Vận dụng hệ thống kaizen costing trong việc quản lý chi phí sản xuất tại công ty TNHH gốm sứ kim trúc

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan: Luận văn “Vận dụng hệ thống Kaizen Costing trong việc quản lý chi phí sản xuất tại Công ty TNHH Gốm Sứ Kim Trúc” là công trình nghiên cứu của riêng tôi, đư

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn “Vận dụng hệ thống Kaizen Costing trong việc quản lý chi phí sản xuất tại Công ty TNHH Gốm Sứ Kim Trúc” là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn của giảng viên TS Lê Đình Trực, luận văn này chưa được công bố lần nào Tôi xin chịu trách nhiệm về nội dung và lời cam đoan

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ BIỂU ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KAIZEN VÀ KAIZEN COSTING 10

1.1 TỔNG QUAN VỀ KAIZEN 10

1.1.1 Nguồn gốc của Kaizen 10

1.1.2 Khái niệm Kaizen 10

1.1.3 Nguyên tắc thực hiện Kaizen 11

1.1.4 Các chương trình thực hiện Kaizen cơ bản 13

1.1.5 Yêu cầu thực hiện Kaizen 16

1.1.6 Lợi ích của Kaizen 16

1.1.7 Phân biệt Kaizen với Đổi mới 17

1.2 KAIZEN COSTING 18

1.2.1 Khái niệm Kaizen Costing 18

1.2.2 Nội dung Kaizen Costing 19

1.2.2.1 Đặc điểm Kaizen Costing 19

1.2.2.2 Quy trình vận dụng hệ thống Kaizen Costing 20

1.2.2.3 Các mục tiêu của hệ thống Kaizen Costing 34

1.2.3 Điều kiện vận dụng thành công Kaizen Costing 35

1.2.4 Bài học kinh nghiệm trong ứng dụng Kaizen Costing 36

1.2.5 Ưu và nhược điểm của Kaizen Costing 36

1.3 SO SÁNH HỆ THỐNG KAIZEN COSTING VỚI CÁC PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ KHÁC 38

1.3.1 Kaizen Costing và Chi phí mục tiêu 38

1.3.1.1 Target Costing 38

1.3.2.1 So sánh Kaizen Costing và Target Costing 39

1.3.3 Kaizen Costing và Chi phí định mức 40

1.3.3.1 Chi phí định mức (Standard costing) 40

1.3.3.2 So sánh Kaizen Costing với Chi phí định mức 41

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 43

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ CHI PHÍ SẢN XUẤT VÀ QUẢN LÝ CHI PHÍ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH GỐM SỨ KIM TRÚC 44

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH GỐM SỨ KIM TRÚC 44

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty 44

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 44

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức 44

2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 45

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty 47

2.1.4 Quy trình sản xuất của Công ty 47

2.1.5 Hệ thống kế toán của Công ty 49

2.1.5.1 Sơ đồ tổ chức bộ phận kế toán 49

2.1.5.2 Vai trò và chức năng 49

2.1.5.3 Hệ thống kế toán quản trị tại Công ty 50

2.2 THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ CHI PHÍ SẢN XUẤT VÀ QUẢN LÝ CHI PHÍ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH GỐM SỨ KIM TRÚC 51

2.2.1 Đặc điểm các loại chi phí sản xuất tại Công ty 51

2.2.1.1 Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp 51

2.2.1.2 Chi phí nhân công trực tiếp 51

2.2.1.3 Chi phí sản xuất chung 53

2.2.2 Thực trạng chi phí sản xuất tại Công ty 54

2.2.2.1 Phân tích biến động chi phí nguyên vật liệu trực tiếp 54

2.2.2.2 Phân tích biến động của chi phí nhân công trực tiếp 56

2.2.2.3 Phân tích biến động của chi phí sản xuất chung 57

2.2.3 Thực trạng quản lý chi phí sản xuất và tình hình lãng phí chi phí sản xuất tại Công ty 58

2.2.3.1 Thực trạng quản lý chi phí nguyên vật liệu trực tiếp 58

2.2.3.2 Thực trạng quản lý chi phí nhân công trực tiếp 60

2.2.3.3 Thực trạng quản lý chi phí sản xuất chung 62

2.2.3.4 Tình hình lãng phí chi phí sản xuất tại Công ty 63

2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHI PHÍ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH GỐM SỨ KIM TRÚC 67

