17 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Decotex đối với mặt hàng rèm cửa tại thị trường Việt Nam đến 2015

17 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Decotex đối với mặt hàng rèm cửa tại thị trường Việt Nam đến 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

KHOA SAU ĐẠI HỌC

-
- LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân Các số liệu, kết quả trình bày trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình luận văn nào trước đây

Tác giả luận văn Ký tên

Huỳnh Thị Thiên Chung

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, cho tôi được gởi lời cảm ơn chân thành đến tất cả quý thầy cô giáo của trường đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh – những người đã tham gia giảng dạy, và trang bị cho chúng tôi thật nhiều kiến thức, kỹ năng và thái độ tốt đối với nghề nghiệp của mình

Đặc biệt, xin chân thành cảm ơn thầy Phạm Xuân Lan, người đã dành nhiều thời gian quý báu để hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn ban giám đốc công ty Decotex đã hỗ trợ cho tôi rất nhiều trong quá trình thu thập thông tin

MỤC LỤC MỞ ĐẦU

o Sơ lược về Decotex ở Việt Nam: 1

o Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu: 2

o Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu: 3

o Ý nghĩa nghiên cứu: 4

o Quy trình nghiên cứu: 4

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 7

1.1.1 Khái niệm chiến lược: 7

1.1.2 Vai trị của quản trị chiến lược: 8

1.1.3 Các loại chiến lược: 8

1.1.4 Mơ hình quản trị chiến lược tổng hợp: 10

1.2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 12

1.2.1 Phân tích chiến lược: 12

1.2.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh: 23

1.3 KINH NGHIỆM THÀNH CÔNG CỦA MỘT SỐ CÔNG TY NƯỚC NGOÀI TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM: 26

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DECOTEX VIỆT NAM ĐỐI VỚI SẢN PHẨM RÈM CỬA 2.1 NHỮNG YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG TỔNG QUÁT ẢNH HƯỞNG ĐỐI VỚI LĨNH VỰC KINH DOANH RÈM CỬA 30

2.2 NHỮNG YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG NGÀNH: 38

2.3 TÌNH HÌNH CẠNH TRANH CỦA MẶT HÀNG RÈM CỬA TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 42

2.3.1 Phân khúc thị trường mặt hàng rèm cửa tại thị trường Việt Nam 42

2.3.2 Nhận dạng các nhóm chiến lược cạnh tranh mặt hàng rèm cửa tại thị trường Việt Nam 43

2.4 Phân tích điểm mạnh, yếu và lợi thế cạnh tranh của Decotex Việt Nam đối với mặt hàng rèm cửa 46

CHƯƠNG III XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DECOTEX ĐỐI VỚI MẶT HÀNG RÈM CỬA TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM ĐẾN 2015 3.1 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DECOTEX VIỆT NAM: 63

3.2 TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH: 72

3.2.1 Xây dựng bảng nhiệm vụ kinh doanh: 72

3.2.2 Các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn: 73

3.2.3 Duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh: 74

3.2.4 Xây dựng đường giá trị mới cho chiến lược đại dương xanh 77

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Bảng giá một số mặt hàng rèm tại phố

Bảng 2.10 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng hợp ……… Trang 11

Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất của công ty Decotex ……… Trang 47

Sơ đồ 2.4: Quy trình nhận dạng cơ hội và nguy cơ ……… Trang 53

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ chiến lược của Decotex tại Việt

DANH MUÏC HÌNH

MỞ ĐẦU

o Sơ lược về Decotex ở Việt Nam:

Công ty Decotex là chi nhánh của tập đoàn Albani Group của Đức, được thành lập vào năm 2002 Khởi đầu khi xây dựng, công ty chỉ là một phân xưởng sản xuất nhỏ tại khu công nghiệp Tân Bình, quận Tân Phú với tổng số vốn đầu tư là 1.000.000 USD và số lượng công nhân viên khoảng 70 người, diện tích nhà xưởng là 4.000 m2 Nhiệm vụ và chức năng của công ty lúc đó là sản xuất các mặt hàng rèm cửa theo tiêu chuẩn chất lượng và quy trình công nghệ của Đức, với giá thành thấp để phục vụ cho các khách hàng sẵn có của công ty mẹ Albani Group ở các thị trường Mỹ, Châu Âu

Năm 2004 và năm 2005 là cột mốc cho sự trưởng thành của công ty, qua việc áp dụng thành công quy trình sản xuất của công ty Albani Group vào công ty Dexotex, và sản xuất ra sản phẩm với giá thành thấp do chi phí lao động và giá vật tư ở Việt Nam thấp Sản phẩm của công ty đã thoả mãn được những khách hàng khó tính ở Mỹ và Châu Âu Sau quá trình khảo sát nhu cầu thị trường tại Châu Âu, Châu Úc và Châu Á, ban giám đốc công ty Albani Group đã quyết định đầu tư tăng vốn pháp định cho công ty Decotex lên 5.000.000 USD, nhập thêm hệ thống dây chuyền máy móc tự động với công nghệ của Đức để tăng khả năng sản xuất của công ty từ chỗ 6 container 20’/tháng trong năm 2002 lên đến 20 container 20’/tháng trong năm 2004 Đầu tư xây dựng thêm 2 nhà xưởng tại khu công nghiệp tân bình với diện tích 10.000 m2, và số lượng công nhân viên khoảng 400 người Hiện tại sản phẩm của công ty đã có mặt tại thị trường Mỹ, Châu Âu, Châu Úc và Châu Á (Đài Loan, Nhật, Việt Nam)

Năm 2007, công ty đã ký hợp đồng cung cấp độc quyền sản phẩm mùng chống muỗi trong vòng 10 năm cho tổ chức BAFS, tổ chức này sẽ cung cấp mùng chống muỗi miễn phí cho người dân ở Châu Phi để giúp họ phòng chống bệnh sốt rét do bị muỗi chích Vì vậy ban giám đốc công ty Albani Group đã quyết định đầu tư tăng vốn pháp định cho công ty Decotex lên 7.000.000 USD và mở rộng thêm 2 xưởng

sản xuất tại Long An, dự kiến 2 xưởng này sẽ đi vào hoạt động vào tháng 4 năm

2008

Khác với nhiều công ty dệt may khác với quy trình sản xuất bao gồm 2 hoặc 3 giai đoạn để cho ra một sản phẩm hoàn chỉnh, quy trình của công ty gồm 5 công đoạn: kéo sợi, dệt, nhuộm, in hoặc xịt màu, và hoàn tất Các công đoạn này sẽ liên kết với nhau tạo thành một chuỗi qui trình sản xuất Decotex có nhiều cơ hội hơn các công ty khác trong việc giảm giá thành sản phẩm Hiện tại các xưởng của Decotex bao gồm:

- Một xưởng dệt với tổng cộng 40 máy dệt, năng suất 400.000m2/ngày

- Hiện tại công ty chưa có xưởng nhuộm, công ty ký hợp đồng gia công nhuộm vải với công ty PTH và Lý Minh Dự kiến tháng 12 năm 2008, công ty sẽ xây dựng xong xưởng nhuộm

