493 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Nestle Việt Nam giai đoạn 2006 – 2010

493 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Nestle Việt Nam giai đoạn 2006 – 2010

Trang 1 M M U U Ï Ï C C L L U U Ï Ï C C Lời mở đầu CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH . 1 1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và các loại chiến lược 1 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh .1 1.1.2 Các loại chiến lược 1 1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 1 1.1.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập . 2 1.1.2.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng . 2 1.1.2.3 Những chiến lược khác . 2 1.2 Lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh .3 1.2.1 Quy trình hình thành một chiến lược . 3 1.2.2 .1 Giai đoạn nghiên cứu . 3 1.2.2.2 Giai đoạn xây dựng 5 1.2.2 Lựa chọn và thực thi chiến lược 7 1.2.2.1 Ma trận chiến lược có thể đònh lượng (QSPM) .7 1.2.2.2 Lựa chọn chiến lược . 7 1.2.2.3 Thực thi chiến lược .8 1.3 Vai trò chiến lược . 9 CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA NESTLE VN 2.1 Giới thiệu về công ty Nestle Việt Nam 10 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển . 10 2.1.2 Sản phẩm chính và thò phần 10 2.1.3 Tình hình tiêu thụ sản phẩm 13 2.1.4 Sứ mạng và nguyên tắc kinh doanh . 14 2.1.4.1 Sứ mạng .14 2.1.4.2 Nguyên tắc kinh doanh và văn hóa công ty . 15 2.2 Thực trạng thực hiện chiến lược của công ty Nestle VN 16 2.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm . 16 2.2.2 Chiến lược phát triển thò trường 17 2.2.3 Chiến lược xâm nhập thò trường 17 2.3 Kết quả thực thi chiến lược 18 2.4 Phân tích yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của công ty Nestle VN19 2.4.1 Môi trường bên ngoài 19 2.4.1.1 Phân tích môi trường vó mô 19 2.4.1.2 Phân tích môi trường vi mô 22 2.4.1.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 25 2.4.1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .26 2.4.2 Môi trường nội bộ 28 Trang 2 2.4.3 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) . 33 CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CHO CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2006 – 2010 3.1 Đònh hướng chiến lược công ty .35 3.2 Mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh Nestle VN giai đoạn 2006-2010 36 3.2.1 Mục tiêu tổng quát 36 3.2.2 Mục tiêu cụ thể 37 3.2.2.1 Mục tiêu tăng trưởng 37 3.2.2.2 Mục tiêu thò phần 37 3.2.2.3 Mục tiêu các chỉ tiêu tài chính . 37 3.2.2.4 Mục tiêu về sản phẩm 37 3.3 Sử dụng các công cụ để xây dựng chiến lược của công ty Nestle VN . 38 3.3.1 Ma trận SWOT 38 3.3.2 Ma trận QSPM . 41 3.4 Lựa chọn chiến lược và các giải pháp thực thi .44 3.4.1 Chiến lược phát triển sản phẩm . 44 3.4.2 Chiến lược phát triển thò trường. . 46 3.4.3 Chiến lược xâm nhập thò trường. . 47 3.4.4 Chiến lược hội nhập về phía sau. 48 3.5 Kiến nghò. . 49 3.5.1 Đối với nhà nước. 49 3.5.2 Đối với công ty. .50 KẾT LUẬN. 51 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC Trang 3 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cần thiết của đề tài Kể từ Đại hội VII của Đảng Cộng Sản Việt Nam 6/1991 “Phát triển nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần theo đònh hướng xã hội chủ nghóa, vận hành theo cơ chế thò trường có sự quản lý của nhà nước” nền kinh tế Việt Nam đã từng bứơc chuyển thành nền kinh tế thò trường và nay Việt Nam đang đứng trước một cuộc mở cửa “lần thứ hai”. Mọi nỗ lực cải cách gia nhập WTO làm cho bộ mặt nền kinh tế, chính trò, xã hội Việt Nam thay đổi rất nhiều. Trong công cuộc cải cách hội nhập này, môi trường kinh doanh sẽ bước sang một giai đoạn mới. Và do đó sẽ tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh cũng như những mối đe dọa mới cho các doanh nghiệp. Nestle Việt Nam là một thành viên của Nestle toàn cầu hoạt động trong lónh vực thực phẩm. Sau hơn 10 năm hoạt động, Nestle Việt Nam đã trở thành một trong những công ty thành công trong lónh vực kinh doanh sản phẩm thức uống giải khát, bổ dưỡng và thực phẩm tại thò trường Việt Nam. Nestle Việt Nam đang từng bước vươn lên khẳng đònh là một công ty thực phẩm hàng đầu tại Việt Nam xứng đáng là một công ty thành