Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Mobifone đến năm 2015.pdf

Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Mobifone đến năm 2015

MUC LUC

Loi noi dau

ĐÈ TÀI: XÂY DỰNG CHIÉN LƯỢC KINH

DOANH CỦA CÔNG TY MOBIFONE

1.3.3 Phân cấp mục tiêu c 2-2 10

1.3.3.1 Mục tiêu tăng trưởng ¬ cee creed 1.3.3.2 Muc tiéu tang truong nhanh + 1.3.3.3 Mục tiêu tăng ôn định ¬- dD 1.3.3.4 Mục tiêu suy giảm ¬- etree entered d 1.3.3.5 Vấn đề thời hạn ¬

1.3.3.6 Sứ mỆnh cà cà cá các ác E4

1.4 Các cấp chiến lược doanh nghiệp có thể lựa chon 15

1.4.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung ¬ - 1.4.2 Chiến lược tăng trưởng con đường hội nhập vere LO 1.4.3 Chiến lược tăng Irưởng bang cach da dang hóa tê kệ 21 1.44 Chiến lược suy giảm ¬ tae cee tee eee senate een eee 2d 1.4.5 Chiến lược hôn hợp ¬ see nee eae cue cee teneuseeateee D7 1.4.6 Chién luoc huéng ngoại "1 can es D7, 1.5 Quy trình lựa chọn chiến lược - s-s ss«see 25

1.5.1 Cap chién lược ` ¬ eneeeesateecesneee D9 1.5.2 Các cách tiếp cận 1 chién lược ii

1.6 Chiến lược ma trận SHTO ào -c s- << se css 41

Chuong 2: TINH HINH HOAT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH

DOANH CONG TY

2.1 GiGi MHIEU CONG ty eeececcsscccccccnsssccccneseeccccusccssseases 43

2.1.1 Các ưu điểm của mạng GMS 44

2.1.2 Những thành quả đạt được 4Š 2.1.3 Ngành kinh doqnh 45

2.2 Nhiệm vụ và phạm vì hoạt động 46

2.3 BO My HẲI Ïj SG TH nh se 46 2.3.1 Phòng tổ chức — Hành chính - Nhân sự 47

2.3.2 Phòng Kế toán — Tài chính — Thống kê 47

2.3.3 Phòng bán hàng & Mlarketing 48

2.3.4 Phòng Chăm sóc khách hàng 30

2.3.5 Tổng đài hỗ trợ khách hàng 1090 Š1 2.3.6 Phòng Kỹ thuật khai thác Š2 2.3.7 Phòng tin học — tính cước 32

2.3.8 Phòng quản lý đầu tư xây dựng 53

2.3.9 Đài Vô Tuyếễn à cà cà HH se sec

2.3.10 Đài chuyỂn mạch cà cà sec

2.3.11 Phòng Thanh toán cước phí 55

2.3.12 Phong Khai thác các dịch vụ giá trị gia tăng 56

2.4 Sử dụng nguồn nhân Ïực «<< cscss sen 57 2.5 Hoạt động Imar€fÏHE Suy 38

2.6 Tình hình tài CHINN eee cecsssnsecceecenssssesessenseen 59

2.7 Qui trình kiHÏ: OđHÌH 55 sscssssskssseseeeeeesesee 39

2.7.1 Hoạt động Ó0 2.7.2 Chất lượng mạng c cà ca con các có ,Ố)

2.7.3 Mục tiêu kinh doaqnh 6Ï

2.8 Thị FƯỜHG CÌHÍHÌH Q0 HH nh HH KH ng vn ve gey 62

2.8.1 Thị trường chính Ố2

2.8.2 Đối thủ cạnh tranh: 63

2.9 Kết qúa hoạt động của CÔHg ( « e«s<e< ss<ee 70

3.0 Nghiên cứu và phát triển ( R&D)) -e«e ss ca 77

Chương 3: XÂY DỰNG CHIÉN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY MOBIFONE ĐÉN NĂM 2015

3.1 Quan điểm phát triỄh 5 «sex re c3 80

3.2 Mục HÊM CA CÔN (J ĂSc c Sọ nh n SE rà 82

3.2.1 Mục tiÊM cà cà cà se se sec sen nel

3.2.1.1 Mục tiêu ngắn hqm 82 3.2.1.2 Mục tiêu đài hạn 33

3.3 Công cụ xây dựng chiến lược - + sec<xs 83

3.3.1 Ma trtdn cdc yeu tO BEN trONG oe coe ee ces ee costes ven vee B83 3.3.2 Ma trtdn các yếu tô bên HgÒai ổ5

3.3.3 Ma trận SWOIT đỐ

3.4 Một số chiến lược thực biện -cccc<ccssee seo 91

3.4.1 Chién lược phát triển sản phẩm veces see cee see cee ceeeseeeeeeeee GD

3.4.1.1 Nội dung chiến ỦƯỢC 9]

3.4.1.2 Các phương pháp thực hiện 92

3.4.1.3 Hiệu quả chiến lược 93

3.4.2 Chiến lược cổ phân hóa c c9 3.4.2.1 Nội dung chiến lược 98

3.4.2.2 Các phương pháp thực hiện 03

3.4.1.3 Hiệu quả chiến lược 04

3.4.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 94

3.4.3.1 Nội dung chiến HƯỢC 94

3.4.3.2 Các phương pháp thực hiện 95

3.4.1.3 Hiệu quả chiến lƯỢC c cee ver ene ee GS 3.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược .-e 96 3.5.1 Tang cudng cht Wong SONG coe eves cee ces tee cee va oes ĐỐ 3.5.2 Luôn luôn sẵn sàng đưa ra dịch vụ mới 97

3.5.3 Xây dựng bộ phận nghiên cứu 98

3.6 Kết luận và kiến ng hị - SÁ cv vn kg kreeersea 99

5.71 nwn na vt esvvne ves van 99

3.6.2 Kết luận à cà sàn HH HH Hee sec 00

Tài liệu tham khảo.

