o Quy trình nghiên cứu:
3.2.TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:
3.2.1 Xây dựng bảng nhiệm vụ kinh doanh:
Một vài bài viết về các bản báo cáo nhiệm vụ của các cơng ty (xem phụ lục 9 đính kèm) đã được thu thập và gửi đến ban lãnh đạo cơng ty, và sau đĩ thơng qua cuộc họp ban lãnh đạo cơng ty, bản nhiệm vụ kinh doanh của Decotex được xây dựng như sau:
Nhiệm vụ của chúng ta là đẩy nhanh sự tăng trưởng và khả năng sinh lời tại các thị trường hiện đang được phục vụ (các sản phẩm rèm cửa 90%, các loại khăn trải bàn 10%), trong khi vẫn mở rộng ra các thị trường khác.
Tất cả các sản phẩm được thiết kế và sản xuất theo quy trình cơng nghệ của Đức, và được tiêu thụ do đội ngũ nhân viên bán hàng của chúng ta tại Mỹ, Đức, Pháp, Đài Loan, Việt Nam, và được phục vụ bỡi đội ngũ nhân viên phịng dịch vụ khách hàng tại Việt Nam.
Nhiệm vụ hàng đầu của chúng ta là nâng cao doanh số và khả năng sinh lời thơng qua việc củng cố ưu thế về sản xuất, kỷ thuật, tiếp thị và những sản phẩm với những mẫu mã cĩ sức cạnh tranh mạnh mẽ, chất lượng cao. Thành cơng của chúng ta sau
cùng phụ thuộc vào tồn bộ những quyết tâm để phục vụ nhu cầu của thương trường. Điều này địi hỏi chúng ta phải cộng tác chặc chẽ với các khách hàng, khơng chỉ với sự am hiểu và đáp ứng nhu cầu của các khách hàng mà cịn phải dự đốn trước vấn đề.
3.2.2. Các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn:
Để chiến lược lựa chọn được thực hiện thành cơng, Decotex cần xây dựng các mục tiêu cụ thể theo từng cấp bậc dài hạn, ngắn hạn. Mục tiêu cụ thể của Decotex được mơ tả qua bảng sau:
Bảng 3.5: Các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn Mục tiêu dài hạn
Đến năm 2015 Decotex phấn đấu xây dựng thành cơng thương hiệu rèm cửa số một tại Việt Nam, trở thành nhà cung cấp sản phẩm rèm cửa chất lượng cao, chất liệu 100% polyester hàng đầu tại Việt Nam.
Mục tiêu ngắn hạn
- Đầu năm 2009 chính thức đưa vào hoạt động nhà máy nhuộm, tạo nên một quy trình sản xuất khép kín cho Decotex tại Việt Nam.
- Đến năm 2012: Thâm nhập và chiếm lĩnh thành cơng thị phần thị trường cao cấp, nâng tổng doanh thu của Decotex tại thị trường Việt Nam lên 1 triệu USD.
Nghiên cứu và phát triển Xây dựng và phát triển lực lượng nghiên cứu và phát triển vững mạnh cho thị trường nội địa.
Marketing Phát triển marketing nhằm giúp cơng ty tăng thị phần -> đảm bảo đạt chỉ tiêu doanh số.
Nhân lực Tăng cường đào tạo để đảm bảo nguồn lực cho cơng tác chuyên mơn.
Như vậy chỉ khi nào đạt được các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, đồng thời hồn thành bảng nhiệm vụ kinh doanh và giành được sự chấp nhận của cơng chúng, thì các chiến lược mà Decotex theo đuổi mới thực sự thành cơng.
3.2.3. Duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh:
Để các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn đặt ra đạt đến thành cơng như mong muốn, Decotex cần phải cĩ các giải pháp để duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh, đồng thời khắc phục các điểm yếu của mình:
Marketing: Trên cơ sở phân khúc thị trường gồm 2 nhĩm thị trường: Đĩ là thị trường cao cấp và thị trường bình dân, và thơng qua việc lực chọn thị trường mục tiêu là thị trường cao cấp, Decotex cần áp dụng giải pháp Marketing hỗn hợp 4P, đĩ là Product – sản phẩm, Price – Giá cả, Place – Phân phối, Promotion – Chiêu thị.
