Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long đến năm 2020 (LV thạc sĩ)

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long đến năm 2020 (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long đến năm 2020 (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long đến năm 2020 (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long đến năm 2020 (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long đến năm 2020 (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long đến năm 2020 (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long đến năm 2020 (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long đến năm 2020 (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long đến năm 2020 (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long đến năm 2020 (LV thạc sĩ)

BỘGIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG

LÊ VĂN YÊN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI CỤC THUẾ THÀNH PHỐ VĨNH LONG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 60340102

Vĩnh Long, 2017

BỘGIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG

LÊ VĂN YÊN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI CỤC THUẾ THÀNH PHỐ VĨNH LONG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS LÊ TẤN PHƯỚC

Vĩnh Long, 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên: Lê Văn Yên

Mã số học viên: 0231245084

Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh, khóa 2, đợt 2 mở tại Trường Đại học Cửu Long

Tôi cam đoan nội dung luận văn “ Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long đến năm 2020” đây là công trình

nghiên cứu của tôi được hình thành qua nghiên cứu, xử lý số liệu, tài liệu và tình hình thực tiễn tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tác giả

Lê Văn Yên

Xin chân thành cám ơn Lãnh đạo Chi cục Thuế, Lãnh đạo các đội, công chức thuộc Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long và các Công ty , doanh nghiệp, hộ kinh doanh trên địa bàn thành phố Vĩnh Long đã nhiệt tình giúp đỡ tôi hoàn thành công việc phỏng vấn, lấy phiếu khảo sát, thu thập số liệu để có đủ thông tin phục vụ hoàn thành luận văn

Sau cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến những người bạn, những đồng nghiệp và người thân đã tận tình hỗ trợ, góp ý và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu

Chân thành cám ơn!

MỤC LỤC

GIỚI THIỆU 1

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

2 NHỮNG CÂU HỎI ĐẶT RA KHI NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 2

3 MỤC TIÊU, PHẠM VI VÀ NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 3

3.1 Mục tiêu của đề tài 3

3.1.1 Mục tiêu chung 3

3.1.2 Mục tiêu cụ thể 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

3.3 Nội dung nghiên cứu 4

3.4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 4

4 TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 9

1.1 KHÁI NIỆM NGUỒN NHÂN LỰC, QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 9

1.1.1 Khái niệm 9

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 10

1.2 VAI TRÒ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 11

1.3 NỘI DUNG CHÍNH CỦA QUẢN TRỊ NGUÔN NHÂN LỰC 12

1.3.1 Thu hút nguồn nhân lực 12

1.3.2 Phân tích công việc 15

1.3.3 Quá trình tuyển dụng 17

1.3.4 Đào tạo nguồn nhân lực 21

1.3.5 Duy trì nguồn nhân lực 24

1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 28

1.4.1 Các yếu tố bên ngoài 28

1.4.2 Các yếu tố bên trong 31

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32

1.6 GIỚI THIỆU CÁCH THỨC NGHIÊN CỨU 33

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CHI CỤC THUẾ THÀNH PHỐ VĨNH LONG 36

2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CHI CỤC THUẾ THÀNH PHỐ VĨNH LONG 36

2.1.1 Đặc điểm tình hình kinh tế - xã hội thành phố Vĩnh Long 36

2.1.2 Khái quát về Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long 36

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long 37

2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long 38

2.1.5 Công tác quản lý, sử dụng nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long 45

2.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long 45

2.1.7 Phân tích tình hình thực hiện nhiệm vụ của Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long trong 2 năm (2014 – 2015) và 6 tháng đầu năm 2016 49

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI CỤC THUẾ THÀNH PHỐ VĨNH LONG 54

2.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 54

2.2.2 Tiếp nhận nguồn nhân lực 55

2.2.3 Đào tạo nguồn nhân lực 55

2.2.4 Phân công bố trí nguồn nhân lực 60

2.2.5 Luân phiên, luân chuyển, thay đổi vị trí làm việc 63

2.2.6 Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của nguồn nhân lực 65

2.2.7 Công tác quy hoạch nguồn nhân lực 67

2.2.8 Chế độ tiền lương, thi đua khen thưởng 70

2.2.9 Công tác bổ nhiệm nguồn nhân lực 73

2.3 NHỮNG ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI CỤC THUẾ THÀNH PHỐ VĨNH LONG 76

2.3.1 Những ưu điểm 76

2.3.2 Những nhược điểm 76

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CHI CỤC THUẾ THÀNH PHỐ VĨNH LONG 79

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI CỤC THUẾ THÀNH PHỐ VĨNH LONG ĐẾN NĂM 2020 79

3.2 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 80

3.3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI CỤC THUẾ THÀNH PHỐ VĨNH LONG 81

3.3.1 Giải pháp hoạch định nguồn nhân lực 81

3.3.2 Giải pháp tiếp nhận nguồn nhân lực 83

3.3.3 Giải pháp về đào tạo nguồn nhân lực 84

3.3.4 Giải pháp phân công, bố trí, sử dụng nguồn nhân lực hợp lý đạt hiệu quả cao 85

3.3.5 Giải pháp thực hiện luân phiên, luân chuyển, thay đổi vị trí làm việc 87

3.3.6 Giải pháp đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ 88

3.3.7 Giải pháp thực hiện công tác quy hoạch nguồn nhân lực 90

3.3.8 Giải pháp về thi đua khen thưởng 91

3.4 TỔ CHỨC THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP 92

3.5 KIẾN NGHỊ 93

3.5.1 Đối với cơ quan Thuế cấp trên và Bộ Tài chính 93

3.5.2 Đối với Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long 94

KẾT LUẬN 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

PHỤ LỤC 3

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Từ đầy đủ

NSNN Ngân sách nhà nước

HĐNN Hội đồng nhân dân

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

bảng

2.1 Thống kê cơ cấu công chức theo giới tính 40

2.2 Thống kê cơ cấu công chức theo trình độ 40

2.3 Thống kê cơ cấu công chức theo thâm niên công tác 42

2.4 Thống kê cơ cấu công chức theo độ tuổi 43

2.5 Thống kê Kết quả thu NSNN năm 2014 theo loại thuế 49

2.6 Thống kê Kết quả thu NSNN năm 2015 theo loại thuế 49

2.7 Thống kê Kết quả thu NSNN 6 tháng đầu năm 2016 theo

loại thuế

50

2.8 Thống kê Kết quả thu NSNN năm 2014 theo địa bàn 51

2.9 Thống kê Kết quả thu NSNN năm 2015 theo địa bàn 52

2.10 Thống kê Kết quả thu NSNN 6 tháng đầu năm 2016 theo địa

bàn

52

2.11 Thống kê kết quả đào tạo nguồn nhân lực 56

2.12 Kết quả khảo sát về đào tạo nguôn nhân lực 58

2.13 Kết quả khảo sát về bố trí sử dụng nguồn nhân lực 61

2.14 Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả công việc 66

2.15 Kết quả khảo sát về công tác qui hoạch 68

2.16 Kết quả khảo sát về động viên, khuyến khích 71

2.17 Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả bổ nhiệm 74

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

Số hiệu hình vẽ Tên hình vẽ Trang 1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 14 1.2 Quá trình tuyển dụng 19 2.1 Sơ đồ tổ chức Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long 39 2.2 Biểu đồ cơ cấu trình độ công chức 41 2.3 Biểu đồ thâm niên công chức 43 2.4 Biểu đồ độ tuổi công chức 44