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHUNG NGOC BAO

LOI NOI DAU

Một điều chắc chắn rằng trong môi trường cạnh tranh của một nền kinh

tế hội nhập sâu và toàn diện với nền kinh tế toàn cầu, cách duy nhất để các

doanh nghiệp có thể tổn tại, phát triển và tiến tới dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp là phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh khôn ngoan, độc đáo, vừa thích hợp được với điều kiện hiện tại vừa đón đầu được thị trường tương lai Một chiến lược kinh doanh tầm vóc, thích đáng sẽ giúp doanh nghiệp vừa và nhỏ kiếm được thị phần, chỗ đứng của mình trên thị trường, giúp doanh nghiệp có tiềm lực mạnh có khả năng điều tiết, khống chế thị trường — nghĩa là trở thành người dẫn đầu, tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh Điều này được chứng minh một cách hùng hồn bởi sự thống trị toàn câu của MICROSOFT đối với thị trường công nghệ thong tin, sự thắng thế của HONDA đối với các thương hiệu xe hơi khác tại thị trường xe hơi ở Mỹ, sự

thôn tính của BOEING đối với ngành hàng không dân dụng toàn cầu, hay là sự

thành công của WALL MART đối với thị trường phân phối hàng tiêu dùng tại

Mỹ Gần gũi hơn là sự thâm nhập, chiếm lĩnh và thong tri cla P&G, Unilever

đối với thị trường hóa mỹ phẩm tại Việt Nam, hoặc sự thắng thế của Kinh Đô đối với các thương hiệu như BIBICA, Đức Phát, Đồng Khánh trên thị

trường bánh kẹo trong nước Có thể nói là rất khó có thể thống kê hết được các

ví dụ thực tiễn điển hình về những kết quả kinh doanh ngoạn mục mà chiến lược kinh doanh thành công đã đem đến cho các doanh nghiệp trên phạm vi

toàn câu

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHUNG NGOC BAO

Ngày nay, khi nhac đến sự thành công hay thất bại của một doanh

nghiệp, người ta quan tâm đầu tiên đến chiến lược kinh doanh Thực tế, chiến

lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp biết sử dụng tiềm lực hiện tại của doanh nghiệp mình một cách hiệu quả nhất, và giúp họ đạt được những mục

tiêu kinh doanh với chi phí thấp nhất

Việt Nam đã chính thức thực thi các cam kết mở cửa thị trường trong

khuôn khô AFTA, ACFTA từ đầu năm 2006 Và dự kiến sẽ chính thức trở

thành thành thành viên WTO vào cuối năm nay Để tham gia vào các tổ chức

tự do thương mại này, Chính Phủ phải mở cửa thị trường trong nước cho các doanh nghiệp thuộc các nước thành viên WTO Bưu chính viễn thông cũng là ngành sẽ phải mở cửa cho các doanh nghiệp nước ngoài Cụ thê là trước đây cho đến hiện tại các doanh nghiệp nước ngoài chỉ được phép tham gia vào thị trường nảy dưới hình thức liên doanh hoặc hợp tác kinh doanh với một doanh nghiệp quốc doanh trong nước, nay thì họ có thể tham gia bằng hình thức 100% vốn nước ngoài Chắc chắn rằng, một khi mở cửa thị trường bưu chính

viễn thông thì sự cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ trở nên khốc liệt hơn rất

nhiều so với tình hình hiện tại Vì vậy, rõ ràng để thích ứng với tình hình mới

này đòi hỏi các doanh nghiệp nội địa trong lĩnh vực này ngay từ lúc thị trường chưa mở cửa phải xây dựng một chiến lược kinh doanh mới nhằm thích nghĩ với tình trạng mở của thị trường đóng gần hơn 22 năm qua

Công 1y Thông Tin Di Động là một trong những nhà cung cấp dịch vụ mạng điện thọai di động đầu tiên tại Việt Nam và hiện tại đang có một thị phần khống chế trong thị trường này Trung Tâm Thông Tin Di Động Khu Vực II trực thuộc Công Ty Thông Tin Di Động chịu trách nhiệm kinh doanh

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHUNG NGOC BAO

tại khu vực phía nam mà trung tâm là TP Hồ Chí Minh Khu vực này là khu vực kinh tế quan trọng nhất nước với vùng kinh tế trọng điểm Đông Nam Bộ

bao gồm TP Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bà Rịa — Vũng Tàu và Bình Dương

Thực tế khu vực này chiếm hơn 70% của thị trường thông tin di động cả nước việc các mang di động ra đời sau này như Viettel, S-Fone, EVN (mà đặc biệt

là S-FONE) lấy khu vực này là thị trường trọng tâm để triển khai hệ thống

dịch vụ mạng và triển khai chiến lược marketing đề giảnh thị phần càng chứng

tỏ vai trò quyết định , quan trọng bậc nhất của khu vực thi trường này đối với thị trường dịch vụ mạng điện thoại di động

Từ thực tế nói trên thì việc giữ vững thị phần và vị thế của Công Ty

Thông Tin Di Động sẽ bị ảnh hưởng lớn bởi kết quả họat động kinh doanh, thị phần của Trung Tâm Thông Tin Di Động Khu Vực II tại khu vực thị trường này Do đó, việc rà soát lại chiến lược kinh doanh hiện tại, xem xét những mặt

mạnh mặt yếu hiện tại, những thời cơ và thách thức do điều kiện mới đem lại

để từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh trong điều kiện mới là vô cùng cấp

thiết và có ý nghĩa thực tiễn cao đối với Trung Tâm Thông Tin Di Động Khu Vực II Một chiến lược kinh doanh độc đáo, khôn ngoan và tầm vóc sẽ là một điển hình cho trí tuệ kinh doanh mang màu sắc Việt Nam trong thời đại quốc

tê hóa, toàn câu hóa

* Đối tượng và mục tiêu nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận về chiến lược kinh

doanh, môi trường kinh doanh kết hợp nghiên cứu hoạt động thực tế và nội lực

của Trung tâm thông tin di động Khu vực II để xây dựng một chiến lược kinh doanh đến năm 2015 cho Trung tâm thông tin di động Khu vực II Mục tiêu

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHÙNG NGỌC BẢO

của đề tài là hoạch định một chiến lược kinh doanh phù hợp và đáp ứng được

những yêu cầu khách quan của tình hình phát triển kinh tế xã hội của Việt

Nam trong thời gian tới; Điều đó nhằm bảo đảm cho đơn vị kinh doanh có thể tồn tại và phát triển tốt trong bối cảnh mới của nền kinh tế Việt Nam

S* Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện trên cơ sở phương pháp luận của chủ nghĩa duy vât biện chứng và quan điểm thực tiễn trong nghiên cứu khoa học Phương pháp nghiên cứu được áp dụng ở đây chính là sự kết hợp của các phương pháp khảo sát, phân tích, tổng hợp, so sánh và nghiên cứu thực tiễn

* Nội dung nghiên cứu:

Nội dung đề tài gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến

lược kinh doanh Chương 2: Tình hình họat động sản xuất kinh doanh của công ty Chương Ÿ: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho trung tâm thông tin di

động Khu vực II đến năm 2015

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHÙNG NGỌC BẢO

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CHIEN LUOC KINH DOANH VA

XÂY DỰNG CHIÉN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khai niém:

- Theo Michael E.Porter thi: “chién lugc 1a su sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các họat động khác biệt” hay “Chiến lược là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”

- Theo Alfred Chandler thuộc đại học Harward cho rằng: “Chiến lược bao hàm việc định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài nghuyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.”

