489 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Brand Connections từ năm 2006 đến 2010

489 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Brand Connections từ năm 2006 đến 2010

MỤC LỤC

Lời mở đầu

1 CHƯƠNG 1 Error! Bookmark not defined

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ

QUAN HỆ CÔNG CHÚNG Error! Bookmark not defined 1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược Error! Bookmark not defined 1.1.1 Định nghĩa Error! Bookmark not defined 1.1.2 Phân loại Error! Bookmark not defined 1.2 Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược Error! Bookmark not defined 1.2.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động của công ty Error! Bookmark not

Bookmark not defined

1.3.1 Quan hệ công chúng là gì? Error! Bookmark not defined 1.3.2 Vai trò của quan hệ công chúng trong tiếp thị Error! Bookmark not

defined

1.3.3 Các bộ phận cấu thành cơ bản hoạt động quan hệ công chúng Error!

Bookmark not defined

2 CHƯƠNG 2 Error! Bookmark not defined

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨUU Error! Bookmark not defined 2.1 Mục tiêu nghiên cứu Error! Bookmark not defined 2.2 Phạm vi nghiên cứu Error! Bookmark not defined 2.3 Nghiên cứu định tính Error! Bookmark not defined 2.3.1 Các bước của nghiên cứu định tính: Error! Bookmark not defined 2.3.2 Kỹ thuật thu thập thông tin Error! Bookmark not defined 2.3.3 Mô tả mẫu Error! Bookmark not defined 2.3.4 Dàn bài thảo luận Error! Bookmark not defined 2.4 Nghiên cứu định lượng Error! Bookmark not defined 2.4.1 Nhu cầu thông tin Error! Bookmark not defined 2.4.2 Bảng câu hỏi và thang đo sử dụng Error! Bookmark not defined 2.4.3 Kỹ thuật thu thập thông tin Error! Bookmark not defined 2.4.4 Mô tả mẫu Error! Bookmark not defined 2.4.5 Mã hoá và xử lý dữ liệu Error! Bookmark not defined 2.5 Hạn chế của nghiên cứu Error! Bookmark not defined

3 CHƯƠNG 3 Error! Bookmark not defined

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨUU Error! Bookmark not defined 3.1 Kết quả nghiên cứu định tính Error! Bookmark not defined 3.2 Kết quả nghiên cứu định lượng bảng câu hỏi 1 Error! Bookmark not

defined

3.2.1 Bảng câu hỏi 1: Xem phụ lục A .Error! Bookmark not defined 3.2.2 Kết quả xử lý phân tích nhân tố Error! Bookmark not defined

3.2.3 Ảnh hưởng cuả những đặc điểm cá nhân đến các tiêu chí chọn lựa dịch vụ

QHCC Error! Bookmark not defined 3.3 Kết quả nghiên cứu định lượng bảng câu hỏi 2 Error! Bookmark not

Bookmark not defined

4.1 Phân tích môi trường nội bộ công ty Brand Connections theo mô hình 7-s của

Mac Kinsey Error! Bookmark not defined 4.1.1 Chiến lược- STRATEGY Error! Bookmark not defined 4.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty Brand Connections - STRUCTURE Error!

Bookmark not defined

4.1.3 Hệ thống - SYSTEM Error! Bookmark not defined 4.1.4 Phong cách - STYLE Error! Bookmark not defined 4.1.5 Cán bộ - STAFF Error! Bookmark not defined 4.1.6 Kỹ năng - SKILL Error! Bookmark not defined 4.1.7 Những mục tiêu cao cả - SUPER - ORDINATE GOALS Error!

Bookmark not defined

4.2 Phân tích môi trường bên ngoài Error! Bookmark not defined 4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô: Error! Bookmark not defined 4.2.2 Phân tích môi trường vi mô Error! Bookmark not defined

5 CHƯƠNG 5 Error! Bookmark not defined

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CTY BRAND

CONNECTIONS TRONG GIAI ĐOẠN 2006-2010Error! Bookmark not defined 5.1 Phân tích SWOT Error! Bookmark not defined

5.1.1 Điểm mạnh và điểm yếu của công ty qua phân tích môi trường nội bộ

Error! Bookmark not defined 5.1.2 Cơ hội và đe dọa thông qua phân tích môi trường bên ngoài Error!

Bookmark not defined

5.1.3 Phân tích SWOT Error! Bookmark not defined 5.2 Định hướng & sứ mạng của công ty Error! Bookmark not defined 5.2.1 Định hướng của Brand Connections: Error! Bookmark not defined 5.2.2 Sứ mạng của công ty Error! Bookmark not defined 5.3 Xác định mục tiêu Công ty Error! Bookmark not defined 5.3.1 Mục tiêu kinh tế Error! Bookmark not defined 5.3.2 Mục tiêu xã hội: Error! Bookmark not defined 5.3.3 Mục tiêu chính trị: Error! Bookmark not defined

5.4 Xây dựng chiến lược công ty Error! Bookmark not defined 5.4.1 Chọn lựa chiến lược tổng quát Error! Bookmark not defined 5.4.2 Chiến lược các cấp chức năng Error! Bookmark not defined.

Phụ lục

Tài liệu tham khảo

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết cuả đề tài

Công ty Brand Connections được thành lập vào tháng 04/2004 với lĩnh vực hoạt động chính là cung cấp dịch vụ quan hệ công chúng (PR) - gọi tắt là dịch vụ QHCC cho các doanh nghiệp nước ngoài và các doanh nghiệp Việt Nam hàng đầu hoạt động tại thành phố Hồ Chí Minh

Như vậy tính đến thời điểm hiện nay (tháng 10/2005) công ty Brand Connections đã hoạt động được 18 tháng Để tồn tại và phát triển lâu dài theo định huớng kinh doanh, việc thiết lập và thực hiện một chiến lược kinh doanh cụ thể là hết sức cấp thiết đối với công ty Brand Connections

Brand Connections hoạt động trong ngành dịch vụ Marketing - một ngành có mức độ cạnh tranh rất cao, gần như không có rào cản xâm nhập ngành Môi trường cạnh tranh gay gắt, phức tạp và áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng Là một công

ty nhỏ, mới thành lập, công ty Brand Connections rất cần thiết phải thiết lập và thực hiện chiến lược kinh doanh của mình để có thể tồn tại và phát triển Theo David (1995), một nghiên cứu cho thấy quản trị chiến lược trong các công ty nhỏ không giống đúng thủ tục như ở các công ty lớn nhưng các công ty nhỏ có sự quản trị chiến lược thì vượt xa thành tích cuả các công ty không áp dụng quản trị chiến lược

Một lý do không kém phần quan trọng nữa là Brand Connections được thành lập bởi những người chủ rất trẻ (chỉ trong độ tuổi 20-30) Họ chưa có nhiều kinh nghiệm kinh doanh Việc khảo sát, thu thập thông tin từ khách hàng sẽ gia tăng hiểu biết cho Brand Connections trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ QHCC Từ đó việc thiết lập một chiến lược kinh doanh để Brand Connections có thể tạo được vị thế cạnh tranh, phát triển trong dài hạn là hết sức cần thiết

2 Mục đích nghiên cứu:

Luận văn có mục đích sau:

• Nghiên cứu triển vọng và xu hướng cuả ngành dịch vụ QHCC tại TPHCM

• Tìm ra năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh trong ngành dịch vụ QHCC

• So sánh điểm mạnh và điểm yếu cuả công ty Brand Connections với chuẩn mực cuả ngành

• Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty Brand Connections từ năm 2006

đến năm 2010

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Với mục đích nghiên cứu như trên, luận văn nghiên cứu về các đối tượng như sau:

• Khách hàng và khách hàng tiềm năng cuả công ty

• Các sản phẩm cuả ngành dịch vụ QHCC và sản phẩm thay thế

• Hoạt động cuả công ty Brand Connections từ khi bắt đầu đến nay

• Các nhà cạnh tranh trong ngành dịch vụ QHCC

• Các nhà cung cấp cuả ngành dịch vụ trên

Nghiên cứu được thực hiện chủ yếu trong phạm vi TPHCM

4 Phương pháp nghiên cứu:

Ở cơ sở lý luận cuả luận văn, tác giả sử dụng các định nghĩa và quan điểm, mô hình

về chiến lược và chiến lược cạnh tranh cuả David (1985) và Porter (1985, 1996) Bên cạnh đó tác giả cũng cung cấp các khái niệm chung về QHCC - trích từ quan điểm cuả cuả Hương (2002)