+ Sản phẩm:
Mặc dù cĩ ưu thế về sản phẩm do thừa hưởng những thành quả của tập đồn Albani ở Đức. Tuy nhiên, do sự khác biệt về điều kiện khí hậu, phong tục tập quán giữa Việt Nam và các nước trên thế giới. Để thâm nhập thành cơng thị trường ở Việt Nam, Decotex cần phải:
o Tăng cường cơng tác R&D, đa dạng hố sản phẩm.
o Tăng cường cơng tác nghiên cứu thị trường để từ đĩ cĩ hướng điều chỉnh sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Việt Nam: mẫu mã, bao bì, đĩng gĩi, chất lượng sản phẩm, tính tiện ích.
o Nâng cao chất lượng dịch vụ. Thơng qua điều tra, khảo sát, đo lường phản ứng khách hàng để phát hiện ra sai sĩt của dịch vụ, từ đĩ cĩ hướng điều chỉnh và phát sinh dịch vụ khách hàng mong đợi.
+ Giá cả: Với quy trình sản xuất hiện tại và những điều kiện thuận lợi do điều kiện sản xuất Việt Nam mang lại, sản phẩm Decotex tạo ra cĩ mức giá rất cạnh tranh so với các sản phẩm cùng loại từ các nước Châu Á. Tuy nhiên, do sự chênh lệch về mức sống của người Việt Nam là khá cao, do đĩ cần tăng cường cơng tác nghiên cứu
phân khúc thị trường, từ đĩ cĩ chính sách phân phối sản phẩm cũng như xác định mức giá phù hợp để tránh lãng phí và khơng hiệu qủa.
+ Phân phối: Mở rộng hệ thống phân phối. Cụ thể, ngồi kênh phân phối chính là các siêu thị, Decotex cần liên kết với các đại lý, mở thêm các show room. Cần xây dựng một hệ thống phân phối đều và rộng khắp.
+ Chiêu thị: Nhãn hiệu Decotex tại Việt Nam chưa được người tiêu dùng biết đến. Do đĩ cơng ty cần tăng cường quảng bá sản phẩm của mình tới cơng chúng thơng qua các cách sau:
o Slogan là phần cơ đọng nhất của thương hiệu được gửi đến người tiêu dùng, giúp người tiêu dùng hình dung thương hiệu và sản phẩm nhanh chĩng hơn, dễ dàng hơn. Do vậy Decotex cần phải xây dựng cho mình một Slogan thật hay và ấn tượng, đồng thời phải cĩ các giải pháp nhằm củng cố Slogan mà cơng ty đã xây dựng nên.
o Tăng cường hoạt động chiêu thị thơng qua quảng cáo thương mại trên vơ tuyến. Hoạt động quảng cáo này rất hiệu quả bỡi đa số các hộ gia đình ở Việt Nam, đặc biệt là hộ gia đình ở thành thị đều cĩ tivi và thường xuyên xem tivi. Đây là cách nhanh nhất để đưa thơng tin về sản phẩm của cơng ty đến với cơng chúng. Tuy nhiên cũng cần chú ý chi phí quảng cáo trên vơ tuyến là rất cao. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
o Tỷ lệ người biết chữ ở Việt Nam cao, hơn nữa người Việt Nam thường đọc kỹ thơng tin trên các tờ rơi, brochure. Cách quảng cáo này cĩ thuận lợi là mức chi phí quảng cáo thấp. Vì vậy cần tăng cường hơn nữa hoạt động quảng cáo này để đưa thơng tin sản phẩm của cơng ty đến cơng chúng.
o Người tiêu dùng Việt Nam rất thích các hàng hố cĩ khuyến mãi. Vì vậy cần tăng cường hoạt động khuyến mãi để thu hút sự chú ý của khách hàng.
Quản trị nguồn nhân lực:
Mặc dù ban quản trị cơng ty là những người nước ngồi, cĩ nhiều kỷ năng và kinh nghiệm trong việc quản lý và vận hành sản xuất. Tuy nhiên, để chiến lược lựa
chọn được thực hiện thành cơng, cơng ty cần phải tuyển dụng và đào tạo một nguồn nhân lực chất lượng cao ở tất cả các khâu. Cụ thể, Decotex cần xây dựng mơ hình quản trị nguồn nhân lực với sự thực hiện đồng bộ những vấn đề sau:
- Một là, xác định vai trị của người lao động đối với sự thành cơng của chiến lược. Để tạo ra một đường giá trị mới nhằm tránh sự cạnh tranh trong đại dương đỏ, cần phải cĩ sự tham gia tích cực của người lao động vào quá trình nghiên cứu và thực hiện. Vì vậy nhiệm vụ cốt lõi của quản trị nguồn nhân lực là tạo động lực để khuyến khích tinh thần làm việc, tính sáng tạo của người lao động.
