Bảng 18- Ma trận IFE
Stt Câc yếu tố bín trong Mức độ quan trọng của câc yếu tố Phđn lọai Số điểm quan trọng Tính chất tâc động 1 Chất lượng sản phẩm tốt 0.1 4 0.4 + 2 Khả năng tăi chính mạnh 0.06 4 0.24 + 3 Uy tín nhên hiệu 0.1 4 0.4 +
4 Công nghệ sản xuất hiện đại 0.07 4 0.28 +
5 Hệ thống phđn phối mạnh 0.05 3 0.15 +
6 Văn hoâ tổ chức tốt 0.04 4 0.16 +
7 Thừa hưởng kết quả nghiín cứu phât triển sản phẩm từ công ty mẹ
0.07 4 0.28 +
8 Đội ngũ nhđn viín trẻ, năng động 0.05 3 0.15 + 9 Chế độ khen thưởng sâng kiến cải tiến thấp. 0.04 1 0.04 -
10 Công suất sản xuất đủ 0.04 2 0.08 -
11 Tính linh hoạt của công ty yếu 0.04 2 0.08 - 12 Lực lượng lao động thay đổi 0.04 2 0.08 -
13 Giâ thănh sản phẩm cao 0.1 2 0.2
14 Chi phí quảng câo cao 0.09 1 0.09 -
15 Năng suất không cao do sản xuất quâ nhiều sản phẩm trín những dđy chuyền cố đinh
0.04 2 0.08 -
16 Quy định của tập đoăn Nestle về quảng câo vă giới thiệu sản phẩm quâ nghiệm ngặt
0.07 2 0.14 -
Nhận xĩt:
Với tổng số điểm quan trọng 2.85 so với mức trung bình 2.5 cho thấy Nestle Việt Nam có tiềm lực chưa thật sự mạnh. Bín cạnh những điểm mạnh như chất lượng sản phẩm tốt, uy tín nhên hiệu còn một số điểm yếu cần khắc phục như giâ thănh sản phẩm cao, chế độ khen thưởng khuyến khích cải tiến, sâng kiến thấp. Chính những điểm yếu năy đê lăm cho số điểm quan trọng giảm xuống.
Kết luận chương 2
- Trong giai đoạn qua Nestle Việt Nam đê thực hiện những chiến lược chủ đạo thuộc nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung gồm ba chiến lược cơ bản: chiến lược phât triển sản phẩm, chiến lược phât triển thị trường vă chiến lược xđm nhập thị trường. Công ty đê phối hợp 3 chiến lược năy đê mang lại những thănh công đóng góp văo tăng trưởng nôi bộ ở mức khâ.
- Công ty đang từng bước khẳng định vị trí của nhên hiệu Nestle tại thị trường Việt Nam, trong đó một số sản phẩm đê thănh công vă được nhiều người tiíu dùng biết đến, tuy nhiín vẫn còn những nhóm sản phẩm như nước tương, dầu hăo, bột pha că phí … tỷ lệ người tiíu dùng biết đến còn thấp
- Thị phần công ty đang được mở rộng vă duy trì tốt khả năng cạnh tranh với câc đối thủ khâc.
CHƯƠNG III
XĐY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2006-2010
3.1 ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY Căn cứ văo:
-Dự bâo thu nhập hộ gia đình
Bảng 19 - Tình thu nhập dđn cư 2000-2002 (Nguồn thông tin thị trường NFO)
Nhóm dđn cư 2000 2001 2002
A (>1,000USD/thâng) 3% 5% 7%
B (>500USD/thâng) 10% 12% 15%
Bảng 22 - Dự bâo cơ cấu thu nhập thâng của hộ gia đình Việt Nam 2010 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Khu vực A>1000USD B>500USD C>300USD D>150USD E/F<150USD
Thănh thị 21% 28% 26% 14% 11%
Nông thôn 10% 15% 17% 20% 38%
(Nguồn: Ngđn hăng thế giới 2004)
Đến năm 2010 tỷ lệ hộ gia đình có thu nhập loại A,B,C tăng nhanh, tỷ lệ hộ gia đình có thu nhập thấp E/F có chiều hướng giảm. Với mức thu nhập năy cho thấy nhu cầu sử dụng sản phẩm chất lượng, sản phẩm dinh dưỡng, thức uống bỗ dưỡng sẽ tăng theo.