- Một xưởng in và xịt màu với năng suất 400.000 m2/ngày

- Một xưởng hoàn tất với năng suất 22 mét khối/ngày

o Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu:

Nhận thấy được tiềm năng của thị trường Việt Nam, năm 2004 công ty chính thức đưa sản phẩm của mình thâm nhập mới vào thị trường Việt Nam So với các đối thủ cạnh tranh mạnh đến từ các nước thuộc khối Châu Á như Hàn Quốc, Thái Lan, Trung Quốc, sản phẩm của công ty được đưa vào thị trường Việt Nam rất trễ Với kinh nghiệm thành công trong việc thâm nhập thị trường tại các nước thuộc khối Châu Âu, Mỹ, Châu Úc thông qua việc tập trung hoạt động marketing chủ yếu vào các hệ thống siêu thị, đối tượng là các phụ nữ vì thông thường phụ nữ thường quan tâm và quyết định việc mua sắm nhiều hơn Hầu hết hoạt động marketing ở Việt Nam cũng chủ yếu tập trung vào các hệ thống siêu thị và đối tượng cũng là phụ nữ Tuy nhiên, sau gần 4 năm hoạt động, doanh thu của công ty tại thị trường Việt Nam vẫn còn thấp bởi vì công ty đang phải đối mặt với nhiều rào cản trong chiến lược tiếp thị của mình Sản phẩm của công ty không thể cạnh tranh để chiếm lĩnh được thị phần rộng lớn và phát triển nhanh chóng mặc dù sản phẩm của công ty có nhiều

lợi thế cạnh tranh hơn so với những đối thủ cạnh tranh khác Vì vậy việc xây dựng một chiến lược kinh doanh tối ưu là hết sức cần thiết nhằm giúp công ty gia tăng thị phần cho sản phẩm của mình, và cũng là chiến lược nòng cốt cho sự phát triển lâu dài của Decotex ở thị trường Việt Nam

o Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu:

 Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu của nghiên cứu là xây dựng chiến lược kinh doanh tối ưu cho sản phẩm rèm cửa của Decotex nhằm giúp Decotex duy trì và gia tăng thị phần tại thị trường Việt Nam Mục tiêu cụ thể được trình bày sau đây:

o Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm: Môi trường vĩ mô, môi trường ngành, môi trường cạnh tranh Mục đích là nhận ra những cơ hội và đe dọa cho việc kinh doanh của Decotex ở thị trường Việt Nam

o Tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của Decotex thông qua việc phân tích môi trường nội bộ của công ty

o Thông qua việc phân tích ma trận SWOT, xây dựng những chiến lược kinh doanh khả thi cho Decotex

o Sử dụng ma trận QSPM để chọn ra chiến lược tối ưu

o Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Decotex nhằm giúp Decotex duy trì và gia tăng thị phần của sản phẩm rèm cửa tại thị trường Việt Nam

 Phương pháp nghiên cứu: Thu thập dữ liệu bao gồm dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp:

 Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc tiến hành nghiên cứu Thu thập dữ liệu sơ cấp được tiến hành thông qua các bước sau:

 Thông qua việc thảo luận với giám đốc, trưởng các bộ phận và đặc biệt là trưởng phòng kinh doanh của Decotex nhằm thu thập các thông tin cần thiết để khám phá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, môi trường bên trong của doanh nghiệp

 Phỏng vấn 200 khách hàng tại các siêu thị tại thành phố Hồ Chí Minh thông qua bảng câu hỏi được thiết kế dưới dạng câu hỏi đúng/sai, câu hỏi mở, câu hỏi xếp loại để nhận ra nhu cầu và sự nhận thức của khách hàng về sản phẩm rèm cửa, từ đó tiến hành phân khúc thị trường cho mặt hàng này tại thị trường Việt Nam

 Dữ liệu sơ cấp được nhập vào và xử lý bằng Excel

 Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ số liệu thống kê, báo cáo, báo, tạp chí, Internet Tất cả những thông tin được tìm thấy từ các nguồn và các nghiên cứu sẵn có sẽ giúp xác định các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ), cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) Sau đó việc phân tích chiến lược sẽ được trình bày để chọn ra một chiến lược tối ưu nhất cho Decotex

o Ý nghĩa nghiên cứu:

Xây dựng một chiến lược kinh doanh tối ưu cho sản phẩm rèm cửa của công ty Decotex với mục đích gia tăng thị phần cho sản phẩm của Decotex tại thị trường Việt Nam, và sẽ là chiến lược nòng cốt cho sự phát triển lâu dài của Decotex ở thị trường Việt Nam Đề tài này không bao gồm kế hoạch để thực thi chiến lược và đánh giá hiệu quả của chiến lược được đề nghị Kế hoạch cụ thể cho việc thực hiện thành công chiến lược kinh doanh cho công ty Decotex có thể sẽ là đề tài kế tiếp cho việc nghiên cứu

o Quy trình nghiên cứu:

Sơ đồ 0.1: Quy trình nghiên cứu

 Ýù nghĩa của nghiên cứu:

Vấn đề nghiên cứu, mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết nền cho việc

nghiên cứu (lý thuyết về hoạch

định chiến lược)

Nghiên cứu kinh nghiệm của các công ty nước ngoài khi họ xâm nhập vào thị trường Việt Nam

Cơ sở của chiến lược kinh doanh của Decotex đối với thị trường Việt Nam

Thu thập thông tin:

+ Thông tin thứ cấp:

- Thu thập các thông tin thứ cấp có sẵn từ internet, thống kê, tạp chí… + Thông tin sơ cấp:

- Phỏng vấn các giám đốc, trưởng các bộ phận và đặc biệt là trưởng phòng kinh doanh của Decotex (Phương pháp định tính)

- Thảo luận với khách hàng (phương pháp định lượng

Phân tích môi trường bên

ngoài để tìm ra cơ hội và

đe dọa cho công ty

Phân tích nội bộ để tìm ra

điểm mạnh và điểm yếu của

Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty

Decotex đối với mặt hàng rèm cửa tại thị trường

Việt Nam đến name 2015

TÓM TẮT CHƯƠNG MỞ ĐẦU:

Qua phân tích tổng quan về Decotex cho thấy với những điều kiện thuận lợi mà Decotex hiện có, sản phẩm của Decotex có rất nhiều lợi thế cạnh tranh để thâm nhập vào thị trường Việt Nam Tuy nhiên, để thâm nhập thành công vào thị trường Việt Nam, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh tối ưu cho Decotex là rất cần thiết nhằm giúp gia tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm của công ty tại thị trường Việt Nam

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả cần phải được xây dựng trên nền tảng của lý luận khoa học và thực tiễn Nội dung chương II sẽ trình bày cơ sở lý luận khoa học cho việc xây dựng một chiến lược kinh doanh