Thực hiện nghiên cứu: Nghiên cứu dựa trên nghiên cứu định tính và nghiên cứu

định lượng Đối tượng được phỏng vấn là những người làm marketing (giám đốc nhãn hiệu, giám đốc marketing, cán bộ marketing, cán bộ dịch vụ QHCC, ) của các các tập đoàn nước ngoài, các công ty Việt Nam lớn thường hay sử dụng hoặc có tiềm năng sử dụng dịch vụ dịch vụ QHCC Đây là những người có ảnh hưởng ít nhiều đến việc quyết định lựa chọn dịch vụ QHCC

Nghiên cứu định tính

• Xác định những tiêu chí mà khách hàng thường đặt ra khi lựa chọn một công

ty dịch vụ QHCC cho dự án QHCC của họ

• Xác định yêu cầu cụ thể của khách hàng theo từng tiêu chí nói trên

Nghiên cứu định lượng

Dựa vào kết quả nghiên cứu định tính ở trên, thiết kế bảng câu hỏi và tiến hành nghiên cứu định lượng Bảng câu hỏi sẽ thiết kế gồm:

1 Bảng câu hỏi 1 - dành cho các khách hàng tiềm năng và các khách hàng cũ, hiện tại của Brand Connections để họ đánh giá mức độ quan trọng của từng tiêu chí đặt ra khi lựa chọn dịch vụ QHCC

2 Bảng câu hỏi 2 - dành cho các khách hàng cũ, hiện tại của Brand Connections để đánh giá dịch vụ QHCC của Brand Connections theo các tiêu chí nói trên

Dữ liệu nhận được sẽ được xử lý và phân tích bằng phần mềm SPSS Kết quả của nghiên cứu này sẽ được vận dụng để phân tích SWOT cho Brand Connections

Phân tích SWOT:

Đối với việc phân tích môi trường nội bộ, mô hình 7-s cuả Mac Kinsey đã được sử dụng để phân tích Đây có lẽ là mô hình thích hợp trong trường hợp này vì mô hình phân tích dây chuyền giá trị (Porter) thường phù hợp đối với các công ty sản xuất, còn nếu chọn mô hình so sánh nhóm chiến lược (Porter) thì sẽ không có đủ thông tin để nghiên cứu

Mô hình phân tích SWOT được sử dụng làm cơ sở đề xuất các chiến lược kinh doanh cho Brand Connections Các điểm mạnh, điểm yếu của công ty được trích từ nghiên cứu nói ở trên

Từ kết quả phân tích SWOT để có các nhóm chiến lược kinh doanh, tác giả đi vào chọn lựa các chiến lược kinh doanh phù hợp sau khi kết hợp các nhóm chiến lược S/O, S/T, W/O, W/T Từ đó dẫn đến việc thiết lập chiến lược cho các cấp chức năng như chiến lược Marketing, chiến lược nhân sự, chiến lược tài chính, nhằm thực thi chiến lược kinh doanh đã được lựa chọn

5 Kết cấu cuả đề tài:

Ngoài phần mở đầu, mục lục, phụ lục, tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận cuả đề tài: Bao gồm cơ sở lý luận cho việc hoạch định chiến lược cùng với một số kiến thức về hoạt động QHCC

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Thực trạng công ty Brand Connections

Chương 5: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Brand Connections từ năm

2006 đến 2010

Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược

David (1985) định nghĩa về chiến lược như là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn

Những định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt do được rút ra từ thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau, nhưng vẫn bao hàm việc:

• Xác định những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức

• Đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện

• Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Quan điểm của Porter về chiến lược cạnh tranh:

Porter (1985) đã có quan điểm xuyên suốt về chiến lược cạnh tranh rằng phát triển chiến lược kinh doanh là phát triển vị thế cạnh tranh thông qua các lợi thế cạnh

tranh Năm 1996 ông đã phát biểu những quan niệm mới cuả mình về chiến lược qua bài báo "Chiến lược là gì" Ông cho rằng:

• Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi cuả thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với những cách thức thực hiện khác biệt)

• Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện

• Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giưã tất cả các hoạt động cuả công ty Sự thành công cuả chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất cuả chúng

Từ quan niệm đó, ông đưa ra so sánh quan điểm cổ điển với quan điểm được trình bày trên, làm sáng tỏ khái niệm chiến lược:

Quan điểm cuả mười năm vừa qua trước đó:

• Một vị thế cạnh tranh lý tưởng trong ngành

• Trở thành người đứng đầu trong tất cả các hoạt động và đạt đến điều tốt nhất cuả ngành

• Liên minh, đối tác, thuê ngoài để đạt tới hiệu suất cao nhất

• Lợi thế có được từ các nhân tố thành công cốt lõi, các nguồn lực quan trọng

và các năng lực phân biệt cốt lõi

• Sự năng động và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi cuả cạnh tranh

và thị trường

Quan điểm hiện đại:

• Một vị thế cạnh tranh có thể đạt tới Vị thế cạnh tranh độc đáo cuả công ty

• Các hoạt động riêng có phù hợp với chiến lược

• Sự lưạ chọn, đánh đổi rõ ràng so với các nhà cạnh tranh

• Sự cạnh tranh đạt được từ hệ thống các hoạt động chứ không phải từng bộ phận cuả nó

• Hiệu quả vận hành là đương nhiên

1.1.2 Phân loại

Theo Lam (1998), trong quá trình hình thành chiến lược, có thể chia chiến lược thành các loại như sau:

Chiến lược cấp công ty:

Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt công ty đứng trước sự chọn lưạ về lĩnh vực kinh doanh và thị trường Quá trình tăng trưởng cuả công ty có thể bắt đầu từ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, thực hiện việc phát triển thị trường và tiến hành đa dạng hoá Một quyết định quan trọng là khi công ty lớn lên là có đa dạng hoá hay không? Khi công ty chỉ kinh doanh một loại sản phẩm mà không tiến hành đa dạng hoá thì chiến lược cấp công ty chính là chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh) Việc tiến hành đa dạng hoá các hoạt động cuả công ty có thể diễn ra là hội nhập dọc (về phía trước và về phía sau) hoặc hội nhập ngang (đa dạng hoá đồng tâm và đa dạng hoá tổ hợp)

Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng:

Để cạnh tranh một cách hiệu quả, công ty cần nhận dạng những cơ hội và đe doạ trong môi trường kinh doanh ngành cũng như xây dựng và phát triển những năng lực phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Để chọn các chiến lược cạnh tranh trên cơ sở các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị cần hiểu nền tảng của chiến lược cạnh tranh, nguồn cuả lợi thế cạnh tranh, từ đó gắn nó với các chiến lược đầu tư trong bối cảnh phát triển cuả ngành Năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể được phát huy và phát triển khi các chức năng tạo ra sự cộng hưởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng để tạo ra giá trị khách hàng

Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ và bảo đảm bởi các chiến lược cấp chức năng Việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo ra sự cộng hưởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh cuả công ty Các chiến lược về marketing, tài chính, vận hành, nghiên cứu & phát triển và nguồn nhân lực phải được thiết kế phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn, nhằm đạt tới các mục tiêu cuả chiến lược cạnh tranh và công ty

Chiến lược kinh doanh quốc tế:

Đối với các công ty, trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới hiện nay, việc thực hiện quốc tế hoá không còn là một lựa chọn nữa mà là tất yếu Thực hiện chiến lược quốc tế hoá chính là nhằm để khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh cuả công ty Việc tiến hành quốc tế hóa mang lại nhiêù lợi ích to lớn cho công ty, song nó cũng có rất nhiều điểm phức tạp do quy mô, điạ lý, và những khác biệt về văn hóa, xã hội và chính trị

Việc tiến hành quốc tế hoá các hoạt động đòi hỏi công ty phải xử lý các vấn đề về chọn quốc gia và chọn chiến lược cạnh tranh trên cơ sở tính toán và cân nhắc để hoàn thiện dây chuyền giá trị và phát triển lợi thế cạnh tranh Các nguồn cuả lợi thế cạnh tranh phải được xem xét cân nhắc trong bối cảnh toàn cầu rộng lớn và đặc biệt phải quan tâm tới yếu tố chính quyền và văn hóa

1.2 CÁC BƯỚC NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Với mục tiêu là hoạch định định hướng chiến lược chung và bộ phận cho công ty, luận văn mở đầu bằng tập trung đi vào giai đoạn hình thức chiến lược, bao gồm 3 bước chiến lược sau đây:

1.2.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động của công ty

1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Các yếu tố thuộc môi trường tổng quát