viên của Nestle toàn cầu. Một trong những yếu tố quan trọng góp phần đưa Nestle Viêt Nam thành công như ngày hôm nay là nhờ xây dựng được những chiến lược kinh doanh đúng đắn, linh hoạt và sự kiên quyết theo đuổi những chiến lược này trong suốt thời gian vừa qua. Nền kinh tế đang có nhiều thay đổi, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi các công ty phải xây dựng những chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn phát triển. Do đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một công ty, một ngành trở thành nhu cầu không thể thiếu trong điều kiện hiện nay. Với mong muốn góp phần vào sự phát triển ngày một lớn mạnh của công ty Nestle Việt Nam nói riêng và ngành thực phẩm nói chung tôi mạnh dạng chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Nestle Việt Nam giai đoạn 2006-2010” làm đề tài luận văn tốt nghiệp. Trang 4 2. Mục đích của đề tài: Dựa trên hệ thống kiến thức lý luận cơ bản về quản trò chiến lược làm cơ sở cho việc phân tích, xâydựng chiến lược kinh doanh cho công ty. Luận án này chúng tôi chú ý một số vấn đề sau: - Những lập luận về phân tích và hoạch đònh chiến lược từ những khái niệm cơ bản về quản trò chiến lược đến phân tích và xây dựng một chiến lược có hệ thống. - Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Nestle Việt Nam trong thời gian qua và đánh giá lại những chiến lược đã thực hiện. - Trên nền tảng lý thuyết áp dụng vào xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty một cách logic và khoa học. - Đưa ra những giải pháp nhằm thúc đẩy thực hiện chiến lược một cách hiệu quả nhất. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng: đề tài chủ yếu hướng đến việc nghiên cứu quá trình xây dựng chiến lược của công ty. - Phạm vi nghiên cứu: Công ty Nestle Việt Nam. Tuy nhiên trong quá trình xây dựng chiến lược không thể không quan tâm đến các công ty cạnh tranh trong ngành. 4. Nguồn tài liệu và phương pháp nghiên cứu: - Sử dụng các nguồn tài liệu của công ty và những nguồn tài liệu được công bố bên ngoài. - Sử dụng các phương pháp mô tả, thống kê, phân tích, tổng hợp 5. Kết cấu luận văn: Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành ba chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận. - Chương 2: Thực trạng hoạt động của công ty Nestle Việt Nam trong thời gian qua. - Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Nestle Việt Nam giai đoạn 2006-2010. Trang 5 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH 1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯC 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh Có nhiều cách lý giải khác nhau về chiến lược kinh doanh, tuy nhiên một cách tổng quát và dễ hiểu nhất có thể xem chiến lược kinh doanh của công ty là một chương trình tổng hợp, nhằm đònh hướng các hoạt động để đạt những mục tiêu của công ty. Chiến lược kinh doanh bao gồm các yếu tố, mục tiêu, kế hoạch, chính sách cũng như sự thể hiện quan điểm kinh doanh của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh. Khái niệm chiến lược kinh doanh luôn gắn liền với sự cạnh tranh. Khi xây dựng, quản lý thực hiện chiến lược tốt sẽ tạo ra và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 1.1.2 Các loại chiến lược 1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược có những đặc điểm chung về sản phẩm và yếu tố thò trường ổn đònh. Chiến lược kinh doanh này chủ yếu dựa vào việc cải tiến sản phẩm có sẵn hoặc tận dụng cơ hội hiện có trong thò trường ổn đònh. Với nhóm chiến lược này, các doanh nghiệp thường tập trung mọi tiềm lực đầu tư vào lónh vực quen thuộc nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho mình. Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm có: - Chiến lược xâm nhập thò trường: mở rộng thêm thò phần cho các sản phẩm hiện tại và các dòch vụ trong các thò trường hiện tại qua nỗ lực tiếp thò nhiều hơn. - Chiến lược phát triển thò trường: dùng những sản phẩm, dòch vụ hiện có xâm nhập vào các thò trường mới. - Chiến lược phát triển sản phẩm: bằng cách đưa thêm những sản phẩm mới vào thò trường hiện tại. Trang 6 1.1.