- Còn William J.Glueck trong giáo trình nổi tiếng của ông Business Polocy & Strategic Management (New York McGraw Hill, 1980) da viét:

“Chién lược là một kế họach mang tính thống nhất, tính tòan diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

- _ Như vậy, chiến lược là một chương trình hành động tổng quát xác định các mục thiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường

lối họat động và cácchính sách, điều hành việc thu thập sử dụng và bố trí

các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bên vững đốivới các đối thủ cạnh tranh khác.Như vậy, chiến lược là phương tiên để đạt đến mục tiêu dài hạn

- Trong điều kiện môi trường kinh doanh đây biến động và phức tạp thi chiến lược sẽ giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi

của môi trường: biết khai thác những cơ hội, biết giảm bớt những đe dọa để

từ đó có những giải pháp thích nghi được với môi trường

- Chiến lược giúp các bộ phận chức năng của doanh nghiệp có được định hướng chung về đường lối phát triển, cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu chung

1.3 Chức năng nhiệm vụ và mục tiÊH:

Bước quan trọng tiếp theo trong quy trình quản lý chiến lược là xácđịnh các mục tiêu của tô chức Muốn đề ra mục tiêu hợp lý phải căn cứ vào kết quả phân tích môi trường Ngược lại, việc đề ra các mục tiêu hợp lý giúp tổ chức định hướng đúng đắn cho việc tiếp tục phân tích các điều kiện môi trường Kết quả mà hãng mong muốn, được cụ thể hoá trong mục tiêu và là tiêu đích mà các chiến luocwjvaf quyết định của hãng nhằm vào Phần chủ yếu trong chương này mô tả các loại hình mục tiêu khác nhau và đẳng cấp của chúng, các mục tiêu về tăng trưởng, các tiêu chí của một mục tiêu tốt,

ai là người đề ra mục tiêu,mục tiêu của các nhóm đối tượng hữu quan (stakeholders) khác nhau, cách thức đề ra mục tiêu, các vấn đề nảy sinh khi

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHUNG NGOC BẢO

mục tiêu được chú trọng một cách thái quá, bổn phận và đạo lý xã hội của hãng, vấn đề thay đổi mục tiêu và các khía cạnh quốc tế của vấn đề

Thuật ngữ “ mục tiêu” được dùng để chỉ các tiêu đích hoặc kết quả cụ thê mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được Tuy mục tiêu được suy ra trực tiếp

từ chức năng nhiệm vụ, chúng cần phải cụ thể rõ ràng hơn Thí dụ, nếu trong nội dung chức năng nhiệm vụ có đề ra mệnh đề tổng quát, trong đó hướng các nỗ lực của hãng vào các đối tượng công nhân viên có cuộc sống khó khăn, thì khi đề ra mục tiêu tương ứng phải ghi rõ số lượng cụ thể của nhân viên đó được tuyển dụng vào làm việc.Các lĩnh vực thông thường khác được đưa vào nội dung mục tiêu là mức lợi nhuận, mức tăng trưởng

doanh số bán hàng, thị phần, tính rủi ro, và đổi mới

Chúng ta sẽ bàn về 2 loại mục tiêu là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu đài hạn Trước khi bàn chỉ tiết từng loại mục tiêu này cần xác định rõ khung thời hạn của chúng Thường thì 2 loại mục tiêu này khác nhau ở số năm thực hiện mục tiêu ngắn hạn thường được thực hiện trong một năm, còn mục tiêu dài hạn thường được thực hiện trong thời hạn hơn một năm Đôi khi người ta đề ra một loại mục tiêu thứ 3 là mục tiêu trung hạn Mục tiêu trung hạn có thê kéo dài từ 1 đến 5 năm.Tuy nhiên, phương pháp phân chia đơn giản như vậy chưa làm rõ được mọi khác biệt giữa mục tiêu ngắn hạn

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHUNG NGOC BAO

khác nhau nhưng nhìn chung thường dài hơn một chu ký quyết định, các mục tiêu dài hạn thường cụ thể đơn chức năng nhiệm vụ nhưng đôi khi không cụ thê bằng mục tiêu ngắn hạn và ta sẽ bàn tới dưới đậy Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ đề sau đây:

I1 Mức lợi nhuận ; Năng suất;

Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết

quả tiêu đích một cách chỉ tiết Cho thấy mục tiêu ngắn hạn là các kết

quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong chu kỳ quyết định tiếp theo Đối với hãng phân phối hàng nói trên mục đích ngắn hạn phải bao gồm việc chiếm lĩnh thị trường phân phối ở các bang Kentucky và Tennesse và chuân bị trong năm đưa hàng tới bán tại bang Georgia 1.3.3 Phân cấp mục tiêu

Ngoài chức năng nhiệm vụ, mục tiêu ngăn hạn và dài hạn các hãng còn có các cap độ mục tiêu khác nhau Câp độ mục tiêu đó có thê nhận ra một cách dê dàng ở các hãng lớn, trong đó có một sô cập quản

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHÙNG NGỌC BẢO

lý Các mục tiêu do cấp trên chủ quản đề ra thường bao quát và dài hạn hơn.Còn các mục tiêu đề ra ở cấp dưới thường hẹp và ngắn hơn Ta thấy mục tiêu đề ra ở cấp trên là điểm mốc cho các mục tiêu do cấp dưới đề

ra Sự phân cấp này bao hàm từ chức năng nhiệm vụ cho đến mục tiêu ở các cấp bên dưới của hãng Như sẽ được đề cập đến ở phân sau, khái niệm phân cấp nói trên cũng liên quân đến chiến lược Nó giúp ta thấy

rõ ai là người đề ra mục tiêu và mục tiêu được đề ra như thế nào, là những vấn đề mà chúng ta sẽ bàn tới ở phần sau của chương này

1.3.3.1 Mục tiêu tăng trưởng

Lãnh đạo cấp cao nhất của công ty cần hoạch định các mục tiêu tăng trưởng cho công ty mình Các mục tiêu này là định hướng quan trọng để xác định các chiến lược công ty và chúng được đề ra theo nhiều cách Ở đây, mục tiêu tăng trưởng của hãng được ấn định theo mức tăng giảm về số hàng bản ra và lợi nhuận tính theo tỷ lệ % với mức tăng, giảm số hàng bán ra và lợi nhuận trong toàn ngành Có thể phân biệt 3 mức độ tăng trưởng như sau : tăng trưởng nhanh, tăng trưởng Ổn định và Suy giảm