Môi trường kinh tế vĩ mô: Sự tác động của các yếu tố môi trường này có tính trực tiếp, và năng động hơn so với một số yếu tố khác của môi trường tổng quát Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp Thông thường, một số yếu tố cơ bản được quan tâm nhất: Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân, lãi suất và xu hướng của lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế, xu hướng tỷ giá hối đoái, xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế, mức độ lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế, các biến động trên thị trường chứng khoán,

Ngoài ra cũng cần quan tâm tình hình kinh tế trong nước và thế giới nói chung, diễn biến các giai đoạn trong chu trình kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động của công ty

Môi trường chính trị và luật pháp: môi trường pháp lý cho hoạt động của công ty Nắm bắt được những quan điểm, những quy định, những ưu tiên, những chương trình chi tiêu của chính phủ cũng như thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp, có thể thực hiện được vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp Cũng cần nắm vững các xu hướng chính trị và đối ngoại: các chính sách của Đảng, Nhà nước ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển của công ty

Môi trường văn hóa, xã hội: bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Bao gồm những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

Xác định ảnh hưởng của mức sống, quan niệm xã hội đối với dịch vụ QHCC

Môi trường dân số: ảnh hưởng đến các môi trường xã hội và kinh tế Cần quan tâm tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân

số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng chuyển dịch dân số giữa các vùng, Môi trường này ảnh hưởng đến các quyết định Marketing, do vậy cũng có ảnh hưởng đến hoạt động cuả lĩnh vực dịch vụ QHCC

Môi trường tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản, rừng biển, Hiện nay do sự xuống cấp của nó mà môi trường tự nhiên đang rất được quan tâm Một số các tập đoàn toàn cầu rất chú trọng đến việc bảo vệ môi trường tự nhiên trong chiến lược hoạt động cuả mình Thể hiện được điều đó thông qua các hoạt động tài trợ, hoạt động tuyên truyền bảo vệ môi trường cũng là một công việc cần đến hoạt động dịch vụ QHCC Môi trường công nghệ: trình độ công nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ, khả năng CGCN mới, chi phí cho các hoạt động KHKT và phát triển công nghệ sản xuất,…Môi trường này ảnh hưởng mạnh mẽ đến các công ty, nhất là các công ty sản xuất những sản phẩm liên quan đến thông tin, viễn thông, tin học, Ngành dịch

vụ QHCC cũng cần nắm bắt được những ảnh hưởng này để hiểu biết xu hướng,

tiếp cận và đáp ứng nhu cầu dịch vụ QHCC cho các sản phẩm trong các lĩnh vực nĩi trên

Các yếu tố mơi trường ngành (mơi trường cạnh tranh):

Nghiên cứu mơi trường cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng trong quá trình kiểm sốt mơi trường bên ngồi Đây là loại mơi trường gắn bĩ trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy

ra trực tiếp tại đây

Porter (1985) đưa ra mơ hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh như sau:

(1) Đe doạ của những người nhập ngành

(2) Sức mạnh đàm phán của người cung cấp

(3) Sức mạnh đàm phán của người mua

(4) Đe doạ của sản phẩm thay thế

(5) Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

Những người nhập ngành

Những sản phẩm thay thế

Những nhà cạnh tranh trong ngành Mật độ của các nhà cạnh tranh

Những người

cung cấp

Những người mua

Đe dọa của những người nhập ngành

Sức mạnh trả giá của nhà cung cấp

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Sức mạnh trả giá của người mua

HÌnh 1.1: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh cuả Porter

Nguồn: Michael E.Porter “Competitive Strategy” New York: Free Press, 1985

Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ của cường

độ đầu tư, cường độ cạnh tranh, mức lợi nhuận của ngành

Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng: Porter (1985) cho rằng có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau: Lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, các bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: Đây là áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp các công ty, khi áp lực cạnh tranh giữa các công ty ngày càng tăng lên thì càng đe doạ về vị trí và sự tồn tại của các công ty Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô gần tương đương nhau, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi, ngành có năng lực dư thừa, tính đa dạng của ngành, sự đặt cược vào ngành cao, các rào cản rút lui,

Khi phân tích áp lực cạnh tranh giữa các công ty trong ngành cần chú trọng tập trung phân tích trong khuôn khổ của nhóm chiến lược (được hiểu là nhóm những công ty hoạt động trong một ngành có sự tương đồng về chất lượng, sản phẩm, công nghệ, giá cả hoặc dịch vụ do đó thường cạnh tranh trực tiếp với nhau.)

Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Điều này thể hiện rõ qua độ co giãn của cầu theo giá chéo nghĩa là tỷ lệ phần trăm thay đổi trong lượng cầu của một loại hàng hoá ứng với 1% thay đổi giá của loại hàng thay thế Các sản phẩm thay thế đáng được quan tâm nhất có thể là: các sản phẩm thuộc về xu thế đánh đổi giá cả rẻ của chúng lấy sản phẩm của ngành; do các ngành có lợi nhuận cao, các sản phẩm thay thế sẽ ồ ạt xâm nhập làm tăng cường độ cạnh tranh buộc các sản phẩm của ngành phải giảm giá hay nâng cao chất lượng

Áp lực từ phía khách hàng: Chủ yếu có hai dạng: đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để

có chất lượng phục vụ tốt hơn Ap lực từ phía khách hàng xuất phát từ những điều kiện sau: khi số lượng người mua là nhỏ, khi người mua mua sản lượng lớn và tập

trung, khi người mua chiếm tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán, các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản, khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau, sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua, người mua có đầy đủ thông tin,…

Áp lực của người cung ứng: Họ có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng Một số nhóm cung ứng được coi là mạnh nếu: Chỉ có một số ít nhà cung ứng, khi sản phẩm thay thế không có sẵn, khi người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp, khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng, khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của người mua, khi người mua phải gánh chịu một chi

phí cao do thay đổi nhà cung cấp, khi nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước

1.2.1.2 Phân tích môi trường nội bộ công ty

Thực chất cuả qúa trình phát triển chiến lược cuả tổ chức là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh, do đó việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghiã to lớn Phân tích môi trường nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu cuả công ty, qua đó xác định các năng lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh cuả công ty

Phân tích nội bộ đi từ hiểu biết những vấn đề thực hiện

Một chiến lược được xây dựng tốt là một chiến lược có thể thực hiện được Những vấn đề của việc thực hiện chiến lược phải được quan tâm trong quá trình hoạch định chiến lược Trong thế giới kinh doanh có rất nhiều chiến lược thất bại do thiếu sự nhất quán giữa chiến lược được chọn với rất nhiều nhân tố khác có liên quan như cấu trúc, hệ thống phần thưởng, và các khả năng

Vào đầu năm 1997, Mc Kinsey và công ty của ông ta đã gắn các áp lực thực hiện nhiệm vụ để khám phá cách thức mà một công ty nên làm để thực hiện chiến lược

và để đạt tới những hiệu quả tổ chức rộng lớn hơn Kết quả của Mac Kinsey là đã phát triển được điều được gọi là bối cảnh 7-s, đây là một bối cảnh rất nổi tiếng được rất nhiều nhà quản trị trên thế giới biết tới Quan điểm chính yếu của bối cảnh 7-s là những nhà quản trị có hiệu quả phải thấy rằng việc thực hiện chiến lược thành công

bao gồm sự nhất quán trong quan hệ của rất nhiều yếu tố Sơ đồ trang sau miêu tả bối cảnh 7-s

Bối cảnh 7-s được phát triển nhằm làm đơn giản hóa sự phức tạp của quá trình thực hiện nhiệm vụ Bối cảnh này thể hiện 4 ý tưởng quan trọng:

• Nhiều nhân tố phức tạp ảnh hưởng đến năng lực của tổ chức trong việc thay đổi và ảnh hưởng tới dạng thay đổi của nó Bối cảnh 7-s cho phép hiểu biết các nhân tố này để phân tích các tổ chức và phân chia chúng thành những bộ phận có thể quản lý

• Việc thực hiện thành công các chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới các nhân tố mà còn phải nhìn nó với quan điểm hệ thống Bảy nhân tố có quan hệ qua lại mật thiết với nhau, rất khó - nếu không muốn nói

là không thể - tạo ra sự tiến bộ trong một nhân tố mà không tạo ra sự thay đổi

Cấu trúc (Structure): Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan

hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà nhiệm vụ được phân chia và hội nhập

Hệ thống (System): Các quá trình và quy trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hằng ngày (ví dụ: hệ thống thông tin, hệ thống ngân sách, hệ thống kiểm soát chất lượng, hệ thống đo lường và đánh giá việc thực hiện )

Phong cách (Style): Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ

sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng Điều mà các nhà quản trị làm là quan trọng hơn rất nhiều so với những cái mà họ nói

Cán bộ (Staff): Những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ cán bộ và tạo