- Dự bâo thị trường:
Bảng 20 – Nhu cầu đến năm 2010
TT Loại sản phẩm Đơn vị tính 2002 2010
1 Sữa Triệu lít 503 864
2 Că phí Tấn 3,398 5,832
3 Nước đóng chai Triệu lít 177 304
5 Bia Triệu lít 975 1,675
6 Thức uống có ga Triệu lít 293 503
7 Rượu Triệu lít 285 490
8 Nước thảo mộc chđu  Triệu lít 155 266
9 Nước tăng lực Triệu lít 48 82
10 Nước hoa quả Triệu lít 165 284
Nguồn: Theo Nghiín cứu thị trường Tetra Pak & Nestle VN
Định hướng chiến lược
Nestle VN quyết định theo đuổi chiến lược “đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng”. Thănh công trong chiến lược năy sẽ tạo điều kiện tăng ngđn quỹ hỗ trợ câc nhên hiệu sản phẩm , tung ra nhiều sản phẩm mới, đăo tạo vă phât triển nhđn viín, đầu tư tăng công suất vă năng suất.
Để thực hiện chiến lược “Đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng” nhưng trín cơ sở bín vững, Nestle VN cần phải tiếp tục thay đổi tổ chức vă văn hoâ công ty bằng những sâng kiến, dự ân kinh doanh linh hoạt, hiệu quả. Những sâng kiến, dự ân năy được hình thănh từ nhiều nguồn phđn tích khâc nhau tập trung văo câc chủ đề sức mạnh tổng hợp của cả tổ chức, quy trình kinh doanh tốt nhất cũng như hiệu quả hoạt động của từng bộ phận vă của cả tổ chức.
3.2 MỤC TIÍU HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CÔNG TY NESTLE VN GIAI ĐOẠN 2006-2010
3.2.1 Mục tiíu tổng quât
- Nestle Việt Nam nỗ lực xđy dựng một công ty Thực phẩm, Dinh dưỡng, Sức khỏe vă Thịnh vượng.
- Bức phâ trở thănh công ty Nestle hăng đầu về thực phẩm tại thị trường Việt Nam giống như Nestle thế giới.
+ Tiếp tục thănh lập vă phât triển tổ chức vă văn hoâ công ty để chuẩn bị cho tương lai.
+ Tập trung văo những nền tảng cơ bản để đảm bảo phât triển kinh doanh có lợi nhuận vă bền vững.
+ Tăng cường phối hợp câc hoạt động đối ngoại với câc hoạt động tiếp thị nhằm cũng cố vă nđng cao hình ảnh công ty Nestle Việt Nam.
+ Phât triển vă gìn giữ nhđn tăi được thực hiện liín tục.
+ Thấu hiểu tđm lý người tiíu dùng lăm cơ sở xđy dựng kế hoạch vă thực hiện phât triển nhên hiệu. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Thực hiện có hiệu quả những hoạt động tiếp thị với chi phí thấp nhưng đím lại sức cạnh tranh cao.
+ Thực hiện câc kế hoạch đê đề ra vă nhanh chđn hơn câc đối thủ vì tốc độ lă yếu tố vô cùng quan trọng trong thị trường năy.
3.2.2 Mục tiíu cụ thể
3.2.2.1 Mục tiíu tăng trưởng
Duy trì mức tăng trưởng nội bộ hăng năm 25%, trong đó câc sản phẩm chiến lược đóng góp lớn văo tăng trưởng chung lă Milo, Nescafe, Sữa Gấu vă hạt ním Maggi.
3.2.2.2 Mục tiíu thị phần
Phấn đấu đạt công thức 60/40 cho những sản phẩm Nescafe, Milo, hat ním Maggi. Công thức 60/40 được hiểu theo những chỉ tiíu sau đđy:
- Thị phần ít nhất đạt 60 % vă đối thủ cạnh tranh chính đạt 40%
- Diện tích trưng băy trín cửa hăng bân lẻ so với đối thủ cạnh tranh chính 60/40 - Khi nghiín cứu hănh vi người tiíu dùng ít nhất tỷ lệ ưa thích sản phẩm của công
ty lă 60% so với 40% đối thủ chính.