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập Đây là nhóm chiến lược có chung đặc điểm là mở rộng cơ hội kinh doanh dựa trên việc mở rộng những lónh vực kinh doanh liên quan đến sản phẩm của công ty. Nhóm chiến lược này thường phù hợp cho những công ty có tiềm năng mạnh bao gồm những chiến lược sau: - Chiến lược hội nhập về phía trước: Mở rộng kinh doanh theo hướng gia tăng quyền kiểm soát, quyền sở hữu lónh vực thuộc về khách hàng. Chiến lược này thường được áp dụng đối với các ngành sản xuất nguyên vật liệu. - Chiến lược hội nhập về phía sau: Mở rộng kinh doanh theo hướng gia tăng quyền kiểm soát, sở hữu các lónh vực thuộc nhà cung cấp. Ngày nay chiến lược này ít được áp dụng, ngoại trừ những lónh vực nhà cung cấp nắm giữ thế độc quyền hay những lónh vực có lợi nhuận cao. - Chiến lược phát triển theo chiều ngang: Mở rộng kinh doanh theo hướng gia tăng quyền sở hữu đối với đối thủ cạnh tranh hoặc các lónh vực thuộc sản phẩm bổ sung. 1.1.2.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng - Đa dạng hoá đồng tâm: Mở rộng kinh doanh theo hướng đưa vào thò trường những sản phẩm, dòch vụ mới có liên quan với sản phẩm hiện có. - Đa dạng hoá kết hợp: Mở rộng kinh doanh theo hướng đưa vào thò trường những sản phẩm, dòch vụ mới ít liên quan đến sản phẩm dòch vụ hiện có. 1.1.2.4 Những chiến lược khác - Thu hẹp bớt hoạt động: Chiến lược này được áp dụng khi doanh nghiệp có chủ trương tổ chức lại hoạt động kinh doanh kèm theo giảm tài sản, chi phí, để nhằm thực hiện mục tiêu duy trì sản xuất kinh doanh. Thực hiện chiến lược này thành công sẽ giúp công ty loại bỏ bớt những chi nhánh, những lónh vực kinh doanh kém hiệu quả, tập trung đầu tư vào những lónh vực thế mạnh, có lợi cho công ty. - Cắt bỏ hoạt động: Có thể là một phần của thu hẹp hoạt động. Theo chiến lược này, công ty có thể bán những bộ phận, chi nhánh không cần thiết, không phù hợp với Trang 7 điều kiện hiện tại của công ty. Công ty thực hiện chiến lược này thường với mục đích sắp xếp lại cơ cấu ngành và tập trung vào những ngành thế mạnh. - Liên doanh: hình thành một tổ chức kinh doanh mới bên cạnh các tổ chức ban đầu và sự hợp nhất hay sáp nhập nhiều tổ chức kinh doanh với nhau. Thực hiện thành công chiến lược liên doanh sẽ tạo cho doanh nghiệp một vò thế cạnh tranh mới, một nguồn lực mới, một phong cách và lónh vực kinh doanh mới. Ngày nay chiến lược này được rất nhiều công ty trên thế giới áp dụng để tận dụng những thế mạnh của những thành phần liên doanh. - Chiến lược tổng hợp: là sự kết hợp hai hay nhiều chiến lược đơn lẻ lại với nhau. Đây là chiến lược thực tế nhất và được nhiều công ty áp dụng với mong đợi cùng lúc có thể theo đuổi được nhiều mục tiêu, tuy nhiên theo đuổi chiến lược này cho công ty phải phân tán nguồn lực làm suy giảm khả năng cạnh tranh. 1.2 LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH: 1.2.1 Quy trình hình thành một chiến lược: gồm hai giai đoạn 1.2.1.1 Giai đoạn nghiên cứu Công việc của giai đoạn nghiên cứu là phân tích các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài, các yếu tố nội bộ để xây dựng những ma trận sau: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận EFE là công cụ tóm lược và đánh giá các thông tin thuộc phạm vi bên ngoài doanh nghiệp như yếu tố xã hội, kinh tế, chính trò, luật pháp… Ma trận có dạng chuẩn như sau: Bảng1 – Ma trận EFE Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng A B C … Trang 8 Mức quan trọng là số dương từ 0 đến 1, yếu tố quan trọng hơn được thể hiện bởi giá trò lớn hơn và tổng cộng mức quan trọng bằng 1. Điểm ở cột phân loại được gán các giá trò từ 1 đến 4. Điểm 4 thể hiện sự ứng phó của công ty tốt nhất và điểm 1 là kém nhất. Số điểm quan trọng bằng tích của mức quan trọng với phân loại. Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện và phân tích đánh giá những đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Ma trận này gần giống như ma trận các yếu tố bên ngoài tuy nhiên ma trận hình ảnh cạnh tranh mở rộng hơn và các yếu tố xem xét không phải chỉ liên qua đến công ty mà liên quan đến nhóm đối thủ chúng ta đang đánh giá. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ quan trọng mà hầu hết các nhà chiến lược ưa dùng bởi ảnh hưởng của cạnh tranh là yếu tố quan trọng bậc nhất trong các yếu tố bên ngoài. Tổng số điểm đánh giá của đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với mức phân loại của công ty mẫu. Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho các nhà chiến lược thấy được thế mạnh, yếu từng mặt của các đối thủ chủ yếu. Đây là những thông tin quan trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Các chỉ tiêu thường được quan tâm để đánh giá các đối thủ cạnh tranh gồm: thò phần, khả năng tài chính, chất lượng sản phẩm, uy tín nhãn hiệu, công tác nghiên cứu & phát triển… Bảng 2 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh Công ty cạnh tranh mẫu Công ty cạnh tranh 1 Công ty cạnh tranh 2 Các yếu tố Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố Tổng điểm quan trọng Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE): Ma trận các yếu tố nội bộ cho phép liệt kê và đánh giá những mặt mạnh, yếu của doanh nghiệp. Các hoạt động marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự biểu hiện các Trang 9 hoạt động cốt lõi của hầu hết các công ty. Việc nhìn nhận, đánh giá các điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp một cách hệ thống và khoa học sẽ tạo điều kiện hình thành và lựa chọn những chiến lược thay thế hiệu quả, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Cách xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ tương tự ma trận các yếu tố bên ngoài. Bảng 3 – Ma trận IFE Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng A B C … 1.2.1.2 Giai đoạn xây dựng Dựa trên nền tảng thông tin thu thập và phân tích trong giai đoạn nghiên cứu, lập những ma trận công cụ hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Thường sử dụng những ma trận sau: Ma trận SWOT, ma trận Taxis, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, ma trận chiến lược chính. Ma trận SWOT: Cốt lõi của ma trận SWOT là dựa vào việc phân tích yếu tố bên trong bên ngoài để hình thành những kết hợp tối ưu các yếu tố bên trong và bên ngoài. Ma trận SWOT có thể giúp cho các nhà quản trò có 4 cách kết hợp: + Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Về mặt lý thuyết chiến lược SO có thể là nhóm chiến lược độc lập và công ty nào cũng mong muốn thực hiện chiến lược này để mở rộng phát triển công ty, tuy nhiên trong thực tế để thực hiện nhóm chiến lược này công ty trước tiên phải tự hoàn thiện một số yếu tố khác để sẵn sàng thực hiện chiến lược SO. Do đó thường các công ty phải trãi qua các chiến lươc WO, ST, WT để đưa công ty về vò trí thực hiện chiến lược SO. + Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Trang 10 + Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng các điểm mạnh của công ty để né tránh hay giảm ảnh hưởng của những đe doạ bên ngoài. + Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. Bảng 4- Ma trận SWOT Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong O: những cơ hội Liệt kê các cơ hội T: Những nguy cơ Liệt kê những nguy cơ S: Những điểm mạnh Liệt kê những điểm mạnh Các chiến lược SO Sử dụng các điểm mạnh tận dụng cơ hội Các chiến lược ST Sử dụng những điểm mạnh để né tránh nguy cơ W: Những điểm yếu Liệt kê những điểm yếu Các chiến lược WO Hạn chế những mặt yếu để tận dụng cơ hội Các chiến lược WT Tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh đe doạ 1.2.2 Lựa chọn và thực thi chiến lược 1.2.2.1 Ma trận chiến lược có thể đònh lượng (QSPM) Thường người ta dùng ma trận chiến lược có thể đònh lượng (QSPM) đánh giá những chiến lược khả thi có thể thay thế chiến lược hình thành ở giai đoạn trên để lựa chọn những chiến lược tối ưu nhất. Ma trận QSPM sử dụng thông tin từ các ma trận EFE, IFE, SWOT, IE ở giai đoạn một làm thông tin đầu vào để phân tích. Tuy nhiên cũng như các ma trận khác, ma trận QSPM cũng còn phụ thuộc nhiều vào trực giác, phán đoán của nhà chiến lược. Mô hình cơ bản của ma trận QSPM: . hoạt động của công ty Nestle Việt Nam trong thời gian qua. - Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Nestle Việt Nam giai đoạn 2006- 2010. . (IFE)............................................................. 33 CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CHO CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2006 – 2010 3.1 Đònh hướng chiến lược công ty. ......................................................................35