GIỚI THIỆU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Bất kỳ một quốc gia nào trên thế giới dù lớn hay nhỏ đều phải có con người hiện diện trên quốc gia đó Con người không chỉ là một thành viên trong xã hội của quốc gia mà còn là yếu tố rất quan trọng việc quản lý điều hành mọi hoạt động của quốc gia đó Mỗi con người là một thế giới riêng biệt, nhưng nó có một tầm quan trong trong bất cứ một tổ chức nào, trong một lĩnh vực nào và nó sẽ hoạt động có hiệu quả nếu được quản lý, điều hành một cách khoa học thông qua công tác quản trị nguồn nhân lực tại tổ chức đó Cho nên công tác quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng và nó quyết định sự thành bại của một cơ quan, tổ chức Khi nói đến kết quả hoạt động của một tổ chức nào đó có hoàn thành tốt nhiệm vụ hay không thì người ta luôn đề cập đến yếu tố con người trong tổ chức đó từ vị trí lãnh đạo đến nhân viên bình thường Để một tổ chức hoạt động đạt hiệu quả cao thì ngoài việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực một cách phù hợp nhà quản trị còn phải đưa ra những giải pháp thích hợp nhất để chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức mình ngày càng được nâng cao để phù hợp với xu thế phát triển của xã hội Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long là cơ quan chuyên môn thực hiện nhiệm

vụ quản lý thu ngân sách nhà nước như: thuế, phí, lệ phí và thu khác của ngân sách nhà nước tại địa bàn thành phố Vĩnh Long theo quy định của pháp luật Với những nhiệm vụ quan trọng đó đòi hỏi Chi cục Thuế cần có biện pháp quản trị nguồn nhân lực thật tốt để đảm bảo cân đối thu - chi ngân sách cho địa phương cũng như thực hiện tốt nhiệm vụ chính trị của toàn ngành Thuế

Nền kinh tế của nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và đã hội nhập nền kinh tế quốc tế, để phù hợp với thông lệ quốc tế thì Nhà nước ta đã thường xuyên ban hành, sửa đổi bổ sung nhiều chính sách có liên quan đến lĩnh vực kinh tế nói chung, trong đó có chính sách thuế nói riêng Bên cạnh đó theo chỉ đạo của Chính phủ là ngành thuế phải triển khai, tổ chức thực hiện cải cách và hiện đại hóa hệ thống thuế đưa công nghệ thông tin vào quản lý thuế, đồng thời hàng năm phải tăng thu ngân sách nhà nước Để thực hiện tốt các nhiệm

vụ trên cần phải có đội ngũ công chức thuế có trình độ chuyên sâu, chuyên nghiệp

để đủ khả năng thực hiện nhiệm vụ Trong khi tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long có nhiều công chức đã lớn tuổi (trên 50 tuổi) khả năng đáp ứng được việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý thuế rất thấp, khả năng nghiên cứu tiếp thu vận hành các chính sách thuế mới còn chậm Nhiệm vụ chính trị của đơn vị hàng năm là phải thu cho đạt vượt dự toán thu ngân sách nhà nước trên giao, để thực hiện được điều này thì đội ngũ công chức phải đủ về số lượng và đạt chất lượng Nhưng thực tế trong các năm qua đơn vị luôn thiếu 05 biên chế do nguồn nhân lực từ Cục Thuế phân bổ về không đủ, một số công chức sắp đến tuổi về nghỉ hưu đã làm cho công tác nhân sự trong đơn vị ngày càng khó khăn Điều này đòi hỏi các nhà quản trị nhân sự phải biết rõ thực lực của đơn vị mình mà đề ra các giải pháp bố trí sắp xếp nhân sự phù hợp Để làm được điều này, nhà quản trị phải thực hiện nghiêm túc việc phân tích kết quả thực hiện nhiệm vụ, chất lượng công tác, trình độ chuyên môn, kỹ năng, sở trường của từng công chức trong đơn vị Việc hoàn thành hay không hoàn thành được dự toán thu trên giao và kế hoạch công tác của đơn vị đã đề

ra sẽ quyết định kết quả thực hiện nhiệm vụ chính trị của đơn vị

Xuất phát từ những vấn đề nêu trên nên tôi chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác

quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long đến năm 2020”

làm đề tài cho luận văn thạc sỹ của mình nhằm góp một phần nhỏ cho việc hoàn thành nhiệm vụ chính trị của ngành Thuế

2 NHỮNG CÂU HỎI ĐẶT RA KHI NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

- Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long như thế nào? Có những hạn chế nào trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long?

- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long?

- Cần đưa ra những giải pháp về quản lý nguồn nhân lực như thế nào trước tình hình thiếu hụt nguồn nhân lực và có một số công chức lớn tuổi khả năng thích

ứng với việc quản lý thuế qua công nghệ thông tin kém để công tác quản lý nhân sự hoạt động có hiệu quả nhất để Chi cục Thuế hoàn thành nhiệm vụ được giao?

3 MỤC TIÊU, PHẠM VI VÀ NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

3.1 Mục tiêu của đề tài

3.1.1 Mục tiêu chung

Thông qua việc phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực để đánh giá đúng thực trạng hoạt động của đơn vị, đưa ra những giải nhằm từng bước hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trước tình hình thiếu hụt biên chế như hiện nay

3.1.2 Mục tiêu cụ thể

- Tiến hành phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long, xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ, phát hiện kịp thời những thiếu sót, hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực

- Thực hiện phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long như độ tuổi, trình độ, các yếu tố bên trong các yếu tố bên ngoài

- Đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long, góp phần cho đơn vị hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

3.2 Phạm vi nghiên cứu

3.2.1 Giới hạn thời gian nghiên cứu của đề tài

Năm 2014, 2015 và định hướng năm 2020

3.2.2 Giới hạn không gian nghiên cứu của đề tài

Đề tài tập trung nghiên cứu tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long

3.2.3 Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long từ năm 2014 đến

2015, hiện nay và định hướng đến năm 2020

Đối tượng khảo sát, phỏng vấn: Công chức công tác tại Chi cục Thuế thành phố Vinha Long