3.2.2.3 Mục tiíu câc chỉ tiíu tăi chính
- Hoă vốn vă có lêi từ năm 2007
- Lợi nhuận đến năm 2010 phải ít nhất đạt 4% doanh thu để đảm bảo tăi trợ cho câc dự ân đầu tư mới.
- Câc chỉ số tăi chính phải luôn nằm trong kế hoạch kinh doanh.
3.2.2.4 Mục tiíu về sản phẩm
Đến năm 2010 công ty sẽ phải hoăn thănh việc đưa những sản phẩm sau đđy văo thị trường Việt Nam:
- Sản phẩm thuộc nhóm UHT (Utterly Heat Treatment): câc sản phẩm nước trong họp giấy như Milo, Sữa tươi tiệt trùng Gấu…
- Câc sản phẩm thuộc nhóm bânh kẹo như Sô-cô-la, kẹo - Câc sản phẩm thức ăn cho vật cưng.
3.3 SỬ DỤNG CÂC CÔNG CỤ ĐỂ XĐY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY NESTLE VN
3.3.1 Ma trận SWOT: bảng trang 39
Bảng 21 – Ma trận SWOT
SWOT Cơ hội (O) Đe doạ (T)
1. Tốc độ tăng trưởng kinh
tế ổn định, thu nhập bình quđn đầu người tăng, mức sống ngăy một cao hơn, thị hiếu sử dụng sản phẩm cao cấp tăng
2. Thị trường nông thôn phât triển mạnh, tiềm năng lớn, thông tin vă giao thông cải tiến
3. Gia nhập WTO, thuế nguyín vật liệu, thuế hăng kỹ thuật thấp.
4. Thị trường thức uống bổ dưỡng còn nhiều tiềm năng phât triển
5. Uy tín vă nhên hiệu công ty được nhiều người tiíu dùng biết đến
1. Nhiều đối thủ cạnh tranh tham gia văo ngănh. Câc đối thủ có tiềm lực mạnh từ nước ngoăi vă những doanh nghiệp có chi phí thấp từ trong nước 2. Giâ nhiín liệu trín
thị trường liín tục tăng 3. Có nhiều đối thủ gia (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
nhập ngănh dẫn đến nguồn nguyín liệu khang hiếm hơn.,
4. Chi phí sử dụng vốn xu hướng ngăy căng tăng 5. Nguồn cung lao động
có tay nghề hiếm vă phí sử dụng lao động ngăy căng cao
6. Nguy cơ ăn bị ăn cắp công nghệ, hăng giả, hăng nhâi, buôn lậu. 7. Câc yíu cầu phâp
luật về môi trường ngăy căng cao, ảnh hưởng đến giâ thănh sản phẩm Điểm mạnh (S): 1. Chất lượng sản phẩm tốt 2. Nhên hiệu có uy tín Kết hợp S/O - S1,S2,S6+O1,O2,O4,O5: Chiến lược phât triển thị
trường: dùng sản phẩm hiện có
Kết hợp S/T
-S1,S2,S4 + T1: Chiến lược hội nhập về phía trước để giữ vững thị phần.
3. Công nghệ sản xuất hiện đại
4. Tiềm lực tăi chính mạnh
5. Văn hoâ vă nguyín tắc kinh doanh bền vững
6. Đội ngũ nhđn viín năng động, đoăn kết
7. Thừa hưởng kết quả nghiín cứu phât triển sản phẩm từ công ty mẹ
xđm nhập văo thị trường mới -
S2,S3,S4,S7+O1,O2,O3,O4,O5: Chiến lược phât triển sản phẩm. Tăng cường đầu tư vă nghiín cứu tạo ra nhiều sản phẩm mới đâp ứng nhu cầu gia tăng vă chất lượng vă số lượng - S6 + O1,O2,O5: chiến lược xđm nhập thị trường: Tăng cường tiếp thị trín những sản phẩm hiện hữu để nđng cao thị phần.