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Chương 1 sẽ trình bày nội dung cơ bản của các lý thuyết có liên quan để làm cơ sở nền tảng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Decotex, bao gồm giới thiệu về quản trị chiến lược, các bước của quá trình hoạch định chiến lược Các khái niệm, mô hình ở chương này sẽ được sử dụng cho các chương sau

Ngoài ra, chương 1 cũng sẽ trình bày kinh nghiệm thành công của một số công ty nước ngoài tại Việt Nam, qua đó giúp Decotex rút ra được những kinh nghiệm quý báu cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty

1.1 GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:

Trong kinh doanh, khi phải tự vận động trong điều kiện nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chiến lược Một tổ chức không có chiến lược sẽ giống như con thuyền không có bánh lái, sẽ không biết phải đi về đâu Để hiểu rõ hơn thế nào là chiến lược, vai trò của nó như thế nào đối với một tổ chức, và có các loại chiến lược cụ thể nào, các nội dung sau sẽ trình bày cụ thể hơn

1.1.1 Khái niệm chiến lược:

 Theo Micheal E.Porter:1

 Thứ nhất: chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế cĩ giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này cĩ thể là những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với những cách thức thực hiện khác biệt)

 Thứ hai: Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh Điểm cốt lõi

là chọn những gì cần thực hiện và những gì khơng thực hiện

 Thứ ba: Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của cơng ty Sự thành cơng của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động

và sự hội nhập, hợp nhất của chúng

1 Nguồn: M.E Porter: “ What is strategy” Harvard business review, Nov – Dec, 1996

 Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của tổ chức Như vậy chiến lược được xem là những kế hoạch cho tương lai, tức là những chiến lược được dự định và những hành động được thực hiện, tức là những chiến lược được thực hiện Song cho dù đĩ là chiến lược được dự định hay được thực hiện thì nĩ đều phải hướng tới việc đạt được các mục đích, mục tiêu của tổ chức 2

1.1.2 Vai trị của quản trị chiến lược:

 Quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu của tổ chức “ Quản trị là đạt tới các mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua con người “

 Quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân vật hữu quan

 Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn

 Quản trị chiến lược quan tâm cả tới hiệu suất và hiệu quả

1.1.3 Các loại chiến lược:

 Chiến lược cấp cơng ty: Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt cơng ty đứng

trước sự chọn lựa về lĩnh vực kinh doanh và thị trường Quá trình tăng trưởng của cơng ty cĩ thể bắt đầu từ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đĩ, sau đĩ thực hiện việc phát triển thị trường và tiến hành đa dạng hĩa

Theo Fredr David, các chiến lược cĩ thể diễn ra là:

 Kết hợp về phía trước: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự

kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ

Một phương cách hiệu quả để thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền

 Kết hợp về phía sau: Là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc

quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của cơng ty

 Kết hợp theo chiều ngang: Là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu

hoặc kiểm sốt đối với các đối thủ cạnh tranh của cơng ty

 Các chiến lược chuyên sâu:

o Thâm nhập vào thị trường: nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện cĩ trong các thị trường hiện cĩ bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn

2

Nguồn: Nguyễn hữu Lam ( chủ biên) – Đinh thái Hoàng – Phạm Xuân Lan ( 2007), quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê, trang 21

o Phát triển thị trường: Liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện cĩ vào những khu vực địa lý mới

o Phát triển sản phẩm: Nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại

 Các chiến lược mở rộng hoạt động trong thực tiễn:

o Đa dạng hĩa hoạt động đồng tâm: Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng cĩ liên hệ với nhau

o Đa dạng hĩa hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào những sản phẩm hay dịch

vụ mới, khơng liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện cĩ

o Đa dạng hĩa hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới, khơng liên hệ gì với nhau

 Chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh): Khi cơng ty chỉ kinh doanh một loại

sản phẩm mà khơng tiến hành đa dạng hĩa thì chiến lược cấp cơng ty chính là chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh)

 Để cạnh tranh một cách hiệu quả, cơng ty cần nhận dạng những cơ hội và đe dọa trong mơi trường kinh doanh ngành cũng như xây dựng và phát triển những năng lực phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh

Theo Micheal E.Porter, cĩ các loại chiến lược cạnh tranh cơ bản sau: 3

 Chiến lược nhấn mạnh chi phí: là nhằm đạt được vị trí hơn hẳn về chi phí thơng qua một loạt các chính sách hoạt động hướng vào việc thực hiện mục tiêu này

Để đạt được mục tiêu này, phải đặc biệt chú ý quản lý việc kiểm soát chi phí

 Chiến lược khác biệt hĩa: Là làm khác biệt hĩa các sản phẩm và dịch vụ của cơng ty, tạo ra điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong toàn ngành

 Chiến lược trọng tâm hĩa: Là sự tập trung vào một nhĩm người mua cụ thể, một bộ phận trong các loại hàng hĩa, hoặc một vùng thị trường nào đĩ

Chiến lược trọng tâm hĩa dựa vào một tiền đề rằng cơng ty cĩ thể phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, những người đang phục vụ cho thị trường rộng lớn hơn Kết quả là cơng ty cĩ thể đạt được sự khác biệt hĩa qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ

3 Nguồn: Michaele Porter (1996), chiến lược cạnh tranh, nhà xuất bản khoa học và kỷ thuật, trang 73-80

thể, hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối tượng này, hoặc đạt được cả hai

Các chiến lược cạnh tranh trên của Micheal E Porter được xác lập nhằm giúp công ty tìm cách vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình để nắm được thị phần lớn hơn, gọi là các chiến lược cạnh tranh trong đại dương đỏ

Tuy nhiên một cách tiếp cận mới cũng rất thú vị theo tài liệu chiến lược cạnh tranh của W.Chan Kim – Renee Mauborgne, giúp doanh nghiệp có thể tiến xa hơn bằng cách tìm ra những cơ hội mới cho sự tăng trưởng, và mang lại lợi nhuận cao, thông qua theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp để hình thành một đường giá trị mới, gọi là chiến lược trong đại dương xanh

 Chiến lược đại dương xanh:4 Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành đại dương xanh, tránh được cạnh tranh Điều quan trọng là việc đổi mới giá trị không tuân theo một trong những quy luật phổ biến của chiến lược phát triển dựa trên cạnh tranh: đó là quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí

Một số đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh giới ngành, nhưng hầu hết được tạo ra từ bên trong những đại dương đỏ bằng cách mở rộng ranh giới hiện tại của ngành

1.1.4 Mơ hình quản trị chiến lược tổng hợp: 5

4 Nguồn:W.chan Kim-Renee mauborgne(2007), chiến lược đại dương xanh, nhà xuất bản tri thức, trang 38

5 Nguồn: Fred David (2006), khái luận về quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê, trang 50

Sơ đồ 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược tổng hợp

Nhận xét: Công ty Decotex chuyên sản xuất và kinh doanh một loại sản phẩm, đó là rèm cửa dệt kim chất liệu 100% polyester Do vậy, loại chiến lược mà công ty cần có đó là chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh), hoặc chiến lược đại dương xanh