2.3.1 Ưu điểm 67

2.3.2 Hạn chế 67

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 68

CHƯƠNG 3 VẬN DỤNG HỆ THỐNG KAIZEN COSTING ĐỂ QUẢN LÝ CHI PHÍ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH GỐM SỨ KIM TRÚC 69

3.1 Quan điểm về việc vận dụng hệ thống Kaizen Costing 69

3.1.1 Phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty 69

3.1.2 Phù hợp giữa lợi ích và chi phí 69

3.2 Vận dụng hệ thống Kaizen Costing tại Công ty TNHH Gốm Sứ Kim Trúc 70

3.2.1 Hệ thống Kaizen Costing – chung 70

3.2.1.1 Vận dụng Kaizen Costing cho các khoản chi phí trực tiếp 70

3.2.1.2 Vận dụng Kaizen Costing cho các khoản chi phí gián tiếp 81

3.2.2 Hệ thống Kaizen Costing – cụ thể 83

3.2.2.1 Vận dụng Kaizen Costing cho sản phẩm – cụ thể 83

3.2.2.2 Vận dụng Kaizen Costing cho thành phần – cụ thể 84

3.3 Một số kiến nghị khác để thực hiện thành công hệ thống Kaizen Costing tại Công ty THHH Gốm Sứ Kim Trúc 85

3.3.1 Ban lãnh đạo Công ty 85

3.3.2 Bộ phận Kế toán 87

3.3.3 Người lao động 87

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 88 KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CNTT Công nghệ thông tin

DNVVN Doanh nghiệp vừa và nhỏ NCTT Nhân công trực tiếp

NLVTT Nguyên vật liệu trực tiếp NVL Nguyên vật liệu

OTK Người kiểm tra chất lượng SXC Sản xuất chung

SXKD Sản xuất kinh doanh

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

TSCĐ Tài sản cố định

UBND Ủy ban nhân dân

WTO Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ BIỂU ĐỒ

2 Bảng 1.2 So sánh Kaizen Costing và Chi phí định mức 41

3 Bảng 2.1 Số lượng đặt hàng và doanh thu theo thị trường

4 Bảng 2.2 Tỷ lệ các khoản bảo hiểm trích theo lương 52

5 Bảng 2.3 Phân tích chênh lệch số lượng sử dụng của một số

6 Bảng 2.4 Phân tích chênh lệch đơn giá bình quân của một số NVL chính 2013-2014 55

8 Bảng 3.2 Bảng phân bổ mục tiêu tháng 01 năm 2014 72

9 Bảng 3.3 Bảng thiết lập thời gian tiêu chuẩn của công việc cho một sản phẩm 74

10 Bảng 3.4 Thời gian thực hiện trên dây chuyền sản xuất ra 10 đơn vị sản phẩm 76

11 Bảng 3.5 Bảng minh họa thời gian của các công đoạn sản xuất 4 sản phẩm trên quy trình 76

12 Bảng 3.6

Bảng tính thời gian không tạo thêm giá trị gia tăng của sản phẩm ở các công đoạn trên quy trình sản xuất