- S1,S2,S3,S7 + T1,T6,T7: Chiến lược phât triển sản phẩm. Phât huy tiềm lực tăi chính vă uy tín nhên hiệu, chất lượng sản phẩm công công nghệ hiện đại sản xuất những sản phẩm chống giả, nhâi.
- S4,S7 + T3: chiến lược kết hợp về phía sau. Tăng cường quyền kiểm soât câc nhă cung cấp, đặc biệt lă nguyín liệu sản xuất că phí vă sữa tươi.
Điểm yếu (W) 1. Giâ thănh sản
phẩm cao
2. Chi phí quảng câo cao
3. Bộ mây quản lý ít linh hoạt
4. Lực lượng lao động thay đổi
5. Năng suất không cao do sản xuất quâ nhiều sản phẩm trín những dđy chuyền cố đinh
6. Quy định của tập đoăn Nestle về quảng câo vă giới thiệu sản phẩm quâ nghiệm ngặt
Kết hợp W/O
- W1,W2,W3 + O1,O4,O5: Chiến lược phât triển thị trường. Xđm nhập văo những thị trường mới, những thị
trường cao cấp bằng những sản phẩm chất lượng.
- W1, W5 + O2,O3: Thực hiện chiến lược sản phẩm. Đầu tư thím dđy chuyền sản xuất với những công nghệ phù hợp với điều kiện giâ cả thị trường nông thôn
Kết hợp W/T
- W1,W5 + T1,T2,T7 Chiến lược phât triển sản phẩm. Đầu tư công nghệ phù hợp tạo ra những sản phẩm có giâ cả hợp lý (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- W2,W6 + T1,T6 : chiến lược hội nhập về phía trước
- W4 + T5 : Tâi cấu trúc cơ cấu tổ chức
Câc chiến lược thuộc nhóm S/O: Tận dụng điểm mạnh, nắm bắt cơ hội
- S1,S2,S6+O1,O2,O4,O5 Chiến lược phât triển thị trường:
Tận dụng thế mạnh của công ty hướng đến câc thị trường mục tiíu sau:
+ Xúc tiến đưa những sản phẩm như bột ním Maggi, Milo văo thị trường Philipines vì theo thông tin nội bộ của Nestle Việt Nam vă trung tđm điều hănh kinh doanh khu vực Đông Nam  của Nestle thì Nestle Philipiness chưa sản xuất những sản phẩm bột ním vă nhă mây sản xuất Milo ở Philipiness chưa đủ đâp ứng nhu cầu của hơn 80 triệu dđn Philipiness.
+ Đưa những sản phẩm Milo, Nescafe văo thị trường Nhật vă Đăi Loan, Campuchia. Trong thời gian qua công ty có chú ý đến câc thị trường năy song vẫn chưa đạt được những thỏa thuận cần thiết như giâ cả, quy câch đóng gói…
- S2,S3,S4,S7+O1,O2,O3,O4,O5 Chiến lược phât triển sản phẩm:
+ Cần phât triển những sản phẩm mới như mục tiíu đề ra (So-co-la, Kẹo, nhóm sản phẩm UHT, thức ăn thú cảnh).
+ Phât triển những nhóm sản phẩm có giâ thấp hơn để xđm nhập văo thị trường nông thôn, hiện tại thị trường năy có dđn số chiếm hơn 70% nhưng doanh thu chưa đạt đến 30% trong tổng doanh thu năm 2004 của công ty.
- S1 + O1,O2,O5: Chiến lược xđm nhập thị trường: Chiến lược năy âp dụng cho câc sản phẩm:
+ Nước tương vă dầu hăo Maggi: hiện tại sản phẩm năy rất ít quảng câo vă kính phđn phối còn hạn chế. Chỉ tập trung văo câc chợ mă chưa đưa rộng rêi văo hệ thống câc cửa hăng bân hăng thực phẩm khô.
+ Nhóm sản phẩm bột ngũ cốc: Hiện tại doanh thu sản phẩm năy ở câc tỉnh còn rất thấp (chưa đến 5% trong doanh thu bột ngũ cốc năm 2004).