1.3.3.2 Mục tiêu tăng trưởng nhanh

Doanh Nghiệp có thể chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh và phẫn đấu đạt mức tăng trưởng cao hơn các doanh nghiệp khác trong ngành Nhiều người cảm thấy sự tăng trưởng nhanh là điều mong ước tột độ và

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHUNG NGOC BAO

tuỳ thuộc vào các nguy cơ và cơ hội trong điều kiện môi trường của Doanh Nghiệp Khó mà chỉ trích mục tiêu tăng trưởng nhanh Tuy nhiên, sự tăng trưởng nhanh cũng không phải là không có vấn đề Thí

du chi nhánh Atari của hãng Warner Communications đã từng trải qua nhiều khó khăn tương đối nghiêm trọng, cụ thể là vì hãng phát triển

nhanh đến độ trở nên “công kềnh” Một nhà quan sát khẳng định rằng

các yêu cầu cơ bản để thành công trong việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng là:

1.3.3.3 Mục tiêu tăng Ôn định

Hình thức tăng trưởng thứ 2 là tăng trưởng ổn định, tức là tăng

trưởng cùng một tốc độ toàn ngành Cân lưu ý là Doanh Nghiệp có thể đạt tỷ lệ tăng trưởng rất đáng kể về khối lượng hàng bán ra và lợi nhuận

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHUNG NGOC BAO

thu được nhưng vẫn ở trong phạm vi tăng trưởng ổn định Thí dụ, nếu lượng hàng bán ra trong toàn ngành tăng 20% và hãng dự định tăng trưởng khoảng 20% thì mục tiêu của hãng vẫn là tăng trưởng Ổn định

1.3.3.4 Mục tiêu suy giảm

Hình thức tăng trưởng thứ 3 là suy giảm, có nghĩa là giảm tốc độ

tăng trưởng một cách có chủ định xuống mức độ làm cho quy mô của Doanh Nghiệp thu hẹp lại Có nhiều tình huống mà hãng phải chọn mục tiêu suy giảm Thí dụ, khi Doanh Nghiệp phình ra quá nhanh và cần thiết phải giảm mạnh tốc độ tăng trưởng để tăng cường hiệu quả trong nhiều lĩnh vực khác nhau

1.3.3.5 Vấn đề thời han doi với các mục tiêu tăng trưởng

Để có một mục tiêu tăng trưởng thích hợp cần xem xét nhiều yếu

tố như các nguy cơ và cơ hội liên quan xuất hiện trong điều kiện môi trường, thái độ của lãnh đạo đối với các nguy cơ và các muc tiêu của cô đông Có thể phân định mục tiêu tăng trưởng thành chỉ tiêu tăng trưởng ngăn hạn và chỉ tiêu táng trưởng dài hạn Hai loại chỉ tiêu này không

nhất thiết phải đồng nhất

+ Ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp?

+ Dịch vụ hay sản phẩm chính của doanh nghiêp là gì?

+ Doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu?

+ Công nghệ mới có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp?

+ Doanh nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không? + Đâu là niềm tin, giá trị, nguyện vọng ưu tiên của doanh nghiệp?

+ Năng lực đặc biệt ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì?

+ Hình ảnh cộng đồng có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp?

+ Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào?

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHUNG NGOC BAO

1.4 Các cấp chiến lược doanh nghiệp có thể lựa chọn:

Trong phần này chúng ta sẽ bàn về các phương án chiến lược khác nhau nhằm vào việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng của một hãng kinh doanh, các chiến lược đó thường được gọi là chiến lược tổng quát hoặc chiến lược chủ đạo và được phân loại theo nhiều cách khác nhau

Ở đây chúng ta tạm chia thành bốn phạm trù (loại) Mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc mục tiêu tăng trương Ổn định thường đòi hỏi phải có chiến lược tổng quát được lựa chọn từ một trong ba loại chiến lược: Chiến lược tăng trưởng tập trung,chiến lược tăng trưởng hội nhập ( liên

kết ), chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá Phạm trù thứ tư là mục tiêu

suy giảm để tăng trưởng thường đói hỏi phải có chiến lược cắt giảm Sau đây chúng ta sẽ bàn về các phương án chiến lược cụ thê của bốn phạm trù nói trên Cần lưu ý là các hãng khác nhau có thể chọn các mục tiêu và chiến lược khác nhau mà vẫn đạt kết quả về căn bản là như nhau

Mỗi phương án chiến lược công ty mà chúng ta bàn đến dưới đây

có thể được theo đuổi thông qua nỗ lực bên trong hoặc từ bên ngoài Sự tăng trưởng thông qua con đường bên trong là nhờ sử dụng các nguồn lực và khả năng sẵn có của công ty để triển khai chiến lược Sự tăng trưởng thông qua con đường bên ngoài là nhờ tìm kiếm,mua lại công ty,sáp nhập hoặc liên doanh với công ty khác Ba cách lựu chọn này cũng sẽ được bản tới các ở phần sau Để dễ hiểu chúng tôi sẽ dẫn ra các

thí dụ về các chiến lược kinh doanh đối nội và đối ngoại phù hợp với

việc thực hiện chiên lược công ty

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHÙNG NGỌC BẢO

Ô bảng đơn giản trên bảng số l giúp ta phân biệt các phương án chiến lược khác nhau ở công ty Điều căn bản là mỗi chiến lược mà ta bàn đến trong chương này được rút ra từ sự thay đổi một hoặc nhiều yếu

tố trong năm yếu tố là: sản pham,thi trường, ngành nghề, cấp ngành nghề và công nghệ Xin lưu ý là giữa các yếu tố này và phần cấu thành trong nội dung chức năng nhiệm vụ đã nêu trong chương 4 có một mối quan hệ chặt chẽ với nhau :

Bảng số 1 thay đổi chiến lược

Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiễn các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đôi bat ky yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược náy hãng hết sức cố gang dé khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất và/ hoặc có các thị trường hiện đang bang cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Bảng thay đổi chiến lược tổng quát đối với các chiến lược tăng trưởng tập trung được nêu trên bảng số 2

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHUNG NGOC BAO

Bảng số 2 Thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược

công ty có ý định tiếp tục theo đuổi các ngành kinh doanh chủ lực Đôi khi các

chuyên viên đó chỉ thông báo cho các chuyên viên kế hoạch cấp đơn vị cơ sở biết là họ theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung mà không nêu rõ chiến lược nào, và như vậy giao trọng trách thông qua và thực hiện quyết định cho cấp đơn vị cơ sở