Kỹ năng (Skills): Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức

Mục tiêu cao cả (Super - Ordinate Goals): Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu Những giá trị này được chia xẻ bởi các thành viên trong tổ chức

Chiến

lươc

Mục tiêuCấu trúc

Cán bộ

Hệ thống

Phong cách

Kỹ

năng

Hình 1.2: Mơ hình 7-s cuả Mac Kinsey

Nguồn: Charles W.L.Hill/ Gareth R.Jones – Strategy Management, 1989

Để thấy được tầm quan trọng của sự nhất quán giữa các nhân tố ta có thể có ví dụ

về một công ty quyết định thay đổi chiến lược của nó từ chiến lược tập trung vào một khu vực thị trường đơn lẻ sang tăng trưởng thông qua thôn tính một cách mạnh

mẽ những lĩnh vực không liên quan Thực hiện việc thay đổi chiến lược này bao gồm nhiều nhân tố hơn là thay đổi cấu trúc Sẽ là phức tạp hơn chứ không phải chỉ

là sự chuyển từ cấu trúc chức năng tập trung cao sang cấu trúc theo bộ phận được phân cấp cao Các thay đổi khác có thể là:

• Chuyển từ phong cách độc đoán (giả sử là tồn tại phong cách độc đoán trong công ty do nó thực hiện tập trung cao) sang phong cách dân chủ tại mọi cấp của công ty nhằm đảm bảo sự tự chủ lớn hơn cuả những hoạt động khác nhau

• Việc phân tích và lượng giá các khía cạnh tài chính và vận hành trong điều hành một công ty có danh mục vốn đầu tư phức tạp hơn đòi hỏi những kĩ năng rộng lớn hơn và đội ngũ cán bộ đủ trình độ và kĩ năng

• Thay đổi hệ thống đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ và hệ thồng phần thưởng nhằm động viên, nâng cao trách nhiệm và nghĩa vụ của cán bộ, nhân viên trong từng đơn vị kinh doanh độc lập

1.2.2 Xác định sứ mạng và mục tiêu của công ty

Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của công ty tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "Công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?" Phạm

vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi

Mục tiêu dùng để chỉ kết quả cụ thể mà công ty mong muốn trong một giai đoạn nhất định Mục tiêu của công ty là sự cụ thể hoá nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên bố về sứ mạng của công ty Mục tiêu được hoạch định

phụ thuộc vào những điều kiện bên ngoài và bên trong công ty trong mỗi giai đoạn

và thống nhất với bản tuyên bố về sứ mạng

Nghiên cứu mục tiêu của công ty là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược Mục tiêu đặt ra không cần cao nhưng không được quá xa rời thực tế Các mục tiêu chỉ rõ điểm kết thúc của các nhiệm vụ chiến lược, là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong phân bổ các nguồn lực

1.2.3 Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hoà và kết hợp cho được các yêú tố tác động đến chiến lược

Để thực hiện được điều này, có thể áp dụng rất nhiều phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược Luận án này chỉ chọn lọc sử dụng một số công cụ, được giơí thiệu dưới đây:

1.2.3.1 Thực hiện các so sánh có ý nghĩa:

Ba cách tiếp cận mà các nhà quản trị có thể dùng để giảm thiểu sự chủ quan là:

1 So sánh hoạt động của công ty theo những thời kỳ khác nhau

2 So sánh các hoạt động của công ty so với những chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ yếu

3 Đánh giá trình độ hoạt động của công ty trên cơ sở những nhân tố thành công cốt lõi của ngành hoặc các ngành trong đó nó cạnh tranh

Trong luận văn này một nghiên cứu sẽ được thực hiện để có thể xác định các nhân

tố thành công cốt lõi cuả ngành dịch vụ QHCC và đánh giá hoạt động cuả Brand Connections theo những nhân tố đó

1.2.3.2 Ma trận SWOT - Đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ

Mục đích của việc nghiên cứu môi trường (bao gồm cả môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ) là nhằm nhận định cho được những đe doạ, cơ hội, các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động, làm cơ sở cho quá trình hình thành chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu có tính then chốt

Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh

nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó, là lớn nhất

Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy cơ

xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra của nguy cơ đó, đạt giá trị lớn nhất

Xác định những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi: cũng tương tự như việc phân

tích môi trường bên ngoài, quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể rút ra được nhiều yếu tố, nhưng điều quan trọng là Phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh, và việc thực thi những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và với đối thủ cạnh tranh chính

Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài:

Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần

áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược về môi trường

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các

ô của ma trận SWOT SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội ), Threats (đe doạ)…

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic:

Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T

S+O: sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài?

S+T: cần sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

W+O: phải khắc phục những yếu kém nào hiện nay để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay

W+T: phải khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố: S+W+O+T

Điều này nhằm tạo ra sự cộng hưởng giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược

mà qua đó giúp cho doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược

Đây là bước cuối cùng trong quy trình phân tích SWOT Lý do chính là trong quá trình đề xuất chiến lược trên cơ sở liên kết từng cặp như trình bày trong bước 2 có thể không đảm bảo được tính toàn diện và tính hệ thống của chiến lược Trong bước này cần chú ý hai vấn đề:

• Phân nhóm chiến lược

• Phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau và dĩ nhiên có thể loại bỏ bớt các chiến lược nào mà chúng ta cho là không đảm bảo tính hệ thống

Ma trận SWOT là công cụ dể hoạch định chiến lược rất hữu hiệu Từ ma trận này,

có thể lựa chọn các chiến lược thích hợp nhằm đạt được mục tiêu của công ty

1

2

Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Vượt qua bất trắc bằng cách tận dụng điểm mạnh W: Những yếu điểm

1

2

Các chiến lược W/T Hạn chế các mặt yếu để lợi dụng các cơ hội

Các chiến lược W/T Tối thiểu hoá điểm ỵếu và tránh khỏi các mối đe doạ

Hình 1.3: Mẫu ma trận SWOT

Tóm lại, thiết lập chiến lược là bước đầu cho quá trình quản trị chiến lược tại một doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đóng một tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động sản xuất kinh doanh đối với mọi doanh nghiệp, mọi ngành nghề Thực tế cho thấy sự thành công của các doanh nghiệp thường gắn liền với một chiến lược đúng đắn

1.3 CÁC KHÁI NIỆM CHUNG VỀ QUAN HỆ CÔNG CHÚNG (PUBLIC RELATIONS)

Nguồn: Hương (2002)

1.3.1 Quan hệ công chúng là gì?

Nói đến quan hệ công chúng (Public Relations), nhiều người còn thấy đây là một khái niệm khá mới mẻ, ngay cả đối với một số người hoạt động trong lĩnh vực tiếp thị Mới đến nỗi hiện nay chúng ta cũng chưa thống nhất được cách gọi chính xác của lĩnh vực hoạt động này Có thể gọi đó là hoạt động đối ngoại, hoạt động giao tế, quan hệ cộng đồng,… hay đơn giản là quan hệ công chúng

Nhưng thật ra thì quan hệ công chúng đã tồn tại và được áp dụng hữu hiệu tại nước

ta từ lâu Chỉ có việc lý thuyết và hệ thống hóa các hoạt động này bằng thuật ngữ và biến nó thành một chuyên ngành là mới mẻ mà thôi Hội pháo Đồng Kỳ, hội Lim của làng quan họ là những hoạt động văn hóa truyền thống mà cũng là để thực hiện công tác quan hệ công chúng cho ngành nghề của địa phương Phong trào Tiếng hát

át tiếng bom, Thanh niên ba sẵn sàng - Phụ nữ ba đảm đang… cũng là những hoạt động quan hệ công chúng thành công

Một trong những khái niệm quan hệ công chúng phổ biến hiện nay cho rằng quan

hệ công chúng là một hệ thống các nguyên tắc và hoạt động có liên hệ hữu cơ, nhất quán nhằm xây dựng:

• Một hình ảnh

• Một quan điểm

• Một ấn tượng

• Một sự tin cậy

Quan hệ công chúng chuyên nghiệp hoàn toàn không phải là một hoạt động mị dân,

vì một trong những tiêu chuẩn đầu tiên của quan hệ công chúng là tiêu chuẩn đạo đức Một hoạt động quan hệ công chúng tốt là hoạt động khiến đối tượng hiểu và đánh giá đúng một cách tích cực bản chất của chủ thể của họat động đó Nguyên tắc

cơ bản của quan hệ công chúng là thông tin đúng đối tượng, đúng chỗ, đúng lúc, đúng cách bằng phương tiện phù hợp

Quan hệ công chúng là một quá trình thông tin hai chiều Các chuyên viên tư vấn quan hệ công chúng không thể chỉ đưa ra thông tin tới đối tượng của mình mà còn phải lắng nghe và nắm bắt được tâm lý, ý kiến và xu hướng của cộng đồng để có thể

dự đoán được các phản ứng có thể, qua đó tiếp tục xây dựng chiến lược quan hệ công chúng của mình cho phù hợp

1.3.2 Vai trò của quan hệ công chúng trong tiếp thị:

Có thể nói quan hệ công chúng (PR) là chữ P thứ 5 của Marketing Mix sau Positioning - Định vị sản phẩm (1) People - Người tiêu dùng (2) Promotion - Giá cả/ Khuyến mãi (3) Place - Nơi tiêu thụ/ Kênh phân phối (4)

Quan hệ công chúng đem thông tin về công ty và sản phẩm tới người tiêu dùng Vậy quan hệ công chúng khác với quảng cáo như thế nào?