Lựa chọn chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh), nghĩa là công ty chấp nhận việc cạnh tranh đối đầu trực diện với các đối thủ cạnh tranh trong đại dương đỏ nhằm dành được nguồn lợi nhuận ở cùng thị trường hiện tại Nếu lựa chọn chiến lược đại dương xanh, công ty sẽ tránh được cạnh tranh đối đầu trực diện thông qua

Thơng tin phản hồi

Điều chỉnh các nhiệm

vụ kinh doanh

Thiết lập những mục tiêu dài hạn

Phân phối các nguồn lực

Đo lường

và đánh giá thành tích

Thiết lập các mục tiêu hàng năm

Thực hiện kiểm soát các yếu tố bên trong để nhận diện các

ưu thế và khuyết điểm chủ yếu

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Đề ra các chính sách

Thơng tin phản hồi

Hình thành chiến lược Thực thi chiến

lược

Đánh giá chiến lược

việc tạo ra những khoản đại dương xanh với những khoản thị trường chưa được khám phá, đang chờ đợi để phát triển

Việc lựa chọn chiến lược nào phụ thuộc vào năng lực của công ty, và cần phải hoạch định một cách cụ thể Quá trình hoạch định chiến lược sẽ được trình bày ở phần tiếp theo

1.2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Quá trình hoạch định chiến lược gồm các bước: Phân tích chiến lược và hoạch định chiến lược

1.2.1 Phân tích chiến lược:

Giai đoạn phân tích chiến lược bao gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong của doanh nghiệp

a) Nhiệm vụ của việc kinh doanh: Theo Fred David:

 Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ cơng việc Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập cơng việc quản lý và nhất là việc thiết lập cơ cấu quản lý

 Tiến trình phát triển của một bản báo cáo nhiệm vụ: phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất nhằm phát triển một bản báo cáo nhiệm vụ là trước tiên phải chọn một vài bài viết về các bản báo cáo nhiệm vụ và yêu cầu tất cả các nhà quản lý phải đọc nĩ,

và xem đĩ là các thơng tin nền Kế đĩ yêu cầu đích thân các nhà quản lý phải sửa soạn một bản báo cáo nhiệm vụ cho tổ chức Sau đĩ một ủy ban các nhà quản lý cao cấp sẽ hợp nhất các bản báo cáo này thành một văn bản duy nhất và phân phát bản báo cáo nhiệm vụ được phác thảo này cho tất cả các nhà quản lý Sau đĩ cần phải sửa đổi, bổ sung, loại bỏ bớt và nĩ được đi kèm với một cuộc họp để xem lại văn bản

b) Đánh giá các yếu tố bên ngoài:

Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài là nhằm tìm ra những cơ hội và đe dọa từ môi trường kinh doanh mà công ty đang phải đối mặt, bao gồm việc phân tích môi trường tổng quát, môi trường ngành, và môi trường các nhà cạnh tranh

 Môi trường tổng quát:

 Môi trường kinh tế vĩ mô: Là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp Một số yếu tố cơ bản của môi trường kinh tế vĩ mô thường được quan tâm nhất: Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội, và tổng sản phẩm quốc dân; Lãi suất và xu hướng của lãi suất; Cán cân thanh toán quốc tế; Xu hướng của tỷ giá hối đoái;

Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế bình quân đầu người; Mức độ lạm phát; Hệ thống thuế và mức thuế; Các biến động trên thị trường chứng khoán

 Môi trường chính trị và luật pháp: Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới

 Môi trường văn hóa xã hội: Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bỡi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể

 Môi trường dân số: Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

 Môi trường tự nhiên: Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí

 Môi trường công nghệ: Là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp Những áp lực đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng

cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của các ngành hiện hữu; Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành; Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng ngắn lại, điều này làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước

Các cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là: Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn; làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn; Sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới này vào các ngành khác có thể tạo ra những cơ hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành; Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm rẻ hơn, chất lượng tốt hơn và có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty

 Môi trường ngành:

Micheal E.Porter – Giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh doanh Harvard đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh như sau:

Theo Micheal E.Porter có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu: Tính kinh tế nhờ quy mô; Tính dị biệt của sản phẩm; Những đòi hỏi về vốn; Chi phí chuyển đổi; Khả năng tiếp cận với các kênh phân phối; Những bất lợi về chi phí không liên quan tới quy mô như: Công nghệ sản phẩm thuộc quyền sở hữu, những vị trí thuận lợi, sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thô thuận lợi, trợ cấp của chính phủ, biểu đồ kinh nghiệm học hỏi, chính sách của chính phủ

 Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu trong ngành: Là một áp lực thường xuyên và

đe dọa trực tiếp các công ty, khi áp lực cạnh tranh giữa các công ty ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các công ty Đặc biệt khi các công ty

bị lôi cuốn vào các cuộc chiến đối đầu về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành bị giảm sút Ngược lại khi các công ty tham gia vào các cuộc chiến cạnh

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Đe dọa của những người nhập ngành

Sức mạnh trả giá của nhà cung cấp

Sức mạnh trả giá của người mua

Những người nhập ngành

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Những sản phẩm thay thế

tranh về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ khác biệt của sản phẩm trong ngành, điều này sẽ mang lại lợi ích cho tất cả các công ty và lợi ích chung của ngành

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố: Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô gần tương đương nhau; Tốc độ tăng trưởng của ngành; Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao; Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và về các chi phí chuyển đổi; Ngành có năng lực dư thừa; Tính đa dạng của ngành; Sự đặt cược vào ngành cao; Các rào cản rút lui

 Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi

 Áp lực từ phía khách hàng: Áp lực từ phía người mua chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện như: Khi số lượng người mua là nhỏ; Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung; Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán; Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản; Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau; Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua; Người mua có đầy đủ thông tin

 Áp lực của người cung ứng: Người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng, dẫn đến chèn ép lợi nhuận của ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất Áp lực từ phía nhà cung ứng xuất phát từ các điều kiện như: Chỉ có một số ít các nhà cung ứng; Khi sản phẩm thay thế không có sẵn; Khi người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp; Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng; Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao

bỡi khách hàng của người mua; Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp; Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

 Môi trường các nhà cạnh tranh:

 Nội dung: Chú trọng vào những hành động, những phản ứng và những ý đồ của các nhà cạnh tranh

 Mục đích của phân tích đối thủ cạnh tranh là xây dựng một danh mục tổng thể về bản chất và sự thành công của những thay đổi chiến lược mà từng đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra, những phản ứng có thể có của từng đối thủ cạnh tranh đối với những nước đi chiến lược có tính khả thi mà các hãng khác có khả năng sẽ khởi xướng, và những phản ứng có thể có của từng đối thủ cạnh tranh đối với xu hướng thay đổi trong ngành và những chuyển biến có thể diễn ra trong môi trường rộng lớn hơn

Có 4 thành phần cơ bản trong phân tích đối thủ cạnh tranh: Các mục tiêu tương lai, chiến lược hiện tại, các giả thiết và những năng lực tiềm tàng