3.3 Nội dung nghiên cứu

Công tác quản lý, sử dụng nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long, cụ thể như:

+ Công tác hoạch định nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực

+ Công tác tiếp nhận nguồn nhân lực

+ Đào tạo nguồn nhân lực

+ Công tác luân phiên, luân chuyển thay đổi vị trí làm việc

+ Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của nguồn nhân lực

+ Công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ

+ Chế độ tiền lương, thi đua khen thưởng

3.4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Ý nghĩa khoa học: Đề tài nghiên cứu có một ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ các nguồn tài liệu khác nhau để xây dựng nên các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long, giúp cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, sử dụng hiệu quả và hợp lý hơn nguồn nhân lực của mình

Ý nghĩa thực tiễn: phân tích thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế thành phố Vĩnh Long, đề ra các giải pháp và kiến nghị nhằm để Chi cục Thuế thực hiện tốt công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị trong điều kiện thiếu biên chế, qua đó giúp cho đơn vị tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ chính trị trên giao là làm tốt công tác quản lý thuế trên địa bàn thành phố Vĩnh Long trong thời gian tới

4 TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU

* Các nghiên cứu có liên quan

- Phạm Quốc Khải (2015) Tác giả đã sử phương pháp khảo sát, tìm hiểu thực tế kết hợp với phân tích số liệu, dữ liệu, phỏng vấn sâu một số chuyên gia ở ngành Tài chính Vĩnh Long để đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính Vĩnh Long như sau:

+ Sở Tài chính Vĩnh Long đã thực hiện công tác qui hoạch nguồn nhân lực mang tính định hướng lâu dài theo từng giai đoạn cụ thể Công tác qui hoạch thực hiện đúng theo quy định và đảm bảo đủ các lứa tuổi, đúng cơ cấu, trình độ, năng lực

và có khả năng phát triển trong tương lai

+ Phối hợp với Sở Nội vụ tuyển dụng công chức mới đáp ứng theo yêu cầu, có trình độ chuyên môn phù hợp, tất cả công chức khi được tuyển dụng đều phải trải qua thi tuyển, xét tuyển nên có chất lượng đảm bảo theo tiêu chuẩn đề ra, dễ thích nghi với công việc

+ Việc đánh giá công chức được tiến hành hàng năm theo đúng qui định, công chức được tự nhận xét chấm điểm kết quả thực hiện nhiệm vụ của mình, ý kiến tập thể được phát huy thông qua việc nhận xét, đóng góp ý kiến Kết quả đánh giá công chức là cơ sở để xét thi đua, khen thưởng, qui hoạch, bổ nhiệm

+ Việc bố trí công việc phù hợp với phần lớn công chức, công tác luân phiên, luân chuyển được sắp xếp, bố trí hợp lý, đúng qui định và không gây ảnh hưởng nhiều đến công chức khác và bảo đảm được đơn vị hoạt động bình thường, không

Bên cạnh những nhiệm vụ đã đạt được trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài Chính Vĩnh Long nêu trên qua phân tích tác giả cũng nêu lên một số nội dung thực hiện chưa tốt trong công tác quản trị nguồn nhân lực như sau:

+ Chưa xây dựng được phương án dự báo nguồn nhân lực trong tương lai, chưa đánh giá được chất lượng nguồn nhân lực hiện tại

+ Không chủ động được trong công tác thu hút nhân tài, việc nâng cao chất lượng công chức thông qua đào tạo, bồi dưỡng chỉ mang tính đối phó tạm thời, chưa thật sự mang lại hiệu quả trong dài hạn do chưa có kế hoạch đào tạo mang tính chiến lược, đột phá, chỉ dừng lại ở việc đào tạo sau Đại học đến trình độ Thạc sĩ, chưa có phương án đào tạo cao hơn

+ Quản lý quá trình công tác của công chức chưa thật sự hiệu quả, còn thực hiện bằng biện pháp thủ công, cách quản lý không nhất quán, thay đổi theo tính cách của người được giao nhiệm vụ quản lý Từ đó việc phân tích công việc chưa mang lại hiệu quả cao, dẫn đến việc bố trí công chức đôi khi không phù hợp với sở trường, chuyên môn

+ Đánh giá công việc: các nội dung đánh giá thường định tính, kết quả thường là những nhận xét cảm tính của người nhận xét, có một số chỉ tiêu định lượng nhưng không thể hiện cụ thể được kết quả của người được đánh giá mà thường là kết quả của một tập thể

+ Công tác khen thưởng mang tính bình quân, cào bằng, chưa thể hiện mức

độ động viên công chức, việc giới hạn tỉ lệ khen thưởng cao gây nên sự mất cân đối trong việc khen thưởng, các hình thức khen tập trung nhiều vào lãnh đạo, rất ít công chức được xét

- Chiêm Ngọc Phượng (2013) Tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu

là định tính và định lượng kết hợp với thu thập số liệu, phân tích, tổng hợp thông qua ma trận SWOT để hình thành các giải pháp đề xuất nhằm làm cho ngành Thuế từng bước xây dựng được nguồn nhân lực với đội ngũ công chức đủ phẩm chất, năng lực trình độ chuyên môn, chuyên nghiệp đạo đức nghề nghiệp, trách nhiệm trong công việc Các giải pháp mà tác giả đề xuất như sau:

+ Hoàn thiện nguồn nhân lực theo hướng sắp xếp khoa học, hợp lý

+ Đổi mới hình thức tuyển dụng và thu hút nhân tài, đảm bảo nguồn nhân lực

đủ số về số lượng, mạnh về chất lượng

+ Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực dưới các hình thức: Xây dựng bảng phân tích công việc và bảng mô tả công việc; quản lý kết quả thực hiện công việc, đánh giá năng lực của nhân viên

+ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

+ Hoàn thiện và phát triển văn hóa ngành thuế ngày càng tốt hơn

+ Tạo môi trường làm việc tốt và tạo cơ hội thăng tiến

+ Xây dựng hệ thống lương, thưởng và phúc lợi

- Trịnh Trung Tín (2011) Tác giả dựa trên phân tích thực trạng và dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của Cục Thuế Tỉnh An Giang đến năm 2020 để xây dựng

kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị Tác giả đã dùng phương pháp thống

kê mô tả, phân tích số liệu, tiến hành so sánh kết quả qua các năm, thông qua các bảng câu hỏi tác giả thu thập thông tin về chính sách thu hút nguồn nhân lực, đào tạo, đãi ngộ, …Qua đó tác giả đã tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Cục Thuế tỉnh An Giang đồng thời kết hợp với các ý kiến nhận xét của các chuyên gia ngành Thuế để xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho Cục Thuế Tỉnh An Giang đến năm 2020 trọng tâm là đào tạo công chức tại đơn vị đạt trình độ cao học, đại học, quản lý nhà nước, ngoại ngữ, tin học