Trước hết, quan hệ công chúng mang tính khách quan hơn bởi các hoạt động này thường dùng các phương tiện trung gian có tính khách quan để đem thông điệp đến cho người tiêu dùng:

• Thông cáo báo chí và các bài viết trên báo đài

• Các chương trình tài trợ

• Các hoạt động từ thiện

Thông điệp của các hoạt động quan hệ công chúng thường ít mang tính thương mại

rõ ràng, mà có tính thông tin nhiều hơn, nên dễ được đối tượng chấp nhận hơn Sau nữa, các hoạt động quan hệ công chúng mang đến nhiều thông tin cụ thể hơn cho người tiêu dùng

Các hoạt động quan hệ công chúng thường có chi phí thấp hơn do không phải chi các khoản tiền lớn thuê mua thời lượng trên các phương tiện truyền thông và không cần chi phí thiết kế sáng tạo và sản xuất cao Ngân quỹ cho hoạt động quan hệ công chúng của các công ty thường ít hơn chi phí quảng cáo hàng chục lần Tuy nhiên, hiệu quả thông tin thường lại không thấp hơn, do tính chất tập trung của đối tượng

và nhờ tác dụng rộng rãi của truyền miệng (word-of-mouth)

Các hoạt động quan hệ công chúng cũng thường mang tính nhất quán lâu dài hơn Một khẩu hiệu quảng cáo, một tính chất của sản phẩm hay thậm chí một chiến lược kinh doanh có thể thay đổi khá thường xuyên để bắt kịp thị hiếu của thị trường, song hình ảnh và các giá trị của thương hiệu thường phải được xây dựng và gìn giữ trong một quá trình lâu dài mới tranh thủ được lòng tin của công chúng

Một đặc điểm nữa của hoạt động quan hệ công chúng là thường đem đến lợi ích cụ thể cho đối tượng Các hoạt động quan hệ công chúng của nhiều công ty thường xuyên có mục tiêu gây cảm tình của công chúng nói chung mà không gắn với sản phẩm cụ thể Rõ ràng là hoạt động quan hệ công chúng ít nhiều có tác dụng tích cực

cho xã hội

Tuy nhiên, một số mặt hạn chế của quan hệ công chúng là:

• Không đến được với một lượng rất lớn đối tượng trong một thời gian ngắn như quảng cáo

• Thông điệp không "ấn tượng" và dễ nhớ

• Khó kiểm soát vì nội dung thông điệp thường được chuyển tải qua các góc nhìn của bên thứ ba (nhà báo, nhân vật nổi tiếng, chuyên gia, sự kiện….)

• Giữa quan hệ công chúng và quảng cáo có mối quan hệ hữu cơ khăng khít Các chiến dịch quảng cáo thường được hỗ trợ bởi các hoạt động quan hệ công chúng song song

Nói tóm lại, nếu quảng cáo đóng vai trò hết sức quan trọng để sản phẩm của công ty được biết và nhớ tới rộng rãi thì quan hệ công chúng góp phần để sản phẩm và công

ty được yêu mến và tin cậy

1.3.3 Các bộ phận cấu thành cơ bản hoạt động quan hệ công chúng

1 Tư vấn xây dựng chiến lược QHCC tổng thể

2 Quan hệ báo chí, bao gồm:

- Tổ chức họp báo, soạn thảo thông cáo báo chí

- Tổ chức các buổi họp ngắn thông tin cập nhật cho các nhà báo

- Tạo điều kiện thu xếp các buổi phỏng vấn, phóng sự đặc biệt

3 Tổ chức các sự kiện, bao gồm (nhưng không chỉ hạn chế là) các lễ khai

trương, động thổ, khánh thành, kỷ niệm…

4 Đối phó với các rủi ro như tai nạn, khiếu nại của khách hàng, tranh chấp,

hiểu lầm

5 Các hoạt động tài trợ cộng đồng

• Tài trợ từ thiện (ủng hộ chống bão lụt, học bổng cho học sinh nghèo…)

• Tài trợ thương mại (các chương trình truyền hình, ca nhạc, thể thao gắn với tên sản phẩm)

6 Các hoạt động phi thương mại trực tiếp với khách hang: hội nghị khách

hàng, chương trình huấn luyện cách sử dụng, thư viết trực tiếp tới khách hàng, triển lãm, chuỗi sự kiện ở nhiều nơi

7 QHCC đối nội: hội nghị nhân viên, ngày truyền thống của công ty, bình

chọn nhân viên xuất sắc của tháng, của năm

8 Tư vấn cho các yếu nhân trong công ty trong các lĩnh vực: giao tế (lễ tân),

phát ngôn (với báo chí, với công chúng, với khách hàng và các cơ quan Nhà nước)

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

• Nghiên cứu triển vọng và xu hướng cuả ngành dịch vụ QHCC tại TPHCM

• Tìm ra “Nhân tố thành công cốt lõi của ngành ” (Core competency) tạo nên lợi thế cạnh tranh trong ngành dịch vụ QHCC

• Khoảng cách giữa yêu cầu của khách hàng và mức độ đáp ứng của Brand Connections? Điểm mạnh và điểm yếu của Brand Connections?

• Từ đó đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty Brand Connections từ năm

3 Đánh giá của khách hàng cũ, hiện tại, tiềm năng của Brand Connections về dịch

vụ QHCC của Brand Connection theo những tiêu chí trên như thế nào?

4 So sánh thực lực của Brand Connections với những “Nhân tố thành công cốt lõi của ngành” Từ đó tìm ra khoảng cách giữa yêu cầu của khách hàng và mức độ đáp ứng của Brand Connections cũng như các điểm mạnh và điểm yếu của Brand

Connections

2.2 Phạm vi nghiên cứu

Việc nghiên cứu được thực hiện với các khách hàng là các tập đoàn nước ngoài, các công ty Việt Nam lớn thường hay sử dụng hoặc có tiềm năng sử dụng dịch vụ QHCC tại TPHCM, trong đó có những công ty đã và đang là khách hàng của Brand Connections Tổng số mẫu khảo sát là 50 mẫu, trong đó có 20 mẫu là các khách hàng cũ, hiện tại và cả một số khách hàng rất tiềm năng của Brand Connections

2.3 Nghiên cứu định tính

2.3.1 Các bước của nghiên cứu định tính:

• Xác định những tiêu chí mà khách hàng thường đặt ra khi lựa chọn một dịch

vụ QHCC cho dự án QHCC của họ Người viết có tham khảo nghiên cứu tương tự mà công ty nghiên cứu thị trường FTA đã thực hiện năm 2003 (Xem Bảng 2.1 phần phụ lục B)

• Xác định yêu cầu cụ thể của khách hàng theo từng tiêu chí nói trên

2.3.2 Kỹ thuật thu thập thông tin:

Dùng dàn bài thảo luận thay cho bảng câu hỏi chi tiết, và phỏng vấn trực tiếp để xác định nhu cầu thông tin (Xem dàn bài thảo luận ở phụ lục A) Dàn bài được thiết kế sao cho gợi ý và nắm bắt được dễ dàng các yêu cầu đa dạng của khách hàng khi lựa chọn dịch vụ QHCC Trong luận văn này phương pháp thảo luận tay đôi được sử dụng để có thể dễ dàng gợi ý, trực tiếp nắm bắt, ghi lại, điều chỉnh và thấu hiểu những yêu cầu thực sự của khách hàng khi lựa chọn dịch vụ QHCC