 Sử dụng bản đồ nhóm chiến lược là một trong những cách hiệu quả để xác định vị thế chiến lược hiện tại của công ty so với các đối thủ cạnh tranh

o Trước khi vẽ bản đồ nhóm chiến lược, cần xác định các nhóm chiến lược theo các cách sau:

- Bước 1: Nhận dạng các đặc tính cạnh tranh phân biệt các công ty với nhau trong cùng một ngành

- Bước 2: Đặt các công ty trên một sơ đồ hai biến sử dụng những đặc tính khác biệt này

- Bước 3: Bố trí các công ty có cùng những phạm vi vào cùng một nhóm chiến lược

- Bước 4: Vẽ những vòng tròn xung quanh mỗi nhóm, các vòng tròn này có diện tích tương đương với thị phần theo doanh số trong tổng thị trường của ngành

o Vẽ bản đồ nhóm chiến lược:

- Các biến được lựa chọn cho các trục không nên có tương quan với nhau

- Các biến được lựa chọn làm trục nên phơi bày sự khác biệt lớn trong cách thức cạnh tranh các nhà cạnh tranh với nhau

- Các biến không nhất thiết phải lượng hóa hoặc liên tục

- Vẽ diện tích vòng tròn tương ứng với doanh số mỗi công ty trong nhóm chiến lược

- Nếu có hơn hai biến cạnh tranh có thể được sử dụng, có thể vẽ nhiều bản đồ

o Ý nghĩa của bản đồ nhóm chiến lược:

- Các nhóm chiến lược có vị trí gần nhau thì mức độ cạnh tranh càng cao

- Không phải tất cả mọi vị trí trên bản đồ đều hấp dẫn như nhau

- Các áp lực cạnh tranh luôn có thuận lợi cho một số nhóm, nhưng lại tạo bất lợi cho các nhóm khác

- Tiềm năng lợi nhuận của các nhóm chiến lược khác nhau do những điểm mạnh và điểm yếu trong vị thế thị trường của mỗi nhóm

 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Là cơ sở để công ty nhận định, đánh giá tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của công ty

Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài

- Bước 2: Phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Ngược lại tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được những mối đe dọa bên ngoài

c) Phân tích nội bộ:

Phân tích môi trường nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của công ty, qua đó xác định các năng lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh của công ty Bối cảnh để hiểu rõ các điểm mạnh và điểm yếu của công ty là dây chuyền giá trị của công ty, tình hình tài chính, văn hóa, tổ chức và lãnh đạo của công ty

 Dây chuyền giá trị của công ty:6 là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong phân tích dây chuyền giá trị, các hoạt động của công ty được chia thành hai nhóm: Các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ

o Các hoạt động chủ yếu: Gồm những hoạt động được gắn trực tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty đó là: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, và dịch vụ

o Các hoạt động hỗ trợ: Là các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ, gồm các hoạt động như: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua, và cấu trúc hạ tầng của công ty

 Tình hình tài chính: Việc phân tích các chỉ số tài chính đóng vai trò bổ sung rất quan trọng trong quá trình phân tích nội bộ Gồm năm tiêu thức cơ bản của hệ

6

Nguồn: Nguyễn hữu Lam (chủ biên) – Đinh thái Hoàng – Phạm Xuân Lan (2007), quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê, trang 91

thống tài chính: Luân chuyển, đòn bẩy, hoạt động, năng lực lợi nhuận và tăng trưởng

 Văn hóa tổ chức và lãnh đạo: Văn hóa tổ chức có thể được xem như một phức hợp của những giá trị, những niềm tin, những giả định, và những biểu tượng mà những điều này xác định cách thức trong đó công ty tiến hành các hoạt động kinh doanh

Ma trận đánh giá nội bộ (IFE): Cho phép các chiến lược gia đánh giá được các điểm mạnh, điểm yếu cũng như nhận định được các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của công ty, từ đó xây dựng các chiến lược trên cơ sở phát huy các năng lực cốt lõi mà công ty có được

Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá nội bộ:

 Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quy trình phân tích nội bộ Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

 Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố

 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

 Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

 Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng cho tổ chức

Số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5 Số điểm tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ Với quan điểm xem xét doanh nghiệp như một hệ thống, có thể nói môi trường kinh doanh của doanh nghiệp chứa đựng những thời cơ và những nguy cơ nhất định

đối với hoạt động của nó Mặt khác, trên thực tế mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và những điểm yếu của nó Để tổng hợp kết quả đã phân tích, cần phải liên kết các cơ hội và nguy cơ cũng như điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

d) Ma trận hình ảnh cạnh tranh :

Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa các doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau :

 Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố, đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

 Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

 Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

e) Liên kết các điều kiện bên trong và bên ngoài:

 Kỷ thuật phân tích SWOT là công cụ giúp các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường (bao gồm cả môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ), từ đó đề ra chiến lược một cách khoa học

 Sự phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội và nguy cơ hình thành ma trận SWOT và các phương án chiến lược có thể lựa chọn Có 4 loại chiến lược: Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm, yếu – nguy cơ (WT)

 Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Sử dụng điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

 Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

 Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): Sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

 Chiến lược điểm, yếu – nguy cơ (WT): Là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những yếu tố bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài

 Cách thức thành lập một ma trận SWOT: Gồm 8 bước:

 Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

 Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

 Bước 3: Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty

 Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

 Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

 Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO

 Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST

 Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT

f) Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM:

Thông qua ma trận hoạch định chiến lược, sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất

Có 6 bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM:

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu

10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

 Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

 Bước 3: Nghiên cứu các chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT, từ đó xác định chiến lược có thể thay thế

 Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho từng yếu tố đối với sự lựa chọn chiến lược theo nguyên tắc 1 là không hấp dẫn, 2 là có hấp dẫn đôi chút, 3 là khá hấp dẫn, và 4 là rất hấp dẫn

 Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn cho từng yếu tố bằng cách nhân số điểm hấp dẫn với mức phân loại

 Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn theo cột chiến lược của ma trận QSPM Chiến lược nào có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất sẽ được ưu tiên chọn

1.2.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh:

a Xác định các phân khúc ngành mục tiêu và chiến lược kinh doanh tổng thể:

 Tổng quan về các chiến lược kinh doanh cơ bản: Theo phân tích của Micheal E Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường Micheal E.Porter đã liên kết hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này với phạm vi hoạt động mục tiêu, từ đó ông đưa

ra ba chiến lược cạnh tranh cơ bản: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung Nội dung cụ thể đã được trình bày ở phần I

 Phân khúc ngành là sự phối hợp của một hay nhiều nhóm sản phẩm và một hay nhiều nhóm khách hàng

Để xác định các phân khúc ngành mục tiêu, cần tiến hành phân khúc ngành, bao gồm 3 bước:

 Phân loại khách hàng trong ngành thành các phân khúc khách hàng, tức là các nhóm khách hàng có nhu cầu và yêu cầu về sản phẩm giống nhau Các loại sản phẩm và dịch vụ khác nhau trên thị trường cũng được phân loại, và được gọi là các thị trường con Dựa trên các phân loại này, vẽ một ma trận để chỉ ra các phân khúc có thể có

 Xem xét kỹ từng ô vuông trong ma trận và loại ra con số nào không có

ý nghĩa Ngoài ra cần phải xem xét thêm có thể kết hợp những ô nào thành các phân khúc ngành duy nhất bỡi vì các vùng này sử dụng các nguồn lực giống nhau

 Phân tích từng phân khúc ngành Đối với mỗi phân khúc ngành, phải nhận dạng được các yêu cầu của khách hàng và các nhà cung cấp trọng yếu nhất trên thị trường, phải xác định được vị thế thị trường của các nhà cung cấp này

b Xác định các chiến lược kinh doanh ở mức độ phối thức thị trường:

 Xác định phối thức thị trường cho một chiến lược giá: Ba lĩnh vực cần xác định:

 Xác định các đặc tính của sản phẩm và dịch vụ

 Hỗn hợp sản phẩm theo chiều rộng và chiều sâu

 Định giá

 Xác định phối thức thị trường cho chiến lược khác biệt hóa: Hai phương pháp cơ bản nhằm tạo ra sự khác biệt hóa một cách hiệu quả so với đối thủ cạnh tranh:

 Thông qua các thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ như là chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cốt lõi, thiết kế của sản phẩm hay dịch vụ và các đặc trưng của những dịch vụ cộng thêm

 Thông qua việc truyền thông như: Quảng cáo, chiêu thị, quan hệ cộng đồng, tài trợ, và thông qua chất lượng của các cuộc giao tiếp cá nhân với khách hàng

 Chiến lược đại dương xanh: Để tạo ra đường giá trị mới, cần đặt ra và trả lời bốn câu hỏi sau đây:

 Những yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần được loại bỏ?

 Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?

 Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?

 Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần được hình thành?

 Đánh giá các phương án về lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường: Khi đã tạo ra một hay nhiều phương án về lợi thế cạnh tranh tương lai trong phối thức, thì phải đánh giá các phương án đó Việc đánh giá phải cho thấy được giải pháp tốt đã có sẵn hay phải tiếp tục tiềm kiếm các phương án khả thi khác Trong nhiều trường hợp, đánh giá này phải trả lời các câu hỏi sau đây: vị thế thị trường mục tiêu cho hoạt động kinh doanh có thể đạt được và duy trì trên nền tảng của các lợi thế cạnh tranh được đề nghị hay không Các lợi thế cạnh tranh cho phối thức phải được đánh giá bằng cách xem xét trước các nhu cầu của thị trường và sau đó là thế mạnh cạnh tranh

c Xác định các chiến lược kinh doanh ở mức độ nguồn lực: 7 Nguồn lực không chỉ bao gồm vật lực, tài lực và nhân lực, mà còn bao gồm các năng lực, kỷ năng và những tiềm lực thành công “ mềm “ khác

Quy trình nhận dạng các nguồn lực nào cần được xây dựng hoặc duy trì:

 Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

 Xác định các nguồn lực nào tạo ra giá trị khách hàng là hiếm có

 Đánh giá khả năng bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng và được coi là hiếm có

7

Nguồn: Rudolf Grunig – Richard Kuhn ( 2003), hoạch định chiến lược theo quá trình, nhà xuất bản khoa học và kỷ thuật, trang 211

1.3 KINH NGHIỆM THÀNH CÔNG CỦA MỘT SỐ CÔNG TY NƯỚC NGOÀI

TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM:

Một điểm chung giữa các thương hiệu nước ngoài khi vào Việt Nam là vừa thực hiện chiến lược toàn cầu của các công ty mẹ, song phải biết điều chỉnh thích ứng với đặc điểm của thị trường tại Việt Nam Mức độ hợp lý trong việc giải quyết mối quan hệ giữa chiến lược toàn cầu của công ty mẹ sang thực hiện việc điều chỉnh thích ứng với thị trường Việt Nam là yếu tố tạo nên sự thành công của các thương hiệu nước ngoài tại Việt Nam Nghiên cứu sự thành công của các thương hiệu nước ngoài tại thị trường Việt Nam sẽ rút ra những bài học cần thiết cho Decotex trong việc xây dựng chiến lược phù hợp tại thị trường Việt Nam Dưới đây là những bài học từ sự thành công của các thương hiệu nước ngoài tại thị trường Việt Nam

 Công ty Nokia tại thị trường Việt Nam: 8Nokia không chỉ là công ty đầu tiên giành được vị trí quán quân về thị phần điện thoại di động ở Việt Nam, mà là công ty giữ được vị trí quán quân đó lâu nhất Theo ông Benoit Nalin-Tổng giám đốc Nokia Việt Nam, thành quả đạt được này của Nokia là nhờ vào những yếu tố chính sau:

− Thừa hưởng từ kết quả chung của tập đoàn Trên thị trường thế giới, Nokia giành được vị trí số 1 về thị phần từ năm 1998

− Sự am hiểu khá rõ về thị trường, thị hiếu của người tiêu dùng Việt Nam, từ đó đưa ra những sản phẩm phù hợp Nokia đã đầu tư lớn vào R&D, cộng với sự hiểu biết sâu sắc về thị trường nội địa là những yếu tố chính giúp Nokia Việt Nam duy trì

vị trí hàng đầu trong suốt thời gian qua

− Phân khúc thị trường để từ đó có thể cung cấp những dòng máy phù hợp Việt Nam là nước có dân số trẻ, vì vậy giới trẻ là nhóm khách hàng quan trọng, thị hiếu của giới trẻ không giống nhau, do vậy Nokia đã tung ra nhiều loại sản phẩm khác nhau để đáp ứng nhu cầu

8 Nguồn: Thời báo vi tính sài gòn http://tbvtsg.com.vn

− Làm việc tích cực với đối tác trong nước để phát triển các cửa hàng bán điện thoại và dịch vụ hậu mãi, xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp trên cả nước

− Việt Nam là nước đang phát triển, sự chênh lệch về mức thu nhập của người dân khá cao, do đó Nokia tung ra nhiều loại sản phẩm từ loại giá rẻ cho đến những mặt hàng thời trang cao cấp, các sản phẩm phục vụ cho nhu cầu của giới doanh nhân

− Trước tình hình quy mô thị trường điện thoại di động ở Việt Nam đang lớn dần và cạnh tranh cũng quyết liệt hơn, Nokia đã thay đổi chiến lược kinh doanh cho phù hợp Nokia đã không ngừng đa dạng hóa sản phẩm, đẩy mạnh chương trình phát triển mạng lưới dịch vụ hướng dẫn, chăm sóc khách hàng cũng như các chương trình tiếp thị, quảng bá sản phẩm