- Lê Thu Thủy (2011) Tác giả đã sử dụng phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, khảo sát và điều tra thực tế để nhận xét, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế Biên Hòa từ đó đưa ra 4 nhóm giải pháp nhằm để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Thuế Biên Hòa đến năm

2015

+ Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực: tác giả đưa ra

dự báo nhu cầu về nhân sự của đơn vị, công khai hóa quy trình tuyển chọn nhân sự + Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: tác giả đã đề ra những định hướng phát triển cá nhân trong tổ chức, đầu tư hợp lý trong đào tạo

+ Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực: tác giả đưa ra giải pháp hoàn thiện và phát huy vai trò của các bộ phận trong đơn vị, đẩy mạnh quan hệ và phối hợp hoạt động của bộ máy quản lý

+ Nhóm giải pháp khác: giải pháp về công tác tổ chức, tăng cường công tác kiểm tra, đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

- Võ Đình Việt (2010) Tác giả đã nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty kín nổi Viglacera như: hoạch định nguồn nhân lực; công tác tuyển dụng; bố trí, phân công, sắp xếp và đề bạt nhân viên; đánh giá hoàn thành công việc; công tác đào tạo; lương thưởng và chính sách đãi ngộ goài ra tác giả còn nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại công ty kính nổi Viglacera, từ đó tác giả đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty kính nổi Viglacera đến năm 2015

- Lê Phước Thái (2015) Tác giả đã nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại kho bạc nhà nước Hậu Giang, tác giả tiến hành thu thập số liệu, tài liệu qua các báo cáo của đơn vị, tiến hành thu thập số liệu từ nhân viên trong đơn

vị thông qua bảng câu hỏi, phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia là Ban giám đốc kho bạc Hậu Giang, Ban giám đốc kho bạc các huyện và các trưởng, phó phòng chuyên môn trực thuộc Kho bạc Hậu Giang; tác giả sử dụng phương pháp thống kê, mô tả, phân tích số liệu từ đó tổng hợp và suy luận và đề ra ba nhóm giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Kho bạc nhà nước hậu Giang như sau:

+ Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân tố: hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực, hoàn thiện hoạt động phân tích công việc, hoàn thiện tuyển dụng

+ Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển

+ Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 KHÁI NIỆM NGUỒN NHÂN LỰC, QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Khái niệm

Tùy theo cách tiếp cận mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, nhân lực là nguồn lực của mỗi con người gồm thể lực và trí lực (Nguyễn Văn Điểm và Nguyễn Ngọc Quân, 2011)

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ chức do chính bản chất của con người (Trần Kim Dung, 2011)

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới (Tạ Ngọc Hải, 2013)

- Nguồn nhân lực: là nguồn lực con người, bao gồm cả thể lực và trí lực Trong đó:

+ Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi

+ Trí lực là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của con người đó ( Nguyễn Hồng Gấm, 2015)

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu, nhưng ta có thể thấy điểm chung của các định nghĩa là nguồn nhân lực khởi nguồn

từ nguồn lực của con người và do liên quan đến con người nên công tác quản trị nguồn nhân lực luôn khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác trong một tổ chức Do đó, cũng có nhiều quan điểm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực

- Quản trị nguồn nhân lực: có nhiều cách phát biểu về quản trị nguồn nhân lực

do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác nhau Một trong những khái niệm thường dùng đó là:

+ Quản trị nguồn nhân gồm tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ nhân viên của nó ( Nguyễn Hồng Gấm, 2015)

+ Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức, đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của tổ chức đó ( Nguyễn Hồng Gấm, 2015)

+ Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2011) + Quản trị nguồn nhân lực là các hoạt động của tổ chức nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn, và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về số lượng và chất lượng (Nguyễn Văn Điểm và Nguyễn Ngọc Quân, 2011)

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.2 Về kỹ năng

- Tổ chức thực hiện được việc thu hút và tìm kiếm nhân lực cho doanh nghiệp

- Lập được kế hoạch hóa nhân lực hàng tháng, quý, năm cho từng bộ phận trong doanh nghiệp

- Xây dựng chương trình đào tạo: thời gian, kinh phí, đối tượng và lựa chọn giảng viên đào tạo

- Động viên, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp

- Tính được lương cho nhân viên theo quy định hiện hành mà doanh nghiệp đang áp dụng

1.1.2.3 Về thái độ

- Có thái độ ứng xử đúng mực đối với tổ chức, những người xung quanh và bản thân

- Có thái độ tích cực hợp tác và có trách nhiệm trong công việc

- Chấp hành những quy định và nguyên tắc làm việc của tập thể

- Luôn sáng tạo và tự giác cao trong công việc và cuộc sống

- Tổ chức hoạt động một cách khoa học có hiệu quả

1.1.2.5 Mục tiêu của cá nhân

- Thỏa mãn nhu cầu không ngừng tăng lên của con người như:

+ Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc

+ Về quyền cá nhân và thu nhập

+ Cơ hội thăng tiến

1.2 VAI TRÒ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

Một là, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

Hai là, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung và nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, đánh giá nhân viên chính xác, lôi kéo họ say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp sử dụng mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực Về xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi, đề cao giá trị, vị thế của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức và người lao động (Trần Kim Dung, 2011)

1.3 NỘI DUNG CHÍNH CỦA QUẢN TRỊ NGUÔN NHÂN LỰC

1.3.1 Thu hút nguồn nhân lực

1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định là chức năng đầu tiên của quá trình quản lý Đây là bước doanh nghiệp định ra mục tiêu, xem xét nguồn lực và đưa ra các giải pháp tối ưu Hoạch định có tác dụng nhận biết các thời cơ, các nguy cơ có thể có, giảm bớt những sai lầm và lãng phí Hoạch định là một quá trình suy nghĩ về phía trước, là phương pháp giải quyết những khó khăn và tìm kiếm, đưa ra đường lối phát triển theo các mục tiêu mong muốn thông qua các hành động hợp lý dựa trên những kiến thức biết trước

Quản trị nguồn nhân lực là tiến trình mà bước đầu tiên là việc nghiên cứu một cách có hệ thống với thực hiện chức năng hoạch định nhằm giảm thiểu bất trắc, rủi

ro, linh hoạt đối phó và thích ứng với thị trường trong môi trường luôn thay đổi Về phương diện nhân lực, công tác hoạch định giúp cho tổ chức thấy rõ được phương

hướng, các mục tiêu quản trị nguồn nhân lực, phân tích các yếu tố tác động ở bên ngoài và nội bộ tổ chức, các nguồn lực cần thiết và các giải pháp cơ bản Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa

ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho tổ chức có

đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất , chất lượng và hiệu quả cao Các kế hoạch dài hạn, mang tính chiến lược được chi tiết hóa bằng một chuỗi kế hoạch chiến thuật, tác nghiệp trong ngắn hạn, cái mà

nó được điều chỉnh theo tín hiệu thị trường và tình hình hoạt động thực tế của tổ chức Hoạch định giúp cho doanh nghiệp có được người đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đói phó với những thay đổi trên thị trường

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao; nhằm giảm thiểu tối

đa các bất trắc, rủi ro và giảm bớt các sai lầm và lãng phí, giúp doanh nghiệp thấy

rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2011)

 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực:

Cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường, quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước ở sơ đồ hình 1.1

Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, 2011)

 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực:

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu của đơn vị Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức vừa có tính chất

hệ thống, vừa có tính chất quá trình

Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức gồm các yếu tố: Nguồn nhân lực: số lượng, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ; Cơ cấu tổ chức: lọai hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; Các chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng, …

Về phương diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Việc phân tích quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp đòi hỏi phải đặt các yếu tố của hệ thống và quá trình họat động quản trị nguồn nhân lực vào trong môi trường làm việc

cụ thể với các yếu tố: công việc, phong cách lãnh đạo, các giá trị văn hóa, tinh thần trong doanh nghiệp

Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Dự báo/

xác định nhu cầu nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Chính sách

Kế họach/

chương trình

Thực hiện -Thu hút

- Đào tạo và phát triển

- Trả công và kích thích

- Quan hệ lao động

Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thường được thể hiện qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao động, hiệu quả sử dụng thiết bị, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên, mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc, mức

độ vắng mặt, ý thức thực hiện kỷ luật…

 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực:

Thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ

sở của các dự báo về cung - cầu nhân lực Nhu cầu nguồn nhân lực thường phụ thuộc vào các yếu tố: khối lượng công việc phải thực hiện; trình độ trang bị kỹ thuật

và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật; sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc,…; cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc; khả năng nâng cao chất lượng nhân viên; tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên; yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ; khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động

Một số phương pháp dự báo nguồn nhân lực:

- Phương pháp định lượng: dựa vào các số liệu thu thập, báo cáo cụ thể, được

sử dụng rộng rãi trong thực tế nhưng có hạn chế là dựa quá nhiều vào dữ liệu quá khứ và chỉ phù hợp với những đơn vị có môi trường kinh doanh lớn, ổn định

- Phương pháp định tính: dựa vào ý kiến của các chuyên gia thông qua việc thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của đơn vị; hoặc kết hợp với các công

cụ kỹ thuật để các chuyên gia có thể tự do lựa chọn các kết quả dự báo khác nhau và không bị chi phối bởi quyết định của những người khác (Trần Kim Dung, 2011)

1.3.2 Phân tích công việc

Là quá trình nghiên cứu những nội dung công việc đang và sẽ thực hiện nhằm xác định điều kiện tiến hành các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc (Trần Kim Dung, 2011)

Để phân tích công viêc cần xây dựng được bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Qua phân tích công việc có thể cung cấp các thông tin về những yêu cầu đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào, các mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp trong thực hiện công việc

Phân tích công việc là công cụ hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Quá trình phân tích công việc thường không giống nhau, theo Dessler chủ yếu thực hiện theo 6 bước (Trần Kim Dung, 2011):

Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu nhập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, văn bản

về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ qui trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ

Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau

Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát

Kiểm tra xác minh bạch tính chính xác của thông tin đã thu thập thông qua các nhân viên hoặc lãnh đạo có trách nhiệm giám sát công việc đó

Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc thường áp dụng: phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc, sử dụng nhật ký ngày làm việc (Võ Thành Khởi, 2014)

1.3.3 Quá trình tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút những người được coi là có đủ năng lực, tình nguyện ứng tuyển vào vị trí cần tuyển dụng của doanh nghiệp Hoạt động tuyển dụng trong doanh nghiệp chủ yếu từ 02 nguồn chính là từ bên trong nội bộ doanh nghiệp và từ bên ngoài

Nguồn ứng viên từ trong nội bộ: được thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn

rõ ràng đối với tất cả các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp Đây là hình thức tuyển dụng có nhiều ưu điểm so với việc tuyển ứng viên từ bên ngoài như: nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc và tinh thần trách nhiệm, dễ kiểm soát và ít bỏ việc; có sẵn kinh nghiệm làm việc, mau thích nghi với điều kiện làm việc mới, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp; tạo sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, thông qua tuyển dụng nội bộ sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình, tận tâm hơn và hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên, việc tuyển nhân viên trực tiếp từ những người đang làm việc cũng

có một số hạn chế như: tuyển theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây hiện tượng chây ỳ, không sáng tạo do phong cách làm việc của người giữ vị trí lãnh đạo trước đây dễ bị rập khuôn lại; có thể sẽ hình thành nhóm “những ứng viên không thành công”, họ là những người không được tuyển chọn vào một chức vụ nào đó nên từ

đó có tâm lý không phục, bất hợp tác với lãnh đạo, dễ chia bè phái, hiệu quả công việc giảm

Nguồn ứng viên từ bên ngoài: theo các hình thức quảng cáo, tuyển thông qua trung tâm dịch vụ giới thiệu việc làm, tuyển sinh viên mới tốt nghiệp,… Khi chuẩn

bị tuyển dụng cần phải dự báo tình hình kinh tế, điều kiện thị trường địa phương và điều kiện thị trường nghề nghiệp, tỷ lệ lao động thất nghiệp ngày càng cao thì nguồn cung cấp ứng viên càng nhiều và doanh nghiệp càng dễ tuyển nhân viên Cần lưu ý về khả năng của thị trường trong việc cung cấp lao động cho một số ngành nghề đặc biệt hoặc cần tay nghề cao

Việc tuyển dụng nhân viên mang ý nghĩa hết sức quan trọng và là yếu tố có thể ảnh hưởng lâu dài đến tổ chức Trong quá trình tuyển dụng có 5 yếu tố có thể hạn chế khả năng tuyển dụng được ứng viên giỏi như sau:

Công việc không hấp dẫn: những công việc thu nhập không cao, nhàm chán, ít

cơ hội thăng tiến, nhiều rủi ro, vị trí xã hội thấp,… sẽ khó thu hút được ứng viên giỏi dù thị trường lao động thất nghiệp nhiều

Doanh nghiệp không hấp dẫn: một số đơn vị có loại hình kinh doanh, tên gọi, thành phần kinh tế, qui mô tổ chức, uy tín, triển vọng,… không tạo nên sự hấp dẫn trên thị trường, nhận diện thương hiệu thấp, ứng viên không chú ý hoặc có nhận thức, đánh giá thấp nên mặc dù công việc hấp dẫn cũng khó có khả năng thu hút được ứng viên

Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: những doanh nghiệp có văn hóa làm việc theo kiểu cũ, luôn trung thành với chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ, không quan tâm nhiều đến hiệu suất làm việc cũng làm hạn chế số lượng ứng viên giỏi được tuyển dụng

Những chính sách qui định của nhà nước: doanh nghiệp bị ảnh hưởng nhiều bởi các qui định của nhà nước như hộ khẩu thường trú, mức lương, xuất thân nhân viên,… cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút lao động giỏi

Khả năng tài chính của doanh nghiệp: thực tế nếu doanh nghiệp có khả năng tài chính kém tất nhiên sẽ làm giảm lòng tin về một tương lai làm việc lâu dài, cơ hội phát triển đối với nhân viên và khả năng khó tuyển chọn được nhân viên tốt là tất yếu (Trần Kim Dung, 2011)

Qui trình tuyển dụng thường được tiến hành theo 10 bước theo Hình 1.2:

Hình 1.2: Quá trình tuyển dụng

(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, 2011)

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lượng, thành phần, quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng

Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: tiêu chuẩn chung, tiêu chuẩn của từng bộ phận và tiêu chuẩn của từng cá nhân

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Thông qua các kênh thu hút nguồn ứng viên từ nội bộ và bên ngoài Các hình thức thông báo tuyển dụng thường áp dụng như: quảng cáo trên báo, đài, tivi; thông báo tại cơ quan, doanh nghiệp; …

Nội dung thông báo ngắn gọn, nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ thông tin cơ bản cho ứng viên

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Thông qua việc nghiên cứu hồ sơ để ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh nghiệm, điểm mạnh, điểm yếu cũng như nguyện vọng và tình trạng sức khỏe của ứng viên nhằm loại bớt

số ứng viên không đạt tiêu chuẩn Nghiên cứu hồ sơ nhằm loại bớt những ứng viên hoàn toàn không đáp ứng được các tiêu chuẩn công việc

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Thường chỉ kéo dài 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện được

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất, các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành và đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo,…

Bước 6: Phỏng vấn lần 2

Nhằm tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kiến thức, trình

độ, kinh nghiệm, kỹ năng, năng lực, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng phẩm chất phù hợp với vị trí và công việc tuyển dụng

Bước 7: Xác minh điều tra

Là quá trình làm sáng tỏ những điều chưa rõ đối với ứng viên triển vọng thông qua các đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo, địa phương… Công tác xác minh điều tra cũng giúp tìm hiểu thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên Một

số vị trí công việc đòi hỏi tính an ninh thì cần phải xác minh thêm về nhân thân, lý lịch gia đình

Bước 8: Khám sức khỏe

Nhằm chọn ra những ứng viên có đủ sức khỏe có khả năng hoàn thành công việc với thời gian và hiệu suất cao Một ứng viên có đủ trình độ, năng lực phẩm chất nhưng sức khỏe không đảm bảo thì khi tuyển dụng không những không có lợi

về mặt chất lượng thực hiện công việc mà còn gây nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên Đây là bước cuối cùng sau khi phân tích và chọn ra những ứng viên đạt yêu cầu về phẩm chất, trình độ tay nghề…

Bước 10: Bố trí công việc, định hướng, theo dõi giúp đỡ nhân viên mới

Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt tùy thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm của tổ chức, trình độ Hội đồng

tuyển chọn (Nguồn: Trần Kim Dung, 2011)

1.3.4 Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Trong thời đại toàn cầu hóa hiện nay chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp Việc

đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn so với đầu tư vào các yếu tố khác

Giữa đào tạo và phát triển có điểm tương đồng là có các phương pháp tương

tự nhau được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập nhằm nâng cao kiến thức

và kỹ năng thực hành Tuy nhiên, đào tạo thường chú trọng vào công việc hiện tại của cá nhân, giúp các cá nhân có được những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc, còn phát triển thường chú trọng đến các công việc tương lai trong tổ chức, chủ yếu giúp các cá nhân chuẩn bị sẵn kiến thức, kỹ năng cần thiết khi được

bố trí lên những chức vụ mới với yêu cầu công việc mới (Trần Kim Dung, 2011) Công tác đào tạo hiện nay rất đa dạng và phong phú Xét về nội dung đào tạo

có đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp; đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên, đào tạo huấn luyện kỹ năng, đào tạo và phát triển năng lực quản trị; đào tạo mới và đào tạo lại Xét theo cách thức tổ chức đào tạo có: đào tạo chính qui, đào tạo tại chức, kèm cặp tại chỗ; đào tạo tại nơi làm việc

và đào tạo ngoài nơi làm việc

Phương pháp đào tạo là cách thức truyền tải nội dung đào tạo đến người học nhằm đạt được mục tiêu đào tạo Có rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau, mỗi phương pháp có cách truyền đạt và có hiệu quả khác nhau nên việc chọn lựa phương pháp đào tạo hợp lý sẽ ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng đào tạo và mức tiếp thu của học viên Phương pháp đào tạo phổ biến trên lớp học dùng các công cụ như bảng - phấn/viết, đèn chiếu, video, phim, máy vi tính truyền đạt kiến thức cho học viên thông qua giảng bài, thuyết trình, kiểm tra, minh họa, bài tập, thảo luận nhóm, phân tích tình huống, hội thảo,… Phương pháp đào tạo phổ biến nơi làm việc như: đào tạo tại chỗ, cố vấn/tư vấn, huấn luyện, thực tập, luân phiên, luân chuyển,…

Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực thường có 4 bước chính sau:

Bước 1: Phân tích nhu cầu đào tạo

Phân tích doanh nghiệp: đánh giá hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị

đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức, phân tích các tiêu thức tổ chức

như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỉ lệ vi phạm kỷ luật,… từ đó xác định được những vấn đề cơ bản của tổ chức và thời điểm cần thiết

để áp dụng các hình thức đào tạo

Phân tích tác nghiệp: nhằm xác định loại kỹ năng và hành vi cần thiết cho

nhân viên để thực hiện tốt công việc, đồng thời giúp định hướng nhân viên cần phải làm gì để thực hiện công việc tốt Thường dùng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với các nhân viên

Phân tích nhân viên: chú trọng năng lực và đặc tính cá nhân của nhân viên,

được sử dụng để xác định ai là người cần đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, lĩnh vực nào cần tập trung chú trọng đào tạo Việc phân tích nhân viên phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên

Bước 2: Thiết kế nội dung, chương trình đào tạo

Chọn chương trình huấn luyện phù hợp Thiết kế chương trình đào tạo sao cho phù hợp với mục đích, yêu cầu sát với thực tế của doanh nghiệp Chuẩn bị các tài liệu có liên quan đến việc hướng dẫn, tài liệu tham khảo, bài tập tình huống

