, các chính sách chiến lược của Nestle thành viên phải xem xét như là những đường hướng kinh doanh bắt buộc

2.1.4.2 Nguyên tắc kinh doanh và văn hóa công ty

Nguyên tắc kinh doanh:

Nestle Việt Nam chủ động xây dựng văn hóa kinh doanh gần gũi với Việt Nam đồng thời tuân theo những nguyên tắc kinh doanh và văn hóa Nestle toàn cầu Nestle Việt Nam cam kết tuân thủ những nguyên tắc kinh doanh sau:

Trang 19

- Mục tiêu kinh doanh của Nestle cũng như của cấp quản lý và nhân viên ở mọi cấp bậc là sản xuất và tiếp thị những sản phẩm của công ty sao cho có thể tạo nên những giá trị lâu bền cho những người tiêu dùng, những cổ đông, nhân viên, các đối tác kinh doanh và số lớn những nền kinh tế quốc gia tại đó Nestle hoạt động

- Nestle không chủ trương theo đuổi lợi nhuận trước mắt làm thiệt hại đến sự phát triển kinh doanh lâu dài của công ty, lợi nhuận hàng năm là để duy trì sự ủng hộ của các thị trường tài chính và nhằm tài trợ cho các dự án đầu tư

- Nestle tin tưởng rằng thông thường luật pháp là công cụ hữu hiệu nhất để bảo đảm tư cách đạo đức, mặc dù trong một số lĩnh vực nhất định, việc có thêm những hướng dẫn khác cho cấp quản lý và nhân viên dưới hình thức những nguyên tắc kinh doanh tự giác là rất có ích, nhằm đảm bảo rằng những tiêu chuẩn cao nhất sẽ được áp dụng xuyên suốt công ty

- Nestle nhận thức được rằng thành công của một tập đoàn là sự phản ảnh trình độ, nghiệp vụ, hành vi và giá trị đạo đức của cấp quản lý và nhân viên, do đó việc tuyển chọn nhân viên thích hợp và chính sách đào tạo và phát triển liên tục có tính chất quyết định

- Nestle nhìn nhận rằng người tiêu dùng có quyền quan tâm đến công ty đằng sau nhãn hiệu Nestle, cũng như cách thức họat động của công ty

Văn hóa:

Ngoài phong thái quốc tế và sự tôn trọng tính biệt dị, Nestle còn thừa nhận một số giá trị cơ bản Giá trị này một phần xuất phát từ nguồn gốc Thụy Sĩ, đã được phát triển theo dòng lịch sử lâu dài và tỏ ra hữu ích và phù hợp với ngành nghề kinh doanh của công ty:

- Cách tiếp cận kinh doanh mang tính thực dụng nhiều hơn là giáo điều

- Có đầu óc thực tiễn và căn cứ vào những quyết định trên sự kiện hơn là mơ ước hoặc ảo tưởng

- Giữ gìn đạo đức kinh doanh, chân thành, chính trực và phẩm chất

- Quan hệ trên cơ sở tín nhiệm, mong đợi đối tác có thái độ chính trực hỗ tương và từ khước mọi sự mưu đồ

Trang 20

- Giao dịch trực tuyến và thích nghi với đồng nghiệp, qua đó giảm được tối đa thủ tục hành chánh

- Cán bộ, nhân viên Nestle không khoa trương nhưng luôn ý thức về giá trị của mình và hình ảnh tích cực của công ty Về cơ bản, họ rất khiêm tốn, nhưng không vì thế mà mất đi phong cách và ý thức về phẩm chất của mình

- Cán bộ, nhân viên Nestle sẵn sàng tiếp nhận các trào lưu năng động và hướng tới tương lai trong lĩnh vực công nghệ học, các đổi thay trong tập quán của người tiêu dùng, các ý tưởng mới và cơ hội kinh doanh, nhưng vẫn duy trì sự tôn trọng các giá trị, tác phong và hành vi cơ bản của con người Nestle không tin vào những gì có tính thời thượng nhất thời và những kẻ tự phong thông thái