2.3.3 Mô tả mẫu:

Số lượng khách hàng được chọn cho nghiên cứu định tính là 7 người và được lấy mẫu thuận tiện Đối tượng được phỏng vấn là là những người làm marketing (giám đốc nhãn hiệu, giám đốc marketing, cán bộ marketing, cán bộ QHCC của các các tập đoàn nước ngoài, các công ty Việt Nam lớn hoặc các công ty quảng cáo hoặc tư vấn thương hiệu thường hay sử dụng hoặc có tiềm năng sử dụng dịch vụ QHCC tại TPHCM Đây là những người có ảnh hưởng ít nhiều đến việc quyết định lựa chọn dịch vụ QHCC

2.3.4 Dàn bài thảo luận:

Dàn bài thảo luận có thể tham khảo ởphụ lục A

2.4 Nghiên cứu định lượng

2.4.1 Nhu cầu thông tin:

1 Thông tin về những tiêu chí mà khách hàng thường đặt ra khi lựa chọn một dịch

vụ QHCC

Các dự án dịch vụ QHCC có những mục tiêu đa dạng và cách thực hiện cũng rất phong phú Vì không dự án nào giống dự án nào cho nên khách hàng sẽ có những yêu cầu khác nhau đối với từng dự án cụ thể Tuy nhiên sẽ có một số tiêu chí thường gặp mà khách hàng hay đặt ra khi lựa chọn dịch vụ QHCC

2 Mức độ quan trọng của từng tiêu chí theo quan điểm của khách hàng

Như đã nói ở trên, vì tính chất đặc thù từng dự án, từng nhãn hàng, từng công ty cho nên sẽ có những mức độ quan trọng khác nhau mà khách hàng đặt ra đối với các tiêu chí được sử dụng khi lựa chọn dịch vụ QHCC

3 Đánh giá của khách hàng cũ, hiện tại, tiềm năng của Brand Connections về dịch

vụ QHCC của Brand Connection theo những tiêu chí trên

4 So sánh thực lực của Brand Connections với những tiêu chí quan trọng nhất mà khách hàng đặt ra khi lựa chọn dịch vụ QHCC Điều này sẽ cho thấy đâu là "khoảng cách" giữa thực lực công ty và "nhân tố thành công cốt lõi" của ngành

5 Thông tin về khách hàng:

• Loại hình, ngành hàng của công ty/ nhãn hàng mà người được phỏng vấn đang phụ trách

• Đặc điểm của người được phỏng vấn: tuổi tác, giới tính, kinh nghiệm,

• Số lượng dự án dịch vụ QHCC mà người được phỏng vấn tiến hàng hàng năm

• Những dịch vụ QHCC đối thủ cạnh tranh nào người được phỏng vấn đã và đang sử dụng

2.4.2 Bảng câu hỏi và thang đo sử dụng:

Từ kết quả nghiên cứu định tính và nhu cầu thông tin, bảng câu hỏi 1 & 2 được hiệu chỉnh và khảo sát thử Số khách hàng được khảo sát thử là 5 người và được lấy mẫu thuận tiện Bảng câu hỏi 1 & 2 cuối cùng sau khi hiệu chỉnh và khảo sát thử được lấy làm bảng câu hỏi chính thức để tiến hành nghiên cứu định lượng

Bảng câu hỏi 1 được - dành cho các khách hàng tiềm năng và các khách hàng cũ, hiện tại của Brand Connections để họ đánh giá mức độ quan trọng của từng tiêu chí đặt ra khi lựa chọn dịch vụ QHCC Xem bảng câu hỏi 1ở phụ lục A

Trong bảng câu hỏi 1 có 29 tiêu chí được đặt ra để đáp viên đánh giá mức độ quan trọng của từng tiêu chí 29 tiêu chí này thuộc về 10 nhóm tiêu chí như sau:

Bảng câu hỏi 2 - dành cho các khách hàng cũ, hiện tại và cả tiềm năng của Brand Connections để đánh giá dịch vụ QHCC của Brand Connections theo các tiêu chí nói trên Tương tự bảng câu hỏi 2 cũng có 29 tiêu chí giống như bảng câu hỏi 1 Xem bảng câu hỏi 2 ởphụ lục A

Với bảng câu hỏi 2, thang đo 5 điểm cũng được sử dụng để thể hiện các mức độ hài lòng của khách hàng, từ tốt đến kém: tốt, khá tốt, bình thường, hơi kém, kém

Bảng câu hỏi được gửi cho đáp viên qua email hoặc phỏng vấn trực tiếp, có giải thích về nội dung để đáp viên có thể hiểu và trả lời chính xác theo những đánh giá

của họ

2.4.3 Kỹ thuật thu thập thông tin:

Từ kết quả nghiên cứu định tính và nhu cầu thông tin, bảng câu hỏi 1 & 2 được hiệu chỉnh và khảo sát thử Bảng câu hỏi 1 & 2 cuối cùng sau khi hiệu chỉnh và khảo sát thử được lấy làm bảng câu hỏi chính thức để tiến hành nghiên cứu định lượng

2.4.4 Mô tả mẫu

Tổng số mẫu khảo sát là 50 mẫu, trong đó có 20 mẫu là các khách hàng cũ, hiện tại

và cả một số khách hàng rất tiềm năng của Brand Connections Tổng số người được hỏi bảng câu hỏi 1 là 80 người, số người trả lời là 50 chiếm 61,25 % Tổng số người được hỏi câu hỏi 2 là 25 người, số người trả lời là 20 người chiếm tỷ lệ là 66,67%

2.4.4.1 Mô tả mẫu theo “ngành hàng hoạt động” :

Có 6 nhóm “ngành hàng”, đó là hàng tiêu dùng nhanh (chiếm 32%), dược phẩm (chiếm 20%), viễn thông và công nghệ thông tin (chiếm 14%), quảng cáo và tư vấn thương hiệu (chiếm 10%), di động, thức ăn nhanh, giải trí (chiếm 14%) và đầu tư, vật liệu xây dựng, luật (chiếm 10%)

Xem mô tả mẫu ở bảng 2.2 phần phụ lục B

2.4.4.2 - Mô tả mẫu theo “số lượng dự án dịch vụ QHCC thực hiện hàng năm”:

Có 4 nhóm “số lượng dự án QHCC thực hiện hàng năm”, đó là “01-03” chiếm 18%,

“04-06” chiếm 20%, “07-10” chiếm 12% và “>=10” chiếm 12%

Xem mô tả mẫu ở bảng 2.3 phần phụ lục B

2.4.4.3 Mô tả mẫu theo “công ty dịch vụ QHCC đã từng sử dụng”:

Có 4 nhóm “công ty dịch vụ QHCC đã từng sử dụng”, đó là không có (chiếm 14%),

đã từng sử dụng 1-2 công ty dịch vụ QHCC (chiếm 30%), đã từng sử dụng hơn 4

công ty dịch vụ QHCC (chiếm 24%), đã từng sử dụng qua công ty dịch vụ QHCC hàng đầu (chiếm 32%)

Xem mô tả mẫu ở bảng 2.4 phần phụ lục B.

2.4.4.4 Mô tả mẫu theo độ tuổi:

Có 3 nhóm “độ tuổi”, đó là “23-27” chiếm 30%, “28-33” chiếm 38%, “>=34” chiếm 32%

Xem mô tả mẫu ở bảng 2.5 phần phụ lục B

Dữ liệu kết quả của bảng câu hỏi 1 được xử lý như sau:

• Phân tích độ tin cậy (Cronbach Alpha) để xem kết quả nhận được đáng tin cậy ở mức độ nào Độ tin cậy đạt yêu cầu: >=0.8

• Sau khi độ tin cậy đã đạt yêu cầu, dùng phân tích nhân tố (Factor Analysis)

để xác định đâu là những tiêu chí quan trọng nhất mà khách hàng yêu cầu Đồng thời việc phân tích các mối liên hệ (Rotated Component Matrix) giữa các nhân tố (tiêu chí con) sẽ cho thấy chúng được sắp xếp hợp lý thành những nhóm tiêu chí như thế nào Những nhóm tiêu chí này sẽ chỉ ra đâu là

“Nhân tố thành công cốt lõi của ngành ” Bên cạnh đó những tiêu chí trong

29 tiêu chí con không có mối liên hệ chặt chẽ sẽ bị loại bỏ

• Phân tích thống kê mô tả (Descriptive) sẽ cho thấy mức độ yêu cầu của khách hàng đối với từng tiêu chí, thể hiện qua số điểm trung bình của từng tiêu chí con

• Phân tích so sánh (Anova) dùng để kiểm chứng xem có sự khác biệt có ý nghĩa về cách đánh giá các tiêu chí giữa các nhóm khách hàng khác nhau không Đây là thông tin quan trọng cho Brand Connections tham khảo để tiếp xúc các nhóm khách hàng khác nhau và gợi ý cho việc phân khúc thị trường và thiết lập chiến lược kinh doanh cho Brand Connections