Bước 3: Tiến hành đào tạo

Tổ chức, doanh nghiệp có thể tiến hành đào tạo bằng các hình thức như: đào tạo tại nơi làm việc, kèm cặp hướng dẫn tại chỗ, tổ chức khóa đào tạo chính trong tổ chức, đào tạo ngoài nơi làm việc Trong bước này doanh nghiệp cần cẩn trọng vì tất

cả các chi phí phải được tính toán có hiệu quả

Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo

Đánh giá kết quả nhân viên học tập các kiến thức về nghiệp vụ, kỹ năng trong quá trình đào tạo và khả năng vận dụng những điều đã học vào trong thực tế Những thay đổi của nhân viên sau khi được đào tạo

Để việc đào tạo có hiệu quả nhà quản trị cần phải phân tích nhu cầu đào tạo và xác định nhu cầu phát triển năng lực cho các cán bộ quản lý, từ đó xác định nhu cầu đào tạo một cách hợp lý, mang lại hiệu quả tốt nhất Phân tích nhu cầu đào tạo được tiến hành trên ba góc độ:

Nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý phụ thuộc vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên, cần chú trọng đặc biệt đến đội ngũ cán bộ quản lý đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng phát triển cao hơn nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm nhận cương vị mới Khi xác định được nhu cầu đào tạo, cần phải chuyển các nhu cầu đào tạo này thành mục tiêu đào tạo và tiến hành triển khai thực hiện, sau đó đánh giá kết quả tiếp thu và vận dụng vào trong công việc (Trần Kim Dung, 2011)

1.3.5 Duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong đơn vị Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng nhỏ hơn là kích thích

và động viên nhân viên duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức

Chính sách động viên kích thích liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên trong đơn vị làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của đơn vị, trả lương cao công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quae hoạt động của đơn vị,… là những biện pháp thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho đơn vị

Chức năng quan hệ lao động liên hệ đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khíu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động

sẽ giúp cho các đơn vị tạo ra bầu không khí tập thể và các giá trị truyền thống tốt

đẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và tổ chức (Nguồn: Trần Kim Dung, 2011)

1.3.5.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá công việc giúp cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo

và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… qua đó có thể đánh giá mức độ thành công của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo Kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó và có phương án điều chỉnh phù hợp Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể sử dụng kết quả đánh giá như một công cụ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc của họ và kích thích, động viên nhân viên có thêm những ý tưởng sáng tạo, thúc đẩy nỗ lực thực hiện nhiệm vụ

Để đánh giá công việc có hiệu quả doanh nghiệp cần phải có nội dung và trình

tự thực hiện đánh giá cụ thể:

Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá: phải xác định kỹ năng, lĩnh vực, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Các tiêu chí cần đánh giá cũng phải đáp ứng theo nguyên tắc SMART: (Specific) Cụ thể, (Measurable) Đo lường được, (Achievable) Đạt được, (Realistic) Thực tế, (Timebound) Đảm bảo thời gian

Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: có rất nhiều phương pháp để đánh giá kết quả thực hiện và khó có thể xác định phương pháp nào là tốt nhất, do đó tùy theo điều kiện cụ thể mà doanh nghiệp cần xác định phương pháp đánh giá phù hợp với đơn vị, với từng bộ phận trong đơn vị

Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc: để công tác đánh giá được khách quan và có mức độ chính xác chấp nhận được doanh nghiệp cần phải phối hợp nhiều bộ phận có cùng mối liên quan Để mang lại kết quả đánh giá cao người tham gia đánh giá cần được huấn luyện về quan điểm, kỹ năng, nhận thức nhằm tránh tình trạng đánh giá một cách phiến diện, không chính xác, không công bằng gây ảnh hưởng xấu đến nhận thức, tâm lý nhân viên

Nhân viên cần phải được biết về tiêu chuẩn, nội dung, phạm vi đánh giá và hiểu được kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng như thế nào đối với bản thân nhân viên và cả doanh nghiệp

Người đánh giá so sánh kết quả đã thực hiện với các tiêu chí được giao từ đó phân tích xác định kết quả Trong quá trình đánh giá phải luôn bảo đảm nguyên tắc khách quan tránh các quan điểm cảm tính để xác định đúng nhất Qua đó cần vạch

ra các phương hướng mới, các thức cải tiến thực hiện công việc và các chỉ tiêu mới cho nhân viên (Trần Kim Dung, 2011)

1.3.5.2 Trả công lao động

 Tiền lương và cơ cấu thu nhập

Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người

sử dụng lao động và người lao động, phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trên thị trường

Tiền lương của người lao động do người lao động và tổ chức sử dụng lao động thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng

và hiệu quả công việc

Tiền lương tối thiểu là một định chế quan trọng nhằm bảo vệ quyền lợi của người lao động, lương tối thiểu được ấn định bắt buộc và người lao động phải trả cho người sử dụng lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu nhằm bảo đảm được nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội cho người lao động

Tiền lương danh nghĩa là tổng số tiền người lao động nhận được sau một thời

Tiền thưởng là loại tiền tăng thêm ngoài lương và phụ cấp có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc khuyến khích, phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn

Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên gắn bó, trung thành với doanh nghiệp Phúc lợi người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố tác động khác nhau như: qui định của nhà nước, tập quán, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và văn hóa của doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp thường là các khoản về: bảo hiểm, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, du lịch, ăn trưa, trợ cấp, quà tặng,…

 Mục tiêu của hệ thống tiền lương

Hệ thống tiền lương ngoài việc bù đắp sức lao động cho nhân viên còn thể hiện những mục tiêu khác mà doanh nghiệp muốn hướng tới để từ đó xây dựng và phát triển doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011) Một số mục tiêu cụ thể của hệ thống tiền lương như sau:

Thu hút nhân viên: những doanh nghiệp trả lương cao thường sẽ thu hút được nhiều ứng viên giỏi hơn Khi tuyển dụng, mức lương doanh nghiệp đề nghị cho từng vị trí và các chế độ, cơ hội thăng tiến sẽ là yếu tố cụ thể để ứng viên quyết định làm việc hay không, từ đó doanh nghiệp dễ dàng chọn được những ứng viên giỏi, có tài

Duy trì nhân viên giỏi: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay việc duy trì nhân viên giỏi là công việc hết sức cần thiết của công tác quản trị nguồn nhân lực, đối với người nhân viên giỏi mức lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng ở nhiều lĩnh vực có liên quan Hệ thống lương, thưởng, chế độ của doanh nghiệp phù hợp sẽ ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên với doanh nghiệp, họ sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp, hăng say làm việc, nhiệt tình cống hiến

Kích thích, động viên nhân viên: những khoản tạo nên thu nhập của nhân viên nếu được tính toán cân đối, hợp lý và được trả một cách công bằng, tương xứng với nỗi lực và khả năng cống hiến của nhân viên sẽ tạo ra động lực kích thích rất lớn