2.2 THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM

Trong quá trình hoạt động và phát triển, Nestle Việt Nam đã thực hiện những chiến lược sau:

2.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm

Từ khi đi vào họat động thương mại năm 1997, Nestle Việt Nam liên tục đưa ra thị trường những sản phẩm mới như Milo, Nescafe, nước tương Maggi, bột nêm Maggi, sữa chua

Hầu hết những sản phẩm mới của công ty trong thời gian qua là những sản phẩm được Việt hóa từ những sản phẩm gốc của Nestle toàn cầu Các trung tâm nghiên cứu phát triển Nestle hàng năm cho ra đời nhiều sản phẩm mới để phucï vụ cho các chi nhánh Nestle trên khắp thế giới Dựa và các kết quả nghiên cứu này và những thông tin thị trường, phòng phát triển sản phẩm của Nestle Việt Nam điều chỉnh từ công thức gốc của sản phẩm để phù hợp với thị hiếu, thói quen, sở thích … của người tiêu dùng

Thường những thay đổi liên quan đến bao bì, quy cách đóng gói, các thành phần tạo hương vị và thỉnh thoảng cũng có thay đổi thành phần dinh dưỡng để phù hợp hơn với điều kiện sống của người Việt Nam

Ví dụ về sự khác biệt của sản phẩm Milo ở các thị trường trên thế giới

+ Thị trường Châu Aâu, Châu Mỹ: thành phần sữa gầy cao, hàm lượng đường thấp do đó Milo rất béo

Trang 21

+ Thị trường Tây Á: Thành phần cacao lớn, ít đường – Milo có vị đắng

+ Thị trường Việt Nam: Hàm lượng đường nhiều, cacao ít – Sản phẩm Milo gần giống Socola có đường

2.2.2 Chiến lược phát triển thị trường

Sản phẩm của công ty được đưa ra thị trường đầu tiên ở 2 thành phố lớn là Hồ Chí Minh và Hà Nội Thông qua chiến lược phát triển thị trường, công ty đã từng bước xây dựng được hệ thống phân phối và hệ thống cửa hàng bán lẻ sang các tỉnh miền trung, cao nguyên và các tỉnh miền tây Năm 1998 Nestle Việt Nam chỉ có 9 nhà phân phối trong đó có 6 nhà phân phối ở TP HCM và Hà nội thì nay có 120 nhà phân trên toàn bộ các tỉnh thành trong cả nước

2.2.3 Chiến lược xâm nhập thị trường

Nestle Việt Nam thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường thông qua những chiến lược Marketing cụ thể:

- Quảng cáo: Các chương trình quảng cáo trên tivi và báo của Nescafe, Nestea, sữa Gấu, Milo…

- Tài trợ các chương trình truyền hình, chương trình ca nhạc, các giải thể thao: Chuyện nhỏ (Sữa Gấu), Nốt nhạc chiều thứ bảy (Nescafe), tài trợ giải bóng thiếu niên có hoàn cảnh đặc biệt (Milo)…

- Tổ chức hội thảo dinh dưỡng sức khỏe cộng đồng, tư vấn chuyên đề về dinh dưỡng trẻ đang tăng trưởng, trẻ ăn dặm cho các bà mẹ (sữa Gấu, Bột ngũ cốc)

- Tổ chức các hoạt động giới thiệu sản phẩm ngoài trời: giới thiệu sản phẩm dùng thử đến trường học, nhà dân, các siêu thị… (Sữa chua, Milo UHT, Maggi, Nescafe…)

- Thực hiện các chương trình khuyến mãi: trúng thưởng xe hơi với Nescafe, tặng sổ tay nội trợ vớ sản phẩm Maggi, tặng quà Milo, Nestea…

2.3 KẾT QUẢ THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Với sự thực hiện kết hợp 3 chiến lược chính trên đã mang lại những thành công đáng kể cho công ty

Uy tín nhãn hiệu:

Kết quả 1000 phiếu thăm dò ngẫu nhiên năm 2004 cho thấy, công ty Nestle là “công

ty được người tiêu dùng tin tưởng nhất” và “công ty được người lao động ưu chuộng”

Trang 22

Nestle, Coca-Cola và Lavie đứng thứ 3 trong số các công ty thực phẩm và nước giải khát được tin tưởng và ưu chuộng sau công ty Dutch Lady và Vinamilk Cũng theo cuộc khảo sát, sau khi hỏi về công ty Nestle, 30% người tiêu dùng trả lời ngay là có biết, cũng như 90% nhận biết logo của công ty

(Nguồn: nghiên cứu nội bộ)

Tăng trưởng:

Tỷ lệ tăng trưởng nội bộ bình quân trong những năm gần đây đạt ở mức cao Đặc biệt là trong những năm 2003 đạt 8%, năm 2004 đạt 30% và sáu tháng đầu năm 2005 đạt 37%

Một số sản phẩm chiến lược đóng góp đáng kể vào tốc độ tăng trưởng của công ty nhờ vào sự cải tiến liên tục như Nescafe My Cup, sữa Gấu DHA…

Hòa vốn:

Tình hình hoạt động kinh doanh được cải tiến liên tục trong những năm qua, lỗ của các năm sau giảm dần và dự báo sẽ hòa vốn vào cuối năm 2006 Sở dĩ doanh thu chưa bù đắp được chi phí là vì tỷ lệ chi phí khấu hao, chi phí trước hoạt động và chi phí đào tạo quá cao Tỷ lệ các chi phí cố định này trong giá vốn hàng bán đã giảm dần khi khối lượng sản xuất đang tăng lên

Những điểm cần cải tiến:

Bên cạnh những thành công, còn tồn tại một số vấn đề cần cải tiến:

- Thị phần Nescafe giảm liên tục từ khoảng cách khá xa so với Vinacafe 57/40 vào năm 2000 chỉ còn 48/43 trong quý 2 năm nay

- Sự thất bại của sản phẩm sữa bột chứa canxi Omega làm cho thị phần, doanh thu về nhóm hàng sữa giảm

Trang 23

- Thị phần Milo giảm sút kể từ khi Unilever trở thành nhà phân phối cho sản phẩm Ovaltine năm 2004

- Chủng loại sản phẩm của Nestle Việt Nam còn quá nghèo (87 loại) so với Nestle toàn cầu (hơn 30 nghìn loại sản phẩm), dẫn đến doanh thu sản phẩm Nestle Việt Nam chưa tương xứng với thị trường Doanh thu sản phẩm Nestle Việt Nam trong thị trường nội địa năm 2004 chỉ đạt 0.60USD/người/năm trong khi đó Nestle Thai Lan đạt hơn 10USD/người/năm

PHÂN TÍCH YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM

2.3.1 Môi trường bên ngoài

2.4.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Các yếu tố kinh tế:

- Các chỉ số kinh tế

Bảng 11 – Các chỉ số kinh tế

GDP bình quân người (USD 403.6 415.4 440.1 489.9 552.9

Nguồn: Tổng cục thống kê

- Các sự kiện kinh tế nổi bật trong thời gian vừa qua là những yếu tố nhạy cảm tác động trực tiếp đến môi trường kinh doanh

+ Giá dầu thô thế giới tiếp tục tăng ( từ khoảng 30USD/thùng năm 2000 đến khoảng 65USD/thùng trong tháng 9 năm nay)

+ Tiến trình cải cách theo lộ trình cắt giảm thuế quan CEPT và cải cách gia nhập WTO Ngày 14/9 Ngân hàng thế giới và Công ty tài chính quốc tế chính thức công bố trên toàn thế giới Việt Nam đứng thứ 3 trong số những nền kinh tế có nhiều cải cách nhất về môi trường kinh doanh

+ Nguy cơ cúm gia cầm bùng phát ở nhiều quốc gia, không dừng lại ở các nước châu

Á mà sang cả châu Âu và châu Mỹ

Trang 24

+ Lãi suất huy động vốn của các ngân hàng thương mại và lãi suất cho vay liên tục tăng trong thời gian gần đây