- Hai là xác định các hoạt động quản trị nhân lực chính yếu cần thực hiện:
+ Xây dựng và thực hiện triệt để tiến trình nghề nghiệp cho người lao động, qua đĩ giúp nhân viên thấy mục tiêu nghề nghiệp để phấn đấu trên cơ sở sự ủng hộ và tạo điều kiện thuận lợi của các cấp lãnh đạo của Decotex.
+ Huy động nguồn lực từ cơng ty mẹ ở Đức nhằm hỗ trợ cho quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
+ Áp dụng các chính sách về tuyển dụng và đào tạo nhân viên: Quá trình tuyển dụng nhân viên cần được tiến hành theo quy trình khoa học và dựa trên những tiêu chí được xây dựng cụ thể và phù hợp với yêu cầu thực tiễn của cơng ty. Các chính sách đào tạo cần hướng tới việc khuyến khích đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ chuyên mơn phù hợp với chức năng cơng việc nhằm thực hiện tốt cơng việc ở các khâu, bộ phận của cơng ty Decotex.
+ Áp dụng các chính sách khen thưởng động viên: Chế độ khen thưởng gắn liền với kết quả hoạt động. Ngồi các mức khen thưởng theo chế độ căn bản, Decotex cần cĩ các mức thưởng xứng đáng cho nhân viên làm việc cĩ năng suất và hồn thành tốt cơng việc được giao.
+ Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động trên tinh thần tự giác nhằm nâng cao hiệu quả cơng việc.
+ Thực hiện cải thiện mơi trường làm việc nhằm đem lại mơi trường làm việc chuyên nghiệp và năng động, tạo tinh thần hưng phấn và bầu khơng khí cởi mở, nâng cao năng suất, gĩp phần mang lại niềm tin cho khách hàng.
3.2.4. Xây dựng đường giá trị mới cho chiến lược đại dương xanh.
Trên cơ sở tuân thủ lý thuyết về chiến lược đại dương xanh: ” Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành đại dương xanh, tránh được cạnh tranh. Điều quan trọng là việc đổi mới giá trị khơng tuân theo một trong những quy luật phổ biến của chiến lược phát triển dựa trên cạnh tranh: đĩ là quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí”, từ đĩ xây dựng một đường giá trị mới cho chiến lược của Decotex như sau:
Từng bước tạo lập thương hiệu uy tín cho sản phẩm của Decotex tại thị trường Việt Nam. Chất lượng sản phẩm của Decotex được sản xuất ra vẫn đảm bảo theo đúng tiêu chuẩn và quy trình cơng nghệ của cơng ty mẹ ở Đức, nhưng với mức giá thành thấp hơn rất nhiều so với giá thành mà sản phẩm cơng ty mẹ ở Đức tạo ra. Cĩ được điều này là do cơng ty đã tận dụng và khai thác tốt nguồn vật tư và lao động rẻ tại Việt Nam, từ đĩ cĩ một mức giá phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng tại Việt Nam.
TĨM TẮT CHƯƠNG III:
Quá trình nghiên cứu cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh, kết hợp với phân tích mơi trường kinh doanh hiện tại , đã cho phép Decotex cĩ đầy đủ cơ sở khoa học lẫn thực tiễn để lựa chọn cho mình một chiến lược kinh doanh tối ưu. Đĩ là chiến lược đại dương xanh kết hợp với chiến lược kết hợp về phía sau và kết hợp về phía trước. Với chiến lược này, Decotex hồn tồn cĩ thể kỳ vọng về một tương lai tươi sáng hơn cho mình ở thị trường Việt Nam. Hy vọng trong một tương lai khơng xa, người tiêu dùng Việt Nam sẽ biết đến Decotex như là một nhà cung cấp sản phẩm rèm cửa chất lượng cao hàng đầu tại Việt Nam.
KẾT LUẬN
Quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho Decotex bắt đầu từ việc nghiên cứu cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh, kết hợp với phân tích mơi trường kinh doanh hiện tại để chọn ra một chiến lược kinh doanh tối ưu. Cuối cùng là triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh tối ưu này sẽ là chiến lược nịng cốt cho sự phát triển lâu dài của Decotex, nhằm giúp Decotex thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường Việt Nam.