Tuy nhiên trong các tình huống khác, công ty cũng cần hoạch định cụ thể chiến lược tăng trưởng tập trung Sau đó chiến lược được thực thi ở cấp đơn vị cơ sở và nhất là ở công ty nếu như đói hỏi phải mua thêm doanh nghiệp bên ngoài

Thâm nhập thị trường Thâm nhập thị trường là tìm cách tăng trưởng các sản phâm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác marketing Bảng số 3 là

bảng chiến lược thâm nhập thị trường

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHUNG NGOC BAO

Bảng số 3_ 7hay đổi chiến lược thâm nhập thị trường

Phát triển thị trường Phát tiễn thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng

con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng hiện dang sản xuất Trên bảng số 4 là bảng thay đổi các chiến lược đối với các chiến lược phát triển thị trường

Bảng số 4 7hay đổi chiến lược phát triển thị trường

Phát triển sân phẩm Phát triển sản phâm là tìm cách tăng trưởng thông

qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà hãng đang hoạt động Các sản phẩm mới này có thể do hãng tự triển khai sản xuất hoặc sản xuất theo các hợp đồng đạt, hoặc du nhập từ bên ngoài bằng cách sát nhập hoặc mua lại các hãng khác Trên bảng số 5 là bảng thay đổi chiến lược đôi với chiên lược phát triên sản phâm

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHUNG NGOC BAO

Bảng số 5 Thay đổi chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược tăng trưởng liên kết đối với các hãng đang kinh doanh các

ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là không có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung ( có lẽ là các thị trường đã

bão hoà ) Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp

với các mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà hãng đang thực hiện Chiến lược này cho phép cũng cố vị thế của hãng trong doanh nghiệp chủ chốt và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của hãng Hai chiến lược công ty về tăng trưởng liên kết có thể thực hiện tại công ty bằng cách mua lại

công ty hoặc ở cơ sở kinh doanh bằng cách triển khai nội bộ Vì mỗi chiến

lược là sự dịch chuyên đến các cấp độ mới trong ngành, bảng này thay đổi mội

chiến lược biến đổi theo “ cấp độ ngành” ( xem bảng số 6 ) Cần lưu ý rằng,

tuy dịch chuyên đến cấp độ mới của cùng một ngành có thể dễ dàng bao gồm việc kinh doanh với các sản phẩm chủ chốt, thị trường, ngành; còn công nghệ vân phải giữ nguyên như cũ

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHUNG NGOC BAO

Hội nhập ( liên kết ) dọc ngược chiều Hội nhập dọc ngược chiều là

tăng trưởng bằng cách năm quyền sở hữu hoặc tăng trưởng sự kiểm soát đối các nguồn cung ứng nguyên liệu Khi thực hiện việc hội nhập ngược trong nội

bộ, hãng thiế lập các nguồn cung ứng của mình, có lẽ là bằng cách thành lập

công ty con Hội nhập với bên ngoài là mua hoặc mua đứt các cơ sở cung ứng hàng cho doanh nghiệp

Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn cho người cung ứng hàng đang tăng trưởng nhanh hoặc có khả năng lợi dụng tiềm tàng Nó cũng có sức hấp dẫn nếu hãng thấy chưa có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng sẵn có hay không, về phí tốn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai Sự liên kết này còn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận tiềm tàng

Hội nhập ngược chiều còn là một cách tốt nhất đảm bảo việc cung cấp hàng một cách chắc chắn từ phía người cung ứng hàng

Mặc dù hội nhập ngược chiều có mang lại những điều lợi nhất định

nhưng nó không phải là không có vấn đề Những vấn đề này thường là: phải

có vốn lớn, việc quản lý phức tạp hơn, thiếu linh hoạt về mặt tô chức và mất cân đôi về năng suât ở môi công đạon sản xuất

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHUNG NGOC BAO

Hội nhập dọc thuận chiều Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối

với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng

Có thê thực hiện việc hội nhập thuận chiều trong nội bộ bằng cách

thành lập các cơ sở sản xuất của mình (nếu đó là cơ sở cung cấp nguyên liệu ), các lục lượng bán hàng, hệ thống bán sĩ hoặc mạng lưới bán lẽ Việc hội nhập ngược chiều với bên ngoài có thê thực hiện bằng cách mua lại các cơ sở hiện đang thực hiện các chức năng mà doanh nghiệp cần

Hội nhập thuận chiều có sức hấp dẫn khi các hãng hoặc cá nhân trung gian gần với khách hàng đang trải qua quá trình tăng trưởng nhanh hoặc các dịch vụ mà hãng đang nhận được không đạt yêu cầu, như hàng tồn đọng với giá trị lớn hoặc thường xuyên phải ngưng sản xuất Đối với hãng sản xuất

nguyên vật liệu nhiều khi sự hội nhập thuận chiều có sức hấp dẫn như một giải

pháp để tăng khả năng đa dạng hoá sản phẩm, và như vậy tránh được sự cạnh tranh gay gắt về giá liên quan đến hàng hoá Nhiều doanh nghiệp đã từng có

lợi do hội nhập thuận chiều mang lại

1.4.3 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá

Chiến lược này thích hợp với các hãng nào không thê đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh Các lý do khác khiến doanh nghiệp phải đa dạng hoá là:

[TRUONG BHOL-KTCN|

THUY VER EN

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHUNG NGOC BẢO

1 Thị trường của một hoặc nhiều cơ sở đang tiến tới điểm bão hoà hoặc suy thoái trong chu kì sống của sản phẩm

2 Cơ sở ( các doanh nghiệp ) đang hoạt động có số dư tiền vốn

có thé đầu tư vào một nơi khác có lợi nhuận cao hơn

3 Doanh nghiệp mới có thể mang lại kết quả vượt dự kiến ( Thí

dụ, do các loại sản phẩm cùng có một loại bộ phận cấu thành chung, các phí

tốn có thể phân bé cho nhiều đơn vị hơn )