− Khẩu hiệu của Nokia là: “ Kết nối mọi người mọi lúc mọi nơi “, như một lời cam kết của doanh nghiệp về chất lượng sản phẩm, về cung cách phục vụ và chăm sóc khách hàng, cũng như sự nỗ lực của doanh nghiệp trong việc cải tiến mẫu mã và không ngừng phát triển để đáp ứng một cácg tốt nhất nhu cầu của khách hàng

 Công ty Euro Window Việt Nam:9 Trong những năm gần đây, kinh tế Việt Nam đã đạt được những bước tăng trưởng rất khả quan, kéo theo sự phát triển sôi động về mọi lĩnh vực, nhất là lĩnh vực xây dựng và đầu tư Mặt khác, đời sống và thu nhập của người dân ngày càng cao, mong muốn được sử dụng những sản phẩm tiên tiến, có chất lượng và thẩm mỹ cao đã trở thành nhu cầu chính đáng và tất yếu của người tiêu dùng Nhận thức được điều này, Eurowindow đã mạnh dạn đầu tư vào Việt Nam Sự ra đời của Eurowidow cũng không nằm ngoài quy luật cung cầu trên thị trường

Là công ty 100% vốn nước ngoài, trực thuộc tập đoàn T&M Trans chuyên sản xuất các loại cửa sổ, cửa đi, vách ngăn bằng vật liệu uPVC cao cấp Khi đầu tư vào thị trường Việt Nam, Eurowindow đã nghiên cứu rất kỹ nhằm đưa ra những sản phẩm thích ứng với khí hậu nhiệt đới Không ngừng hoàn thiện và nâng cao chất

9 Nguồn: Tài liệu của công ty Eurowindow

lượng sản phẩm là một trong những yếu tố được Eurowindow đưa lên hàng đầu trong quá trình xây dựng thương hiệu

Theo ông Nguyễn hữu Cảnh – Tổng giám đốc công ty, những yếu tố để xây dựng thành công thương hiệu Eurowindow là chất lượng sản phẩm, nhân sự chuyên nghiệp và công tác quảng bá thương hiệu Những yếu tố này luôn gắn kết với nhau và cũng là định hướng của Eurowindow trong quá trình xây dựng và quảng bá thương hiệu ở Việt Nam Do là sản phẩm mới, người tiêu dùng chưa hiểu rõ tính năng sử dụng của sản phẩm nên Eurowindow xác định phải xây dựng một thương hiệu mạnh, tăng cường công tác quảng bá, giúp người tiêu dùng hiểu rõ những lợi ích của việc sử dụng cửa làm từ uPVC Tuy nhiên để xây dựng thành công một thương hiệu, ngoài việc quảng bá cần phải hội tụ thêm hai yếu tố quyết định nữa, đó là: Chất lượng sản phẩm tốt và phong cách phục vụ hoàn hảo

Ngoài việc không ngừng nghiên cứu và ứng dụng công nghệ tiên tiến vào sản xuất, Eurowindow luôn đánh giá cao yếu tố nhân lực nhằm hoàn thiện hơn nữa chất lượng phục vụ khách hàng Khi sản phẩm đạt chất lượng cao, khách hàng được phục vụ với một phong cách chuyên nghiệp, giá thành sẽ không còn là yếu tố quyết định Khách hàng sẽ không ngần ngại chọn mua sản phẩm Eurowindow mặc dù giá thành có thể cao hơn các sản phẩm cùng loại Tuy nhiên không vì thế mà Eurowindow bỏ qua yếu tố giá Mục tiêu của Euro Window là đưa ra thị trường những sản phẩm có tính năng sử dụng tốt nhất nhưng giá cả phải chăng Khẩu hiệu của công ty là “ Cửa sổ nhìn ra thế giới” thể hiện tinh thần luôn sẵn sàng mở cửa hợp tác của người Việt Nam trong xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế để cùng phát triển Thông qua thông điệp này, Eurowindow mong muốn là nhịp cầu nhỏ nối Việt Nam gần hơn với thế giới và thế giới với Việt Nam

Nhận xét: Sự thành công của hai công ty trên tại thị trường Việt Nam là nhờ biết tận dụng và khai thác tốt những yếu tố sau, từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp:

- Thừa hưởng công nghệ và uy tín của tập đoàn trên thị trường thế giới

- Nắm bắt và khai thác tốt các cơ hội bên ngoài tại Việt Nam như: Việt Nam là nước có dân số trẻ, tăng trưởng kinh tế ổn định, thu nhập bình quân đầu người tăng lên, dẫn đến nhu cầu về những mặt hàng thời trang, chất lượng cao và có thẩm mỹ cũng ngày càng gia tăng

- Đưa ra khẩu hiệu hay, có ý nghĩa, phù hợp với nền văn hóa Việt Nam

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Mỗi công ty hoạt động trong một ngành nào đó đều có chiến lược kinh doanh của mình, dù là công khai hay ngầm định Một chiến lược kinh doanh hiệu quả cần phải được xây dựng trên nền tảng của lý luận khoa học và thực tiễn Một chiến lược kinh doanh hiệu quả đóng vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của một doanh nghiệp Quá trình hoạch định một chiến lược kinh doanh cần phải được xem xét một cách có hệ thống Có thể tóm tắt quy trình đó qua các bước sau: Phân tích chiến lược, xây dựng chiến lược công ty, xây dựng chiến lược kinh doanh Chương II đã trình bày cơ sở lý thuyết nền cho việc nghiên cứu Tiếp theo chương III sẽ phân tích chiến lược dựa trên thực tiễn: Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài để tìm ra các cơ hội và đe dọa, và phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ của công ty để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm rèm cửa của Decotex tại thị trường Việt Nam

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DECOTEX VIỆT NAM

ĐỐI VỚI SẢN PHẨM RÈM CỬA Mục đích của chương này là nhằm phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài để tìm ra các cơ hội và đe dọa, và phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ của công ty để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh của Decotex tại thị trường Việt Nam Ma trận SWOT được xây dựng để giúp lựa chọn ra những chiến lược kinh doanh khả thi cho Decotex tại thị trường Việt Nam

2.1 TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG RÈM CỬA

Để đánh giá thị trường rèm cửa, các nhà phân tích dựa vào kết qủa nghiên cứu về chất lượng, giá cả, mẫu mã, nhãn hiệu và xuất xứ của rèm Hiện tại, tại thị trường Việt Nam chưa có một nhãn hiệu rèm uy tín, được nhiều người tiêu dùng biết đến Người tiêu dùng khi chọn mua sản phẩm rèm cửa, họ thường đến các cửa hàng chuyên dụng hoặc các phố rèm cửa Việc hình thành các phố rèm cửa có lợi cho người mua Người mua vừa có nhiều kiểu loại để lựa chọn, vừa có thể dọ giá Nếu chịu khó đi tham khảo vài cửa hàng, người mua đã có thể nắm được về cơ bản giá cả, chủng loại, chất lượng để kỳ kèo giá với người bán Dưới đây là bản giá tham khảo của một số mặt hàng rèm cửa tại phố rèm cửa trên đường Lê Văn Sỹ:

Bảng 2.1: Bảng giá một số mặt hàng rèm tại phố rèm cửa trên đường Lê Văn Sỹ.10 Số thứ

Giá/Mét (đồng/mét)

10 Nguồn: Tác giả tự nghiên cứu

Kết quả khảo sát các cửa hàng chuyên dụng cho thấy đa số các mặt hàng được giới thiệu là hàng Đài Loan, Hàn Quốc, Châu Aâu, không có hàng Trung Quốc vì chất lượng không cao Tuy nhiên người tiêu dùng không thể kiểm chứng được Trên thị trường, những chất liệu vải khá cá tính và lạ mắt như: sô, bố, voan … với những màu rất nhu như trắng, be, nhạt hoặc hoa văn cực kỳ đơn giản đang ngày càng trở nên thịnh hành Nhiều loại vải dùng cho rèm cửa chất liệu nhập ngoại với chất liệu lạ mắt và đa dạng hiện cũng đang được người tiêu dùng ưa chuộng, đặc biệt là những chủ nhà sành trang trí nột thất

2.2 NHỮNG YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG TỔNG QUÁT ẢNH HƯỞNG ĐỐI VỚI LĨNH VỰC KINH DOANH RÈM CỬA

Môi trường tổng quát ảnh hưởng đối với lĩnh vực kinh doanh rèm cửa gồm nhiều yếu tố phức tạp, đa dạng, thay đổi thường xuyên theo thời gian ở phạm vi quốc gia và quốc tế Có thể nêu ra một số nét chính của các yếu tố này như sau:

- Môi trường kinh tế vĩ mô: Một số yếu tố cơ bản của môi trường kinh tế vĩ mô thường được quan tâm nhất:

 Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội, và thu nhập thực tế bình quân đầu người: Thế Kỷ 21 đang mở ra những cơ hội lớn nhưng cũng chứa đựng rất nhiều thách thức Sau gần hai thập kỷ tiến hành công cuộc đổi mới đất nước, thế và lực của nước ta đã lớn mạnh lên nhiều, tổng sản phẩm quốc nội tăng hàng năm GDP tăng, thu nhập bình quân đầu người nâng cao dần, dẫn đến nhu cầu cần thiết trong đời sống xã hội ngày càng gia tăng, đã tạo cơ hội kinh doanh cho nhiều ngành, nhiều đơn vị kinh tế trong và ngoài nước, trong đó có lĩnh vực rèm cửa

Bảng 2.2: Tổng sản phẩm quốc nội qua các năm (từ 2005 – 2009):11

11

Nguồn: Thời báo kinh tế Việt Nam, kinh tế 2007-2008, trang 76

Tổng cục thống kê Việt Nam, Ngân hàng nhà nước, ước tính của cán bộ ngân hàng thế giới

- GDP bình quân đầu người/Năm

- GDP bình quân đầu người/Năm

 Lãi suất và xu hướng của lãi suất: Năm 2008 là năm đánh dấu cuộc đua tăng lãi suất huy động vốn nội tệ của các ngân hàng thương mại Cuộc đua tăng lãi suất đã diễn ra từ đầu tháng 1 năm 2008 và ngày càng nóng lên Đến tháng 6 năm 2008, lãi suất đã tăng lên đến hơn 20%/năm Tháng 7 năm 2008, lãi suất đã bắt đầu giảm nhưng vẫn còn ở mức cao Nếu không có những diễn biến bất lợi khác của tình hình kinh tế trong nước và quốc tế, lãi suất sẽ có chiều hướng ổn định và có khả năng giảm dần và ổn định từ năm 2009 Việc lãi suất tăng cao đã có những ảnh hưởng tiêu cực lớn đến doanh nghiệp Cụ thể: làm tăng lãi suất cho vay vốn trên thị trường, tức là làm tăng chi phí vốn vay của doanh nghiệp và người kinh doanh, tức là làm tăng giá thành sản phẩm và dịch vụ Đồng thời việc chính phủ áp dụng chính sách thắt chặt tiền tệ đã làm cho việc vay vốn của các doanh nghiệp gặp khó khăn Đây là thách thức lớn cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp thiếu vốn

 Kim ngạch xuất nhập khẩu hàng hóa:

Bảng 2.3: Kim ngạch xuất nhập khẩu hàng hóa qua các năm:12

12 Nguồn: Thời báo kinh tế Việt Nam, kinh tế 2007-2008, trang 81

Tổng cục thống kê Việt Nam, Ngân hàng nhà nước, ước tính của cán bộ ngân hàng thế giới

Theo số liệu trên cho thấy hiện tượng nhập siêu ở Việt Nam đang ở mức cao

 Xu hướng của tỷ giá hối đoái:

Bảng 2.4: Tốc độ tăng, giảm giá của USD qua các năm (đồng)13

Qua số liệu trên cho thấy trong những năm trước giá USD tương đối ổn định và ít biến động Trong năm 2008, do sự suy thoái tăng trưởng kinh tế của Mỹ, giá đô la đang có xu hướng biến động nhiều hơn Cụ thể: Giá USD giảm liên tục trong 3 tháng đầu, tăng liên tục trong 3 tháng sau Theo dự đoán của các chuyên gia trong 6 tháng cuối năm 2008 giá USD có thể giảm tương đương 6 tháng cuối năm 2007 (-0.12%),ø sẽ tăng và ổn định từ năm 2009

 Mức độ lạm phát: Trong thời gian gần đây, tất cả các nước trên thế giới đang bị ảnh hưởng bỡi đà suy thoái tăng trưởng trong nền kinh tế Mỹ Việt Nam cũng không tránh khỏi bị những ảnh hưởng nhất định Vì vậy mức độ lạm phát tăng mạnh Năm 2007 mức độ lạm phát tăng 12,63% Đến tháng 6 năm 2008 mức độ lạm phát đã tăng đến 18,44%, điều này đã tác động xấu đến chi phí đầu vào của sản xuất, đến giá vật liệu, đến thu nhập thực tế và đời sống của người tiêu dùng, nhất là những người có thu nhập thấp, gây khó khăn cho doanh nghiệp do chi phí đầu vào tăng, nhu cầu bị giảm sút Tuy nhiên, với những nổ lực của nhà nước trong việc bình ổn giá cả thị trường và kiềm chế lạm phát ở mức hợp lý, theo dự đoán của các chuyên gia, từ năm 2009, mức độ lạm phát sẽ duy trì ở mức một con số

Bảng 2.5: Chỉ số lạm phát qua các năm14

13 Nguồn: Thời báo kinh tế Việt Nam, kinh tế 2007-2008, trang 81

Tổng cục thống kê Việt Nam, Ngân hàng nhà nước, ước tính của cán bộ ngân hàng thế giới

14

Nguồn: Thời báo kinh tế Việt Nam, kinh tế 2007-2008, trang 36

Tổng cục thống kê Việt Nam, Ngân hàng nhà nước, ước tính của cán bộ ngân hàng thế giới

Đơn vị tính: %