Xuất phát từ thực tiễn dễ nhận thấy rằng mơi trường kinh doanh ở Việt Nam đang ngày càng phức tạp. Bên cạnh những cơ hội mà mơi trường kinh doanh ở Việt Nam mang lại như chế độ chính trị ổn định, chính sách khuyến khích đầu tư nước ngồi của chính phủ, mức sống của người dân ngày càng gia tăng, xu hướng chuộng hàng ngoại của người tiêu dùng; Mơi trường hội nhập cũng ẩn chứa nhiều thách thức, trong đĩ lớn nhất cĩ thể kể đến là thách thức trong cạnh tranh. Vấn đề cạnh tranh hiện nay đang trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Để cĩ thể tránh được cạnh tranh, chiến lược đại dương xanh được hình thành nhằm giúp cơng ty mở rộng ranh giới hiện tại của ngành. Cách thức để đạt được những vấn đề nêu trên là phải hoạch định chiến lược kinh doanh trên cơ sở phân tích và nhận biết những cơ hội hay thách thức cạnh tranh, những điểm mạnh hay điểm yếu của cơng ty từ đĩ phân bổ lại các nguồn lực, kích thích sự phát triển của tồn bộ tổ chức, tìm ra những ranh giới của ngành, từ đĩ cĩ chiến lược mở rộng ranh giới hiện tại của ngành.
Sau sáu năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, Decotex đã gặt hái được những thành cơng nhất định, sản phẩm của cơng ty làm ra đã thỏa mãn được các khách hàng khĩ tính ở Châu Âu, Mỹ, Châu Úc. Tuy nhiên, để thành cơng tại thị trường Việt Nam, Decotex cần phải cĩ một chiến lược kinh doanh tối ưu, chiến lược đĩ phải phản ứng một cách tốt nhất với những yếu tố của mơi trường bên ngồi tại Việt Nam, cũng như tận dụng và phát huy hiệu quả những điểm mạnh của cơng ty.
Trên cơ sở lấy lý thuyết về chiến lược kinh doanh làm cơ sở lý luận, lấy mơi trường kinh doanh của Decotex làm cơ sở thực tiễn, tác giả của luận văn này mạnh
dạn đề xuất chiến lược mà Decotex cĩ thể lựa chọn và theo đuổi, đĩ là: Chiến lược đại dương xanh kết hợp với chiến lược kết hợp về phía sau và kết hợp về phía trước.
Để cĩ thể thực hiện thành cơng chiến lược đã lựa chọn, Decotex cần phải xây dựng các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, cĩ các chính sách và biện pháp để duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh, đồng thời phải xây dựng được đường giá trị mới cho sản phẩm của mình theo quy luật khơng đánh đổi giữa giá trị và chi phí.
Cuối cùng chúng ta cĩ quyền mong chờ sự phát triển vượt bậc của nhãn hiệu Decotex tại thị trường Việt Nam trong một tương lai khơng xa.
Tài liệu tham khảo
1. Nguyễn thị liên Diệp – Phạm văn Nam (2006), chiến lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản lao động – xã hội.
2. Nguyễn khoa Khơi – Đồng thị thanh Phương (2007), quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê.
3. Nguyễn hữu Lam (chủ biên) – Đinh thái Hồng – Phạm Xuân Lan (2007), (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê.
4. Phạm thị thu Phương (2000), những giải pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả ngành may Việt Nam, nhà xuất bản khoa học và kỷ thuật.
5. Nguyễn đình Thọ – Nguyễn thị mai Trang (2007), nghiên cứu khoa học marketing, nhà xuất bản đại học quốc gia TP.Hồ Chí Minh.
6. Nguyễn đình Thọ – Nguyễn thị mai Trang (2007), nghiên cứu thị trường, nhà xuất bản đại học quốc gia TP.Hồ Chí Minh.
7. Michaele Porter (1996), chiến lược cạnh tranh, nhà xuất bản khoa học và kỷ thuật.
8. Rudolf Grunig – Richard Kuhn (2003), hoạch định chiến lược theo quá trình,
nhà xuất bản khoa học và kỷ thuật.
9. Fred. David (2006), khái luận về quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê. 10.W.chan Kim - Renee mauborgne (2007), chiến lược đại dương xanh, nhà
xuất bản tri thức .
11.Thời báo kinh tế Việt Nam, Kinh tế 2007 – 2008 Việt Nam và Thế Giới. 12.Trang web www.tuoitre.com.vn
13.Trang web www.vneconomy.com.vn 14.Trang web www.saigontimes.com.vn
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC Phụ lục 1: Mơ tả sơ lược về tập đồn Albani Group.
Phụ lục 2: Bảng câu hỏi nghiên cứu nhu cầu về sản phẩm rèm cửa của người tiêu dùng tại TP.HCM, và kết quả xử lý dữ liệu.
Phụ lục 3: Tính tốn các chỉ số trong ma trận EFE. Phụ lục 4: Tính tốn các chỉ số trong ma trận IFE.