4 Luật pháp về chống độc quyền mở rộng kinh doanh trong ngành công nghiệp mà hiện tại hãng đang tham gia

5 Có thể tránh được các lỗi do thuế

6 Có thể thâm nhập thị trường quốc tế trong một thời gian ngắn

7 Có thể nhanh chóng tiếp thu nắm bắt kỹ thuật

8 Có thể trưng dụng các giám đốc điều hành có kinh nghiệm

hoặc nâng đỡ cán bộ hiện đang làm việc

Khi theo đuổi chiến lược đa dạng hoá, điều cần thiết là phia có sự thay đổi về đặt điểm của doanh nghiệp Có nghĩa là phải hết sức quan tâm đến việc hoạch định và thực thi các chiến lược cụ thể Có thể giảm bớt bản chất rủi ro của chiến lược đa dạng hoá ở một mức độ nào đó bằng năm biện pháp hướng dẫn chung như sau Thứ nhất, phải đảm bảo chắc chắn là ban lãnh đạo quán triệt được tầm quan trọng của chiến lược đa dạng hoá và hiểu được rằng hãng

chọn chiến lược này là vì trình độ cá biệt chứ không phải đơn thuần chỉ nhằm

khuyến khích cỗ vũ, thi hai, phải đảm bảo chắc chắn là trình độ của hãng phù

hợp với yêu câu cần thiết để đảm bảo thành công trong tình hình mới Thứ ba,

cần phải kiểm nghiệm quyết định trước khi hành động, như đánh giá quy mô

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHÙNG NGỌC BẢO

thị trường, lối vào thị trường, phản ánh của khách hàng tiềm ấn và các yếu tố liên quan đến sản xuất Thứ tw, phải biết được điểm không có lãi trước khi đầu

tư quá nhiều nguồn lực Thứ năm, phải đánh giá được các vấn đề tiềm tàng về

nhân sự và chiến lược có khả năng ảnh hưởng như thế nảo đối với danh tính

của hãng

* Dưới đây là ba chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dang hoa

Da dang hoá đồng tâm Đa dạng hoá đồng tam là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thé mang lại kết quả vượt dự kiến Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm

là tranh thủ chút ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp trên

cơ sở công nghệ Bảng số 7 là sự thay đổi chiến lược đa dạng hoá đồng tâm

Bảng số 7 Thay đổi chiến lược đối với chiến lược đa dang hoá đồng

tám

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHÙNG NGỌC BẢO

mặt công nghệ không liên qua đên các sản phẩm hiện đang sản xuất Bảng thay đối chiến lược đa dạng hoá ngang được nêu trong bảng số 8

Bảng số 8§_ Thay đổi chiến lược với chiến lược äa dạng hoá ngang

Sản Phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Ì Công nghệ

Mới Hiện tại hoặc Mới Hiện tại Hiện tại Mới

Cần lưu ý là mặc dù trong trường này doanh nghiệp không tìm tòi sự thích hợp về công nghệ nhưng cũng phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược trong một phương diện nào đó của sản phẩm

Đa dạng hoá tô hợp Da dạng hoá tổ hợp là tìm cách tăng trưởng băng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà hãng hiện đang sản xuất Bảng thay đôi chiến lược với chiến lược đa dạng hoá tổ hợp được nêu trong bảng số 9

Bảng số 9 Thay đổi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hoá tổ hợp

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHÙNG NGỌC BẢO

Cần lưu ý là phải có thêm các yếu tế khác để đảm bảo sự phù hợp có ý

nghĩa chiến lược Có thê sử dụng chiến lược đa dạng hoá tổ hợp để khắc phục

những khiếm khuyết như tính thời vụ, thiếu tiền vốn hoặc khả năng thu nhập,

thiếu một số khả năng trình độ nhất định hoặc không có cơ hội hấp dẫn về điều kiện môi trường Đôi khi các doanh nghiệp theo đuôi chiến lược đa dạng hoá

là vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ nghĩ răng nguồn cô phiếu của hãng khác

1.4.4 Chiến lược SH giảm

Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lai dé tang cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không

còn tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ôn định hoặc

khi có cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi Ở

câp công ty có bôn chiên lược suy giảm một cách có kê hoạch như sau:

Cắt giảm chỉ phí Đơn giản đây là biện pháp lùi bước và tô chức lại Đôi khi thuật ngữ “ cắt giảm chỉ phí” được định nghĩa rộng hơn, tương tự như khái niệm chiến lược suy giảm mà chúng ta đưa ra Ở đây “ cắt giảm chỉ phí” được hiểu theo nghĩa hẹp, là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng vào

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHUNG NGOC BAO

việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường Thông thường vấn đề được quan tâm chú ý là giảm chi phí hoạt động và tăng năng suất Các biện pháp cụ thể tuỳ thuộc vào tình hình và thường bao gồm việc giảm thuê mướn, cho công

nhân viên nghỉ việc, giảm sản phẩm biên tế, và đóng cửa các cơ sở biên tế

Việc giảm chi phí gần gũi với một số chiến lược suy giảm khác, cụ thể

là chiến lược thu hồi vốn đâu tư Trong thực tế sự khác biệt giữa thu hồi vốn đầu tư và giảm chỉ phí thường chỉ là ở mức độ quy mô suy giảm Khi doanh nghiệp cảng thực hiện mục tiêu giãm một cách thường xuyên thì càng có nhiều khả năng đó là chiến lược thu hồi vốn đầu tư, cụ thể là khi các tài sản hoặc chi

nhánh chủ yếu bị bán đi

Thu lại vốn đầu tư Quá trình này diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động Điều này có thé xảy ra khi lãnh dao của doanh nghiệp có vốn đầu tư ở nhiều doanh nghiệp thừa nhận rằng một trong các doanh nghiệp của họ trở nên tôi tệ về mặt chiến lược Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực đề làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

Thu hoạch Thu hoạch là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyền tiền vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào Nói chung, chiến lược thu hoạch được áp dụng ở các doanh nghiệp có tương lai mờ ảo và có ít khả năng khi tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch Nhìn

Luân văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHÙNG NGỌC BẢO

chung các doanh nghiệp này giảm thiểu chi phí để tăng thu nguồn tiền và như vậy thượng đây nhanh sự kháng tận của doanh nghiệp

Giải thể Giải thé 1a biện pháp cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác, khi mà toàn bộ doanh nghiệp ngùng tổn tại Mặc dù việc giải thê thường

diễn ra khi có kết luận xét xử và lệnh phá sản của toà án, nhưng biện pháp này cũng có thê được hãng định liệu trong kế hoạch một cách có tổ chức