Nhận xét:

- Thuận lợi:

+ Tình hình kinh tế phát triển ổn định, GDP/ đầu người tăng thể hiện mức sống người dân ngày một cải thiện, thuận lợi cho việc mở rộng thị trường sản phẩm của công ty đặc biệt là những sản phẩm cao cấp

+ Các chính sách tài chính thông thoáng tạo thuận lợi huy động vốn cho kinh doanh, đầu tư

+ Gia nhập WTO sẽ làm giảm thuế nguyên vật liệu đầu vào

- Hạn chế:

+ Giá dầu thô thế giới tăng dẫn đến hàng loạt các yếu tố đầu vào từ nguyên vật liệu, nhiên liệu, tiền lương … tăng lên làm cho giá thành sản phẩm tăng Theo báo cáo của tổng cục thống kê, trong ba quý đầu năm chỉ giá chung tăng lên gần 7 %, trong đó ngành thực phẩm tăng nhiều nhất gần 10% Chỉ tính riêng về giá dầu tăng lên (từ 4,850đ/lít trứơc ngày 29/03/05 lên 7,500đ như hiện nay) làm cho chi phí của Nestle Việt Nam tăng thêm gần 7 tỷ đồng (theo Báo cáo tiêu thụ năng lượng của công ty) + Dịch cúm gia cầm làm cho nguồn nguyên liệu bột thị gà tăng giáù 5% làm cho

doanh thu các sản phẩm có chứa bột thị gà giảm 7% (theo báo cáo phân tích chi phí và doanh thu nội bộ của công ty)

+ Lãi suất tăng làm cho chi phí sử dụng vốn tăng lên dẫn đến giá thành sản phẩm tăng

Các yếu tố chính trị và luật pháp:

+ Việt Nam đang thắt chặt và mở rộng mối quan hệ ngoại giao với các nước trên thới giới Trong nỗ lực cải cách kinh tế, bình thường hoá quan hệ với Mỹ và thiết lập quan hệ ngoại giao với với nhiều nước, đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi hơn cho các doanh nghiệp

+ Hệ thống luật pháp Việt Nam hiện nay chưa tương thích với luật pháp quốc tế Luật doanh nghiệp được xem là sự quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp nước

Trang 25

ngoài chỉ mới đưa vào áp dụng ba năm trở lại đây nên còn nhiều vấn đề cần sữa chữa bổ sung

Các yếu tố xã hội:

Với số dân hơn 82 triệu người năm 2004, sẽ tăng lên gần 90 triệu người vào năm

2010 Đây là điều kiện thuận lợi để Nestle phát triển thị trường Tuy nhiên nhu cầu thị trường ngày một đa dạng về chủng loại và chất lượng ngày càng cao hơn nên đòi hỏi công ty phải luôn cải tiến sản xuất, đầu tư công nghệ mới nhằm duy trì và tăng thêm thị phần

Các yếu tố thuộc về tự nhiên:

Điều kiện tự nhiên Việt Nam tương đối tốt, ít xảy ra thiên tai Các chính sách nhà nước và những ràng buộc của địa phương về môi trường còn ở mức thấp, thuận lợi cho việc sử dụng những công nghệ mang hiệu quả kinh tế cao Chi phí phải trả cho việc bảo vệ môi trường, khai thác nguồn tài nguyên thiên nhiên thấp Mặc khác điều kiện tự nhiên thuận lợi cho việc trồng trọt chế biến nguồn nguyên liệu như cà phê, chè, mía… Vì trong điều kiện đó Nestle Việt Nam là một trong những mục tiêu số một của Nestle toàn cầu chọn lựa đầu tư mới nhà máy chế biến cà phê

2.4.1.2 Phân tích môi trường vi mô:

Đối thủ cạnh tranh:

Nestle Việt Nam có những đối thủ chính sau:

Trang 26

- Công ty cổ phần Vinamilk: với 80% cổ phần thuộc nhà nước Công ty được thành

lập từ năm 1976 trên cơ sở tiếp quản 6 nhà máy: 1 Nhà máy sữa Thống Nhất, 2 Sữa Trường Thọ, 3 Sữa bột Dielac, 4 Cà Phê Biên Hòa, 5 Bánh kẹo Lubica và 6 Bột dinh dưỡng Bích Chi Hiện Vinamilk có 8 nhà máy, 1 xí nghiệp với 3 chi nhánh chiếm 65% thị phần sữa trong nước Doanh thu năm 2004 đạt 3,775 tỷ đồng trong đó sữa đặc có đường chiếm tỷ trọng 38% doanh thu, sữa bột chiếm 26.5% Những sản phẩm cạnh tranh trực tiếp với Nestle VN như sữa bột, bột ngũ cốc

- Công ty Unilever Việt Nam: Unilever Viêt Nam thuộc tập đoàn Unilever toàn

cầu của Anh và Hà Lan Vốn đầu tư khoảng 120triệu USD với 3 doanh nghiệp LD Lever VN, LD Elida P/S và Unilever Bestfoods VN Unilever VN có 5 nhà máy với hệ thống phân phối khá mạnh (350 nhà phân phối, 150,000 của hàng bán lẻ), tuyển dụng 2000 lao động, doanh thu năm 2003 đạt 3,525 tỷ đồng trong đó doanh thu ngành thực phẩm chiếm 5% Những sản phẩm cạnh tranh trực tiếp với Nestle VN như trà Icetea, Knorr

- Công ty Duth Lady: Là công ty 100% vốn nước ngoài với những sản phẩm cạnh

tranh trực tiếp như sữa bột Cô gái Hà Lan, sữa chua Là một công ty đứng đầu về sự nhận biết của người tiêu dùng Dutch Lady có những chiến lược Marketing và chiến lược quảng cáo hiệu quả, doanh thu năm 2002 đạt 1,125 tỷ đồng

- Công ty Vinacafe: là một doanh nghiệp nhà nước lớn nhất trong lĩnh vực sản xuất,

chế biến, xuất khẩu cà phê Là thành viên của hiệp hội cà phê cacao Việt Nam, diện tích trồng cà phê năm 2004 của Vinacafe 100,000 ha với sản lượng 160,000 tấn/năm Nhà máy chế biến cà phê hòa tan mang nhãn hiệu Vinacafe có công suất 1000 tấn sản phẩm năm Thi phần Vinacafe năm 2004 chiếm 47% cao hơn Nescafe (46%)

- Công ty Ajinomoto: Công ty Ajinomoto là một công ty liên doanh giữa công ty

Kỹ Nghệ Thực Phẩm Việt Nam (Fifon) với Bode Week của Hồng Kông Sau ngày 16/01/2004, công ty Ajinomoto trở thành công ty 100% vốn nước ngoài Kết quả hoạt động kinh doanh của Ajinomoto trong những năm gần đây rất tốt (doanh thu 2004

doanh thu và lợi nhuận tăng 6% đạt 1039 tỷ, lợi nhuận 36tỷ) (theo báo cáo nội bộ của Ajinomoto) Sản phẩm cạnh tranh trực tiếp với Nestle Việt Nam là bột nêm Aji Ngon

Trang 27

Thị trường:

Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Nestle Việt Nam hiện tại là thị trường trong nước.Thị trường này ngày một nhiều cạnh tranh hơn, trong thời gian từ tháng 1/2001 đến 1/2003 đã có 469 doanh nghiệp gia nhập ngành (tăng 13%) Hầu hết những doanh nghiệp mới là những doanh nghiệp trong nước có thế mạnh là rất linh hoạt, có chi phí thấp, các sản phẩm tập trung ở phân khúc thị trường thu nhập thấp

Công ty cũng bước đầu nghiên cứu thị trường các nước lân cận như Philipiness, Đài Loan, Hàn Quốc …

Nguồn nguyên liệu:

Nestle Việt Nam sử dụng nguyên liệu đầu vào từ hai nguồn chính:

+ Nguồn trong nước: chiếm khoảng 50% tổng nguyên vật liệu Các nguyên liệu sử dụng nhiều nhất có thể kể đến như: cà phê xanh, đường, mạch nha và bao bì đóng gói

+ Nguồn nhập khẩu: 30% nguyên liệu nhập từ nước ngoài có nguồn gốc từ các Nestle khác trên thế giới như các sản phẩm bột sữa, bột ngũ cốc, tinh trà… Phần còn lại nhập từ rất nhiều nước khác nhau theo những hợp đồng toàn cầu của Nestle như siêu bột ngọt, hương liệu, bột cacao…

Nguyên liệu nhập khẩu hiện nay phải chịu mức thuế nhập khẩu rất cao, có những nguyên liệu phải chịu thuế suất 50% Ví dụ

Bảng 12

Nguyên liệu Xuất xứ Thuế nhập khẩu %

Hương làm lạnh Hà Lan 30%

Bột thịt gà Mỹ 50%

Bột thịt heo Mỹ 20%

Sữa gầy Newziland 15%

Siêu bột ngột Nhật 10%

Điều này làm ảnh hưởng đến chi phí và khả năng cạnh tranh về giá của sản phẩm do công ty thực hiện tại Việt Nam

Trang 28

Sản phẩm thay thế:

+ Nhóm thức uống Nescafe, Nestea: có các sản phẩm giải khát như nước có gas, nước ép trái cây, nước hoa quả tự nhiên…

+ Nhóm sản phẩm bột ngũ cốc: sản phẩm thay thế chính là cháo, bột tự nấu

+ Nhóm bột nêm, nước tương: sản phẩm thay thế chính là bột ngọt, nước mắm

2.4.1.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 13 – Ma trận EFE

Stt Các yếu tố bên ngoài Mức độ

quan trọng của các yếu tố

Phân lọai

Số điểm quan trọng

Tính chất tác động

1 Tiềm năng thị trường lớn 0.13 4 0.52 +

2 Nhu cầu sử dụng thực phẩm thức uống chế

biến sẵn ngày càng tăng

0.12 4 0.48 +

3 Tốc độ đô thị hóa vùng nông thôn, ngọai

thành ngày càng tăng

0.13 3 0.39 +

4 Cải cách kinh tế gia nhập WTO 0.08 2 0.16 +

5 Tình hình chính trị ổn định 0.07 2 0.14 +

6 Thuế nhập khẩu nguyên liệu cao 0.11 2 0.22 -

7 Môi trường kinh doanh ngày càng cạnh

tranh gay gắt hơn

9 Giá dầu thô thế giới liên tục tăng 0.12 2 0.24 -

10 Xu hướng tiền lương ngày càng tăng 0.05 2 0.1 -

Trang 29

Nhận xét:

Theo ma trận các yếu tố bên ngoài cho thấy Nestle VN chưa tận dụng tốt những cơ

hội và đặc biệt là chưa phản ứng tốt với những nguy cơ Chiến lược hiện tại của

Nestle VN chưa thể hiện rõ nét những phương hướng giảm thiểu những nguy cơ từ

bên ngoài như chưa có kế hoạch ứng phó với tệ nạn hàng giả, hàng nhái, tình hình

tăng giá nhiên liệu

Tuy nhiên để nâng cao khả năng ứng phó với môi trường không phải đơn thuần khắc phục những yếu tố liên quan trực tiếp trên mà phải xuất phát từ điều kiện cụ thể của công ty để xây dựng những chiến lược kinh doanh hợp lý nhằm cải thiện đồng bộ các yếu tố tác động một cách tổng thể

2.4.1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhóm hàng cà phê hòa tan

Bảng 174– Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Nestle VN Vinacafe Trung Nguyên St

t

Các yếu tố thành công Mức

độ quan trọng

Hạng Điểm

quan trọng

Hạng Điểm

quan trọng

Hạng Điểm