Dữ liệu kết quả của bảng câu hỏi 2 được dùng phép phân tích thống kê mô tả (Descriptive) cho biết mức độ hài lòng của khách hàng đối với Brand Connections theo từng tiêu chí con và nhóm các tiêu chí đã được lựa chọn từ kết quả phân tích bảng câu hỏi 1 nói trên

Dùng phân tích so sánh (T – test, Paired Sample Correlations) để so sánh đánh giá của khách hàng về công ty Brand Connections và mức độ yêu cầu của đa số khách hàng Tìm ra các sự khác biệt có ý nghĩa Phối hợp với bảng các tiêu chí quan trọng nhất mà khách hàng yêu cầu sẽ cho thấy các điểm mạnh và điểm yếu của Brand Connections Từ đó xác định Brand Connections cần duy trì những điểm mạnh nào

và nỗ lực cải thiện những điểm yếu nào để nâng cao vị thế cạnh tranh và đạt được những "Nhân tố thành công cốt lõi của ngành "

2.5 Hạn chế của nghiên cứu:

Do hạn chế về thời gian thực hiện nghiên cứu nên nghiên cứu có một số điểm hạn chế như sau:

• Bảng câu hỏi 1 & 2 được phỏng vấn cùng một lúc đối với các khách hàng cũ, hiện tại, tiềm năng của Brand Connections Kết quả có thể tốt hơn nếu bảng câu hỏi 2 – đánh giá về dịch vụ QHCC của Brand Connections theo quan điểm của khách hàng được thực hiện sau khi đã có 27 tiêu chí con và 10 tiêu chí lớn được sắp xếp lại từ việc xử lý kết quả bảng câu hỏi 1

• Bảng câu hỏi 2 được xử lý từ kết quả thu thập thông tin của 20 đáp viên Nếu có được 30 đáp viên trở lên trả lời thì kết quả sẽ toàn diện hơn và có thể dùng để phân tích nhiều góc độ hơn

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Việc thu thập thông tin và xử lý dữ liệu được tiến hành qua các giai đoạn như mô tả trong chương "Phương Pháp Nghiên Cứu" Kết quả nghiên cứu sẽ được trình bày trong chương này Nội dung chương gồm hai phần chính:

• Kết quả nghiên cứu định tính

• Kết quả nghiên cứu định lượng

Việc chắt lọc thông tin từ nghiên cứu định tính giúp hoàn chỉnh bảng câu hỏi 1 - Những tiêu chí quan trọng mà khách hàng đặt ra khi lựa chọn dịch vụ QHCC và bảng câu hỏi 2 - Đánh giá của khách hàng về Brand Connections Các phần trình bày kết quả nghiên cứu nghiên cứu định lượng bao gồm: Mô tả yêu cầu của khách hàng đối với các tiêu chí, ảnh hưởng của các yếu tố đặc điểm cá nhân đến mức độ yêu cầu của khách hàng, những tiêu chí quan trọng nhất được yêu cầu, mô tả đánh giá của khách hàng về dịch vụ QHCC của Brand Connections, so sánh kết quả bảng câu hỏi 1 & 2 Kết quả nghiên cứu cuối cùng sẽ cho thấy khoảng cách giữa các yêu cầu cuả khách hàng và mức độ khách hang đánh giá dịch vụ dịch vụ QHCC cuả Brand Connections dựa trên những "Nhân tố thành công cốt lõi" của ngành dịch vụ QHCC Từ đó có thể tìm ra điểm mạnh và yếu của Brand Connections

3.1 Kết quả nghiên cứu định tính:

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận tay đôi và sử dụng dàn bài thảo luận Tổng số khách hàng được phỏng vấn là 7 người đại diện cho 7 nhãn hàng/ công ty và có vai trò là người trực tiếp quyết định đến việc lựa chọn dịch vụ QHCC Nội dung thảo luận xoay quanh các yêu cầu đối với dịch vụ QHCC để thực hiện được dự án dịch vụ QHCC thành công Trong quá trình thảo luận, phỏng vấn viên và đáp viên có nhắc đến trích dẫn nghiên cứu của công ty nghiên cứu thị trường FTA 2003 với cùng một đề tài để tham khảo (Xem phụ lục

B) Kết quả nghiên cứu định tính như sau:

Bảng 3.1 - Các tiêu chí thường được đặt ra khi lựa chọn dịch vụ QHCC và diễn giải cụ thể:

1 Sáng tạo

• Ý tưởng gây shock

• Ý tưởng khác với những công ty dịch vụ QHCC khác

• Ý tưởng mới lạ, hấp dẫn đối với người tiêu dùng

• Cách theo dõi công việc

• Cách viết kế hoạch, biên bản, báo cáo (Proposal, Minutes, Report)

• Thực hiện đúng cam kết ban đầu

• Kiến thức marketing vững vàng

4 Khả năng hợp tác với khách hàng

• Chủ động trong công việc

• Quan tâm tới lợi ích, nhu cầu của khách hàng và có đề xuất đáng giá

5 Khả năng giải quyết vấn đề

• Xử lý tốt những tình huống khẩn cấp

• Tầm nhìn bao quát nhưng cụ thể chi tiết

• Lường trước những tình huống có thể xảy ra

6 Quan hệ báo chí tốt

• Quan hệ tốt với phóng viên/ biên tập

• Hiểu báo chí: đối tượng, số lượng đọc, nội dung từng trang mục

7 Quan hệ chính quyền tốt

• Quan hệ chính quyền/ đoàn thể tốt

• Hiểu cơ cấu tổ chức chính quyền, đoàn thể

8 Quan hệ tốt với người có ảnh hưởng xã hội (văn nghệ sỹ, doanh nhân, )

9 Khả năng thực hiện

• Đội ngũ nhân sự tốt

• Khả năng phản ứng nhanh trong trường hợp gấp

• Uy tín tham khảo từ các khách hàng trước đây

• Thành công từ những dự án trước đây của công ty dịch vụ QHCC

• Khả năng thực hiện tốt những gì đã cam kết

10 tiêu chí của kết quả nghiên cứu FTA

Điểm khác biệt: kết quả nghiên cứu định tính cho diễn giải cụ thể từng tiêu chí được hiểu như thế nào Ngoài ra, các tiêu chí “quan hệ báo chí, chính quyền, nhân vật ảnh hưởng trong xã hội tốt” thay cho các tiêu chí về “truyền thông tốt”, “giữ bí mật” và

“linh hoạt” trong kết quả nghiên cứu FTA

3.2 Kết quả nghiên cứu định lượng bảng câu hỏi 1

3.2.1 Bảng câu hỏi 1: Xem phụ lục A

Từ kết quả nghiên cứu định tính, thiết lập bảng câu hỏi với nội dung thể hiện các tiêu chí được chia nhỏ dựa vào các thành phần của 10 yếu tố nói trên, sắp xếp lại theo thứ tự A,B,C để tránh tính thiên vị của đáp viên

Bảng 3.2 - 29 tiêu chí con xếp theo theo thứ tự a, b, c

1 Cách theo sát công việc

2 Cách viết kế hoạch, biên bản, báo cáo (Proposal, Minutes, Report)

3 Chi phí cạnh tranh so với các đối thủ

4 Chi phí hợp lý

5 Chi phí rõ ràng

6 Chủ động trong công việc

7 Đội ngũ nhân sự tốt

8 Hiểu báo chí: đối tượng, số lượng đọc, nội dung từng trang mục

9 Hiểu cơ cấu tổ chức chính quyền, đoàn thể

10 Hiểu sản phẩm cần làm QHCC

11 Hiểu tại sao khách hàng cần làm QHCC

12 Khả năng phản ứng nhanh trong trường hợp gấp

13 Khả năng thực hiện tốt những gì đã cam kết

14 Kiến thức marketing vững vàng

15 Làm QHCC một cách chiến lược

16 Lường trước những tình huống có thể xảy ra

17 Quan hệ chính quyền/ đoàn thể tốt

18 Quan hệ tốt với người có ảnh hưởng XH (văn nghệ sỹ, doanh nhân,…)

19 Quan hệ tốt với phóng viên/ biên tập

20 Quan tâm tới lợi ích, nhu cầu của khách hàng và có đề xuất đáng giá

21 Tầm nhìn bao quát nhưng cụ thể chi tiết

22 Thành công từ những dự án trước đây của công ty dịch vụ QHCC

23 Thực hiện đúng cam kết ban đầu

24 Uy tín tham khảo từ các khách hàng trước đây

25 Xử lý tốt những tình huống khẩn cấp

26 Ý tưởng gây shock

27 Ý tưởng khác với những công ty dịch vụ khác

28 Ý tưởng mới lạ, hấp dẫn đối với người tiêu dùng

29 Khả năng viết tốt

3.2.2 Kết quả xử lý phân tích nhân tố

3.2.2.1 Kết quả phân tích độ tin cậy :

Nghiên cứu cĩ độ tin cậy cao với α = 0.8631 Xem Bảng 3.3 phần phụ lục B

3.2.2.2 Kết quả phân tích thống kê mơ tả

Kết quả dưới đây cho biết cụ thể từng tiêu chí được yêu cầu ở mức độ như thế nào

Bảng 3.4 - Descriptive Statistics

Cách theo dõi công việc 50 1.0000 3.0000 1.580000 7583548Cách viết kế hoạch, biên bản, báo cáo 50 1 4 2.10 763Chi phí cạnh tranh so với đối thủ 50 1 4 2.56 760