1.4.5 Chiến lược hỗn hợp

Chiến lược hỗn hợp bao giờ cũng có kết quả nếu doanh nghiệp đang tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách sáp nhập với các doanh nghiệp đa doanh

nghiệp khác

Trong bối cảnh khác nhau, doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược

hỗn hợp theo trình tự thời gin, tức là trước hết thực hiện một chiến lược nào đó

ở cập công ty đê sau đó thực hiện một chiên lược khác

1.4.6 Chiến lược hướng ngoại

Như đã nhắc đến ở trên, các doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược tăng trưởng thông qua con đường hướng ngoại, có ba phương án chiến lược hướng ngoại là sáp nhập, mua lại hoặc liên doanh với các công ty khác

nhiều hãng kết hợp với nhau tạo thành một công ty mới, duy nhất Quá trình

này thường là kết quả của sự thoả thuận giữa các hãng tự nguyện liên kết

thành một hãng có tên gọi và danh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng

cơ câu tô chức mới và có những thay đôi khác nhau

Mua lại Việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một doanh nghiệp khác và thu hút hoạc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiễn hành, thường là với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của doanh nghiệp Doanh nghiệp bị mua lại có thê giũ lại danh tánh của mình nhung chỉ

khi danh tánh đó là yếu tố chiến lược cần thiết

Việc mua lại hoặc sáp nhập là cần thiết hơn là phát triển nội bộ vì một

lý do Thứ nhất là, có thể doanh nghiệp mong muốn thực hiện chiến lược của

họ, như thâm nhập thị trường mới hoặc phát triển sản phẩm mới trong tương lai tương đối gần Yếu tố thời gian là hết sức quan trong khi nhằm vào mục đích “ các cửa số chiến lược” cụ thể Trong khi việc phát triển một cơ sở nội

bộ phải mất hàng năm trời thì việc mua lại hoặc sáp nhập cho phép nhanh chóng thực hiện chiến lược của hãng Thứ hai là, phí tôn để nâng cao năng lực nội bộ theo yêu cầu mới có thể lớn hơn nhiều chi phí mua lại một doanh nghiệp có sẵn các khả năng đặc thù Thứ ba là, nhìn chung việc phát triển nội

bộ khiến cho doanh nghiệp trở thành đối thủ cạnh tranh mới trong thị trường liên quan Điêu này có thê tạo ra tình huông cung nhiêu hơn câu, làm giảm sức

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHÙNG NGỌC BẢO

hấp dẫn của thị trường Việc mua lại hoặc sáp nhập với doanh nghiệp khác là một cách dé tránh tình trạng nói trên

Liên doanh Việc liên doanh diễn ra khi hai hay nhiều doanh nghiệp hợp lực để thực thi một số việc nào đó mà một doanh nghiệp riêng lẽ không thê làm được Quyền sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi Có

ba hình thức liên doanh

Thứ nhất là, liên doanh quốc tế, nhiều khi hình thức này cần thiết để

vượt qua hàng rào chính trị và văn hoá Trên thực tế việc liên doanh với các hãng nước ngoài là con đường hợp pháp duy nhất để cạnh trah ở các nước sở tại

Thứ hai là, nhiều khi hình thức liên doanh phát triển vì một chiến lược nào đó có lợi cho cả đôi bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tài chính của bất

kỳ một hãng độc lập nào

Thứ ba là, hình thức liên doanh được vận dụng khi hai hay nhiều hãng

có khả năng khác nhau ( như vốn tri thức kỹ thuật ) nhưng đều cần thiết cho một nỗ lực chung

1.5 Quy trình lua chon chiến lược và tiếp cân chiến lược :

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHUNG NGOC BAQ

+ Chiến lược cấp công ty: trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh gì Đây là chiến lược chủ đạo, là chiến lược cạnh tranh chính

+ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU): trả lời câu hỏi doanh

nghiệp sẽ cạnh tranh như thế nào trong ngành kinh doanh đã được lựa chọn Đây là các chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh, cụ thể cho từng mặt hàng, ngành hàng

+ Chiến lược cấp bộ phận chức năng: nhằm hỗ trợ cho việc thực

hiên chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp công

ty Nó phải xuất phát từ chiến lược SBU, từ chiến lược công ty Nói cách khác, nó phải tương thích với các chiên lược trên 1.5.2 Các cách tiếp cận chiến lược

o Chiến lược dựa vào khách hàng:

+ Nếu nhu cầu, mục tiêu và hệ thống giá trị của khách hàng thay

đổi thì chiến lược của công ty cũng phải thay đổi để đáp ứng đúng hệ thống giá trị của khách hàng

+ Căn cứ nhu cầu của khách hàng trong tương lai để thay đổi cấu

trúc kinh doanh của doanh nghiệp + Là cơ sở của mọi chiến lược

- — Chiến lược tập trung làm nỗi bật một số mặt, một số chức năng của công ty

- Chiến lược phát huy một số ưu thế tương đối của doanh nghiệp mà

những ưu thế đó lại là những yếu điểm của đối thủ cạnh tranh : là

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHUNG NGOC BAO

chiến lược đánh vào điểm yếu xét theo tương quan lực lượng theo

từng thời điểm

- Chiến lược thực hiện một số sáng kiến mới lạ độc đáo, thậm chí

không bình thường để làm thay đổi luật chơi, đảo lộn hiện trạng

giành ưu thế mới mà trước đây doanh nghiệp chưa có: chiến lược này nhằm tìm ra những cách thức tạo ra sự khác biệt với đối thủ

- Chiến lược tránh né cạnh tranh trực diện với đối thủ bằng cách mở

những con đường mới, thị trường mới, sản phẩm mới và dịch vụ mỚI

- — Ngoài ra có thể tiếp cận bằng cách tìm hiểu những nhu cầu chưa biết, qua những khách hàng chưa phục vụ

A

Luận van Tot Nghiép

=.-

A

GVHD: Ths PHUNG NGOC BAO

Bảng số 10 Tiến trình hoạch định chiến lược có thể thực hiện thông

|

Bước 8: Lặp lại quá trình họach định

Bước I : Xác định, sứ mệnh và nục tiêu của tỗ chức

Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc trả

lời : “Chúng ta là ai ?”; “ Chúng ta muốn trở thành một tổ chức như thế nào

?”; “ các mục tiêu định hướng của chúng ta là gì?” Những mục tiêu chung này tạo ra những phương hướng rộng lớn cho viện ra quyết định và không thay đổi trong nhiều năm Quá trình xác định sứ mệnh và các mục tiêu được phát triển trong suốt quá trình phân tích những đe dọa và những cơ hội của môi trường ( bước 2 ) cũng như quá trình đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tô chức( bước 3 )

Bước 2:_ Phân tích những đe dọa và cơ hội của môi trường

( opprturities, threat )

Chúng ta đã đề cập đến những áp lực môi trường có thể ảnh hưởng đến

tổ chức Những áp lực này có thể là những cơ may hoặc những đe dọa đối với

tô chức và ở bước này các nhà họach định phải tiến hành phân tích chúng Có

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHÙNG NGỌC BẢO

rất nhiều lọai áp lực đối với một tô chức, tuy nhiên trong phần này chúng ta

chỉ đề cập đến những áp lực có tác động mạnh mẽ nhất đối với quá trình họach

điêm cụ thê nào

ngành

định chiến lược của doanh nghiệp là các áp lực cạnh tranh trong ngành và áp lực cạnh tranh trên thị trường bằng số 11 là mô hình mô tả những áp lực cạnh tranh trong ngành và trên thị trường đối với một doanh nghiệp tại bất cứ thời