Câc chiến lược thuộc nhóm S/T: Tận dụng điểm mạnh giảm thiểu đe dọa
- S1,S2,S3 + T1: Chiến lược hội nhập về phía trước:
Can thiệp nhiều hơn văo hệ thống phđn phối của câc vùng có doanh thu thấp, nhă phđn phối chưa thực hiện tốt chức năng đó lă Kiín Giang, Daklak, Konton….
Mở rộng hoạt động về phía nhă cung cấp những nguyín vật liệu như că phí xanh, nguyín liệu bột sữa, nguyín liệu sản xuất bột ním.
Câc chiến lược nhóm W/O: Khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội.
- W1,W2,W3 + O1,O4,O5: Câc điểm yếu về giâ thănh sản phẩm cao, chi phí quảng câo cao, bộ mây ít linh hoạt lă những trở ngại trong việc tận dụng những cơ hội bín ngoăi. Thực hiện chiến lược thị trường nhằm tăng trưởng thông qua những thị trường mới phât sinh do tốc độ tăng trưởng kinh tế, thị trường nông thôn vă gia nhập WTO tạo ra.
- W1,W5 + O2,O3: Đầu tư nđng cao năng suất, giảm giâ thănh sản phẩm để nắm bắt được những cơ hội bín ngoăi. Do đó chiến lược phât triển sản phẩm không phải chỉ nhằm mục đích đa dạng hoâ sản phẩm mă nghiín cứu những sản phẩm có giâ cả vừa phải để đâp ứng phđn khúc thị trường bình dđn.
Câc nhóm chiến lược W/T: Khắc phục điểm yếu, nĩ trânh rũi ro
W4 + T5: Chiến lược tâi cấu trúc lại bộ mây nhằm cải thiện tính linh hoạt trong điều kiện nguồn lao động có tay nghề cao khan hiếm.
3.3.2 Ma trận QSPM
Bảng 22 - Ma trận QSPM nhóm S/O
Chiến lược có thể thay thế Phât triển thị trường Phât triển sản phẩm Xđm nhập thị trường Câc yếu tố quan trọng
Phđn lọai
AS TAS AS TAS AS TAS
Cơ sở của số điểm hấp dẫn
Câ yếu tố bín trong
1. Chất lượng sản phẩm tốt 4 4 16 4 16 4 16 Lợi thế 2. Khả năng tăi chính mạnh 4 3 12 3 12 3 12 Lợi thế (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3. Uy tín nhên hiệu 4 4 16 4 16 4 16 Lợi thế
4. Công nghệ sản xuất hiện đại 4 3 12 4 16 3 12 5. Hệ thống phđn phối mạnh 3 3 9 3 9 2 6
6. Văn hoâ tổ chức tốt 4 2 8 2 8 2 8
7. Chế độ khen thưởng sâng kiến cải tiến thấp.
8. Công suất sản xuất đủ 2 2 4 2 4 2 4 9. Tính linh hoạt của công ty
yếu
2 2 4 2 4 2 4 Bất lợi
10. Lực lượng lao động thay đổi 2 2 4 3 6 2 4
11. Giâ thănh sản phẩm cao 1 4 4 4 4 3 3 Bất lợi
12. Chi phí quảng câo cao 1 3 3 3 3 4 4 Bất lợi
Câc yếu tố bín ngòai
1. Tiềm năng thị trường lớn 4 4 16 3 12 3 12 Cơ hội 2. Nhu cầu sử dụng thực phẩm
thức uống chế biến sẵn ngăy căng tăng
4 4 16 4 16 4 16
3. Tốc độ đô thị hóa vùng nông thôn, ngọai thănh ngăy căng tăng.
3 4 12 3 9 3 9 Cơ hội
4. Cải câch kinh tế gia nhập WTO
2 3 6 4 8 3 6
5. Tình hình chính trị ổn định 2 2 4 2 4 2 4 6. Thuế nhập khẩu nguyín liệu
cao
2 2 4 3 6 2 4
7. Môi trường kinh doanh ngăy căng cạnh tranh gay gắt hơn
2 3 6 3 6 3 6
8. Chính sâch chống hăng giả, hăng lậu chua tốt