Hiểu báo chí: đối tượng, số lượng đọc, 50 1 3 1.54 734Hiểu cơ cấu tổ chức chính quyền, đoàn 50 1 5 2.14 926

Hiểu tại sao khách hàng cần làm 50 1 5 1.72 948

Khả năng thực hiện tốt những gì đã 50 1 3 1.52 677

Lường trước những tình huống có thể 50 1 3 1.92 695Quan hệ chính quyền / đoàn thể tốt 50 1 5 2.18 850Quan hệ tốt với người có ảnh hưởng XH 50 1 5 2.56 929Quan hệ tốt với phóng viên/ biên tập 50 1 3 1.94 767Quan tâm tới lợi ích, nhu cầu của

khách hàng và có đề xuất đáng giá 50 1 4 1.96 .856Tầm nhìn bao quát nhưng cụ thể chi 50 1 5 2.24 847Thành công từ những dự án trước đây

của công ty dịch vu QHCC

Uy tìn tham khảo từ các khách hàng 50 1 5 2.50 839Xử lý tốt những tình huống khẩn cấp 50 1 4 1.82 825

Ý tưởng gây shock 50 1 5 2.92 1.085

Ý tưởng khác với những công ty dịch 50 1 5 2.32 1.220

Ý tưởng mới lạ, hấp dẫn đối với người 50 1 5 1.42 810

Chú thích: 1- Rất quan trọng 2 - Quan trọng 3 - Cần

4 - Ít quan trọng 5 - Khơng quan trọng

3.2.2.3 Kết quả phân tích mối liên hệ giưã các nhân tố

Xem bảng 3.5 phụ lục B Từ kết quả phân tích mối liên kết nĩi trên của các tiêu chí

cĩ thể nhĩm lại thành 10 nhĩm tiêu chí chủ yếu như sau:

Bảng 3.6 - 10 tiêu chí chủ yếu khi lựa chọn cơng ty dịch vụ QHCC

1.QHCC là cầu nối kinh doanh hiệu quả giữa nhãn hiệu và người tiêu dùng

• Hiểu tại sao khách hàng cần làm QHCC

• Ý tưởng mới lạ hấp dẫn người tiêu dùng

• Ý tưởng khác với những cơng ty dịch vụ QHCC khác

• Tầm nhìn bao quát nhưng cụ thể chi tiết

• Ý tưởng gây shock

2 Năng lực quản lý khủng hoảng và giải quyết vấn đề trong dịch vụ QHCC

• Xử lý tốt những tình huống khẩn cấp

• Khả năng phản ứng nhanh trong những trường hợp gấp

• Lường trước những tình huống cĩ thể xảy ra

• Quan hệ tốt với phĩng viên, biên tập

3 Năng lực của đội ngũ nhân sự

• Đội ngũ nhân sự tốt

• Cách theo dõi cơng việc

• Cách viết kế hoạch, biên bản, báo cáo

4 Thoả mãn tốt các nhu cầu cuả khách hàng

• Thực hiện đúng cam kết ban đầu

• Khả năng thực hiện tốt những gì đã cam kết

• Quan tâm tới lợi ích, nhu cầu của khách hàng và cĩ đề xuất đáng giá

5 Tính chuyên nghiệp của dịch vụ QHCC

• Chủ động trong công việc

• Chi phí rõ ràng

• Hiểu sản phẩm cần làm QHCC

• Quan hệ tốt với người có ảnh hưởng xã hội

6 Am hiểu và quan hệ với địa phương tốt

• Hiểu cơ cấu tổ chức chính quyền đoàn thể

• Quan hệ chính quyền/ đoàn thể tốt

7 Kiến thức Marketing & QHCC vững vàng

• Kiến thức marketing vững vàng

• Làm QHCC một cách chiến lược

8 Uy tín

• Thành công từ những dự án trước đây của công ty dịch vụ

• Uy tín tham khảo từ các khách hàng trước đây

9 Chi phí cạnh tranh so với đối thủ

10 Khả năng viết tốt

Như vậy có sự khác biệt giữa kết quả nghiên cứu thu được (27 tiêu chí con và 10 nhóm tiêu chí mới ở bảng 3.6) so với 29 tiêu chí con ở bảng câu hỏi 1 & 10 nhóm tiêu chí ban đầu (bảng 3.1):

• Số tiêu chí con thu về ít hơn (27) so với số tiêu chí con ban đầu (29) Đó là

do tiêu chí “Hiểu báo chí” và “Chi phí hợp lý” không có mối quan hệ chặt chẽ với các tiêu chí khác cho nên bị loại bỏ (Tham khảo bảng 3.6 ở phụ lục B)

• Nhóm 10 tiêu chí lớn được sắp xếp lại từ 27 tiêu chí con có khác biệt về nội dung cụ thể chứa đựng trong đó so với nhóm 10 tiêu chí ban đầ, mặc dù vẫn

có sự giống nhau cơ bản về tên gọi

• “Khả năng viết tốt” đuợc tách hẳn ra thành một tiêu chí riêng Điều này cho thấy khả năng viết cũng rất quan trọng trong QHCC

• Chi phí tốt ở đây được hiểu là “Chi phí cạnh tranh so với đối thủ”

• Có sự xuất hiện của tiêu chí lớn “Năng lực quản lý khủng hoảng và giải quyết vấn đề trong dịch vụ QHCC” được cấu thành từ các tiêu chí con như

Xử lý tốt những tình huống khẩn cấp, Khả năng phản ứng nhanh trong những trường hợp gấp, Lường trước những tình huống có thể xảy ra, Quan hệ tốt với phóng viên, biên tập Tiêu chí này rất thể hiện thực tế là “Xử lý khủng hoảng” là một mảng cực kỳ quan trọng trong QHCC

3.2.3 Ảnh hưởng cuả những đặc điểm cá nhân đến các tiêu chí chọn lựa dịch vụ QHCC

3.2.3.1 Ảnh hưởng cuả ngành hàng hoạt động

Kết quả phân tích Oneway: Xem Bảng 3.7 phụ lục B

Kết quả phân tích Post Hoc: Xem Bảng 3.7 phụ lục B

Có sự khác biệt có ý nghĩa về yêu cầu đối với tiêu chí “Quan hệ tốt với phóng viên, biên tập” giữa hai nhóm khách hàng thuộc hai ngành hàng “Viễn thông +CNTT” và

“Quảng cáo và tư vấn thương hiệu” trong đó nhóm thứ nhất có số điểm yêu cầu là 1.29 và nhóm thứ hai có số điểm yêu cầu là 2.60 Có thể lý giải sự khác biệt này như sau:

• Đối với nhóm khách hàng “Viễn thông +CNTT” đòi hỏi cao về mối quan hệ tốt với phóng viên, biên tập vì họ thường mong muốn làm dịch vụ QHCC theo kiểu chiến lược lâu dài, có mối quan hệ tốt với phóng viên để phóng viên thông tin thường xuyên trên báo về các hoạt động của họ Đối với họ hoạt động dịch vụ QHCC rất quan trọng trong marketing

• Đối với nhóm khách hàng “Quảng cáo và tư vấn thương hiệu” không yêu cầu quá cao về mối quan hệ đối với phóng viên, biên tập vì họ thường có xu hướng làm dịch vụ QHCC theo dạng “Advertorial”, nghĩa là nửa bài viết, nửa quảng cáo Họ đánh giá cao những thông tin dịch vụ QHCC chính xác

có thể kiểm soát được để bảo vệ và xây dựng thương hiệu theo những chuẩn mực đã được xác lập Để thành công với dạng Advertorial thì dịch vụ QHCC không cần phải có mối quan hệ tốt với phóng viên biên tập vì họ chỉ cần

“đặt” trang qua phòng quảng cáo