Bảng số 11 Những áp lực chủ yếu xuất phát từ sự cạnh tranh trong

Quyền thương lượng trả giá của nhà cung cấp

Sự đe dọa của

các đôi thủ cạnh tranh

Quyền thương lượng trả giá của khách hàng

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHÙNG NGỌC BẢO

* Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong họat động trong ngành

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang họat động trong cùng ngành thay đổi tùy theo quan niệm về những cơ hội và đe dọa của các quản trị gia cấp cao, các chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuôi và phản ứng đối với các chiến lược đó của các đối thủ cạnh tranh Các chiến lược và phản ứng của các đối thủ bao gồm sự tăng hay giảm giá bán, các chiến dịch quảng cáo, tung ra thị trường những sản phẩm hay dịch vụ mới và những thay đổi về dịch vụ khách hàng

Có hai biến số ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến sự cạnh tranh trong một ngành là số lượng doanh nghiệp và tỷ suất lợi nhuận ngành đó

* sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh mới

Sự gia nhập một ngành kinh doanh của đối thủ cạnh tranh mới thường

do sự hấp dẫn bởi lợi nhuận biên tế cao hay mức tăng trưởng nhanh chóng của ngành đó Những khó khăn mà các doanh nghiệp mới phải đối mặt khi gia nhập một ngành phụ thuộc chủ yếu vào những trở ngại khi gia nhập ngành đó và mức độ khó khăn cũng tùy theo từng ngành Hai trở ngại quan trọng nhất là quy mô sản xuất và nhu cầu vốn cần thiết

Do đó, những ngành đòi hỏi phải có quy mô sản xuất lớn và nhu cầu

vốn đầu tư ban đầu cao thường có mức độ đe dọa thấp từ các đối thủ mới

Chắng hạn, các ngành đóng tàu biển, chế tao máy bay thuộc lọai này

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHUNG NGOC BAO

* Quyén thương lượng của khách hàng

Quyền thương lượng của khách hang tùy thuộc vào khả năng của họ trong việc tạo ra áp lực giảm giá, chất lượng sản phẩm cao, hay chiết khấu theo số lượng hàng mua

Quyền thương lượng của khách hàng thường được đề nâng cao trong các trường hợp sau :

- _ Có ít khách hàng mua những số lương lớn hàng hóa từ một người bán

- Những hang hóa mà khách hang mua thuộc lọai có mức độ chuyên biệt hóa thấp

- _ Khách hàng có thể dễ dàng chuyển sang mua của những người bán khác

* Quyên thương lượng của nhà cung cấp

Quyền thương lượng của các nhà cung cấp sẽ tăng lên khi họ có thé tăng giá bán hay giảm các dịch vụ hỗ trợ mà có rất ít lo lắng về sự phản ứng của khách hàng Ưu thế sẽ nghiêng về các nhà cung cấp trong những tình huống

sau :

- _ Chỉ có một số lượng nhỏ các nàh cung cấp bán cho một lượng lớn người mua trong một ngành

- _ Các nhà cung cấp không phải lo lắng về những hàng hóa hay dịch vụ của

họ dù khách hàng có mua hay không

- _ Hàng hóa hay dịch vụ của nhà cung cấp thuộc lọai thiết yếu và có mức độ chuyên biệt hóa cao

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHÙNG NGỌC BẢO

* Sự đe doa của những hàng hóa hay dịch vụ thay thế

| Mức độ đe dọa của những hàng hóa thay thế tùy thuộc vào khả năng và

tính sẵn sang thay đổi thói quen mua hàng của khách hàng Những hàng hóa thay thé có thê kiềm chế các nàh sản xuất một mặt hàng tăng giá tùy tiện

| Tuy nhiên, đối với những hàng hóa thiết yếu, Không thê thay thế được

bằng bất cứ lọai hàng hóa nào thì nhà sản cuất không bị đe dọa bởi yếu tố

| này

Bước 3 : Đánh giá những điêm mạnh và những điềm yêu của tô chức

| ( Strengths and Weaknesses )

| Việc đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cho phép các nhà quản tri

| nhận diện những khả năng chủ yếu của tô chức Sự đánh giá này bao trùm

| lên tòan bộ các lĩnh vực của tổ chức như : vị thế cạnh tranh trên thị trường,

ky nang quan tri , nguồn nhân lực, năng lực công nghệ, tiềm lực tài chính, năng lực quản trị và trình độ trí thức, tay nghề của nhân viên

Có ba tiêu chuẩn có thêa áp dụng để nhận diện những khả năng chủ yếu của môt doanh nghiệp la :

- Khả năng có thể tạo ra them tiềm năng để mở rộng thị phan

- Kha nang cét yéu dé d0em lai cho khach ahng nhiéu loi ich hon từ các lọai hàng hóa hay dịch vụ mà họ đã mua

- _ Khả năng có thể tạo ra những sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh không

thể sao chép được

Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths PHUNG NGOC BAO

Hầu hết mọi người đều có khuynh hướng tìm cách đánh giá những điểm mạnh cao hơn những yếu điểm, bởi những điểm yếu thường được thường lý giải là do lỗi của ban lãnh đạo và nhân viên công ty Một số nhà quản tri va nhân viên cho rằng những báo cáo về các yếu điểm của tô chức là sự đe dọa đối với địa vị, uy tín và sự thăng tiễn của họ Nhưng các yếu điểm không tự điều chỉnh và sẽ trở nên ngày càng tối tệ nếu không được giải quyết nhu một phân việc trong tiên trình chiên lược

Bước 4 :_ Xây dựng các chiến lược để lựa chọn

Sau khi đã tiến hành đánh giá doanh nghiệp trên mọi phương tiện, những người tham gia hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa

chọn một chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức Quá trình đánh giá và

lựa chọn các chiến lược này được xem xét trong những điều kiện môi trường

và những điểm mạnh và điểm yếu của tô chức Phổ biến có các chiến lược

sau :

Chiến lược thâm nhập thị trường bao hàm việc tìm kiếm cơ hội phat triển trong các thị trường mà doanh nghiệp đang họat động với những hàng

hóa hay dịch vụ hiện có Một doanh nghiệp có thê gia tăng thị phần bằng

cách kích thích sức mua đối với sản phẩm, thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh bằng cách giảm giá bán, thay đôi quảng cáo, tăng cường trưng bày hàng hóa Cũng có thê thâm nhập thị trường bằng cách làm gia tăng quy mô của tòan thị trường thông qua việc biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện tại