Chính sách và hoạt động quản trị của doanh nghiệp phải hướng đến việc để nhân viên nhận thấy được sự cố gắng, vất vả của họ trong công việc được đền bù xứng đáng, họ sẽ cố gắng làm việc nhiều hơn, hăng hái hơn

Hiệu quả về mặt chi phí: Trả lương không nên vượt quá cao so với thị trường, nhằm bảo đảm tính cạnh tranh của tổ chức Tổ chức, doanh nghiệp cũng cần phân tích cơ cấu chi phí nhân sự nhằm giúp tổ chức sử dụng có hiệu quả nhất chi phí nhân sự và quỹ lương không bị vượt quá khả năng tài chính của tổ chức

Đáp ứng yêu cầu của luật pháp: Tổ chức, doanh nghiệp cần chú trọng đến những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động như: qui đinh về lương tối thiểu; qui định về thời gian và điều kiện lao động; qui định về lao động trẻ em; các khoản phụ cấp theo lương; các qui định về phúc lợi xã hội…(Võ Thành Khởi, 2014)

1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các nhân

tố này luôn thay đổi nhanh chóng

Trong những năm gần đây nước ta đã chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường từng bước hòa nhập với thế giới, do đó công tác quản trị nguồn nhân lực cũng đã có những thay đổi mạnh mẽ và từng bước thay đổi về nhận thức của nhà quản trị cũng như của người lao động Tuy nhiên, với sự thay đổi quá nhanh của kinh tế thị trường công tác quản trị nguồn nhân lực khó có thể theo kịp nên bị ảnh hưởng rất nhiều bởi nhiều yếu tố cả bên ngoài lẫn bên trong doanh nghiệp

1.4.1 Các yếu tố bên ngoài

- Chính sách, pháp luật của nhà nước: hệ thống pháp luật và các văn bản pháp

qui của nhà nước vừa tạo cơ hội vừa gây hạn chế cho doanh nghiệp trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược về nguồn nhân lực như ràng buộc trong việc tuyển dụng Pháp luật của nhà nước bảo vệ người lao động bằng các qui định về mức lương, thời gian làm việc, các chế độ an sinh xã hội bắt buột,… các doanh nghiệp phải tuân thủ và thực hiện đúng qui định Đồng thời tạo cơ hội cho các doanh

nghiệp có sự cạnh tranh công bằng và ngày càng chuẩn hóa các hoạt động tuân thủ theo các qui định pháp luật trong nước và thế giới để hội nhập với quốc tế

- Các yếu tố về kinh tế: môi trường kinh tế có tác động mạnh mẽ đến nhiều

lĩnh vực trong hoạt động của doanh nghiệp Tốc độ phát triển, tình hình lạm phát,…

sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp và có thể ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, đời sống của người lao động Nhà quản trị về nguồn nhân lực phải đặc biệt chú ý những tác động tốt xấu của các yếu tố kinh tế có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp trước khi đưa ra quyết định chiến lược

- Các yếu tố trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật: trình độ khoa học kỹ thuật thế

giới ngày càng tiến bộ và phát triển với tốc độ rất nhanh chóng, doanh nghiệp nào nắm bắt và vận dụng kịp thời sẽ nắm chắc được thành công, có sức cạnh tranh mạnh trên thị trường Song song đó doanh nghiệp phải chuẩn bị lực lượng lao động có chuyên môn phù hợp, nắm bắt được kỹ thuật, nguồn lao động phải được tuyển dụng chính thức hoặc có chính sách đào tạo, bồi dưỡng phù hợp

Với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, ngày nay các công ty

phải đào tạo, huấn luyện để nhân viên của mình theo kịp với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại Khi ký thuật thay đổi một số kỹ năng và công việc sẽ không cần thiết nữa, do đó công ty phải đào tạo lại nhân viên của mình để phù hợp với sự phát triển mới

- Các yếu tố văn hóa, xã hội: luôn thách thức công tác quản trị nguồn nhân lực

của doanh nghiệp và dần dần biến đổi giá trị văn hóa của doanh nghiệp Vì vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực phải luôn phù hợp và gắn bó với văn hóa, xã hội của địa phương, vùng miền, các phong tục tập quán bản địa để tạo môi trường làm việc tốt hơn, thu hút được nhiều nhân tài hơn

Văn hóa xã hội có ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực cảu doanh

nghiệp, một đất nước có rất nhiều quan niệm lạc hậu sẽ kìm hãm sự phát triển, không có nhân tài để cung ứng cho tổ chức Thái độ làm việc và nghỉ ngơi được quy định khác nhau tại mỗi quốc gia cũng có ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

của tổ chức Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của công ty

- Nguồn cung nhân lực: thực trạng hiện nay các thành phố lớn luôn có sức thu

hút nguồn nhân lực mạnh, người lao động thường tìm cơ hội việc làm tại các thành phố này mà ít quan tâm đến các tỉnh Nên một số địa phương thường gặp khó trong công tác tuyển dụng thu hút nhân tài, ít tuyển được người giỏi, có năng lực hoặc nếu tuyển được thì phải mất chi phí rất cao

- Các dịch vụ hỗ trợ: các dịch vụ đào tạo nguồn nhân lực đa phần tập trung tại

các thành phố lớn, một số tỉnh có trường đào tạo nhưng ngành nghề, lĩnh vực đào tạo chưa đầy đủ, cơ sở vật chất thiếu thốn nên chất lượng đào tạo không bảo đảm Đây là yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến công tác quản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị phải đứng trước sự lựa chọn: chấp nhận chất lượng đào tạo của địa phương hoặc

cử đào tạo tại cơ sở lớn với chi phí đào tạo cao

- Chính sách, mức độ phát triển của địa phương: các chính sách, chiến lược

phát triển chung của địa phương cũng có ảnh hưởng nhất định đến công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung, và ảnh hưởng đến từng chức năng cụ thể của quản trị nguồn nhân lực nói riêng Các chính sách về thu hút nhân tài, tốc độ phát triển cao của địa phương sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực của tổ chức

- Khách hàng: Khách hàng đối với ngành thuế chủ yếu là các doanh nghiệ, các

tổ chức, cá nhân có hoạt động sản xuất kinh doanh Tổ chức phải quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng là không có việc làm, chất lượng phục vụ và quản lý khách hàng quyết định đến kết quả thực hiện nhiệm vụ chính trị của đơn vị và nó cũng quyết định đến thu nhập và phúc lợi của nhân viên trong đơn vị Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ, quản lý khách hàng một cách tốt nhất vì khách hàng của ngành thuế đem lại nguồn thu chủ yếu cho ngân sách nhà nước Cho nên đơn vị phải đào tạo nhân viên để họ hiểu tầm quan trọng của khách hàng, phải làm sao thỏa mãn khách hàng