15 Bảng 3.9 So sánh khả năng sản xuất trước và sau khi áp dụng hệ thống Kaizen Costing 78

16 Bảng 3.10 Năng lực sản xuất trước khi áp dụng Kaizen

1 Sơ đồ 1.1 Các cách thực hiện hệ thống Kaizen Costing 21

2 Sơ đồ 1.2 Cách thiết lập mục tiêu Kaizen Costing từ trên xuống 23

3 Sơ đồ 1.3 Cách thiết lập mục tiêu Kaizen Costing từ dưới

4 Sơ đồ 1.4 Thiết lập mục tiêu giảm chi phí 26

5 Sơ đồ 1.5 Các công cụ chi phí trong chu kỳ sống của sản phẩm 29

1 Biểu đồ 2.1 Cơ cấu chi phí sản xuất 2012 – 2014 54

2 Biểu đồ 2.2 Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp (2012 - 2014) 54

3 Biểu đồ 2.3 Số lượng lao động bình quân (2012 - 2014) 56

4 Biểu đồ 2.4 Chi phí lương bình quân một tháng (2012 - 2014) 57

5 Biểu đồ 2.5 Cơ cấu chi phí sản xuất chung 2012-2014 58

8 Biểu đồ 2.8 Tỷ lệ sản phẩm hỏng 2013-2014 65

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Do tình hình kinh tế ngày càng cạnh tranh khốc liệt hơn khi Việt Nam gia nhập WTO, sự ảnh hưởng từ giá nguyên liệu đầu vào liên tục tăng, sản phẩm tiêu thụ chậm, tồn kho nhiều, ảnh hưởng của biến động tỷ giá ngoại tệ… số doanh nghiệp giải thể, ngừng hoạt động, phá sản ngày càng tăng nhiều Theo Tổng cục Thống kê, năm 2013 số doanh nghiệp gặp khó khăn phải giải thể hoặc ngừng hoạt động là 60.737, tăng 11,9% so với năm 2012 Năm 2014 cả nước có 67.823 doanh nghiệp gặp khó khăn buộc phải giải thể, hoặc tạm ngừng hoạt động Số lượng doanh nghiệp giải thể phần lớn là những doanh nghiệp có quy mô vốn dưới 10 tỷ đồng

Để vượt qua những khó khăn và nâng cao hoạt động hiệu quả hơn sau những đợt kinh tế suy thoái trên thị trường gần đây, mỗi doanh nghiệp sẽ phải tìm cho mình một lợi thế cạnh tranh nhất định, nhiều doanh nghiệp đang tìm kiếm những cách thức khác nhau, Có doanh nghiệp chọn ưu thế về sự khác biệt trong chăm sóc khách hàng, có doanh nghiệp chọn ưu thế về mạng lưới phân phối, doanh nghiệp khác thì chọn uy tín thương hiệu làm lợi thế cạnh tranh, đẩy mạnh doanh số bán hàng và tăng lợi nhuận… Tuy nhiên, theo các chuyên gia kinh tế, một trong những chiến lược mà doanh nghiệp nào cũng phải tính đến là việc quản lý và tiết kiệm chi phí hiệu quả hơn để sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình có chất lượng, giá cả phù hợp, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Do đó, nếu các doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình một phương pháp quản lý chi phí hiệu quả sẽ giúp tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tốt hơn

Công ty TNHH Gốm Sứ Kim Trúc, được thành lập vào năm 2000, là Công ty chuyên sản xuất gốm sứ xuất khẩu sang thị trường Châu Âu Trong những năm gần đây, do sự ảnh hưởng biến động của nền kinh tế, Các khoản mục chi phí của công ty liên tục tăng, đặc biệt là chi phí nhân công Trong khi lợi nhuận thì sụt giảm, do thị trường Châu Âu có biến động về kinh tế, chính trị Bên cạnh đó, còn có nguyên nhân do bộ máy quản lý, sản xuất cồng kềnh, kém hiệu quả, lối tư duy sản xuất bị

động….Những điều này đang làm cho Công ty gặp rất nhiều khó khăn Hiện nay, ban lãnh đạo đang gặp khó khăn trong việc tìm biện pháp quản lý chi phí hiệu quả

để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

Có một hệ thống quản lý chi phí đã được rất nhiều nhiều công ty, tổ chức, gia đình, cá nhân… áp dụng thành công, đem lại hiệu quả cao, nó là một phần trong triết lý Kaizen, triết lý có nguồn gốc từ Nhật Bản nói về sự cải tiến liên tục trong tất

cả các khía cạnh của doanh nghiệp, đó là hệ thống Kaizen Costing Đây là một hệ thống giúp giảm chi phí trong giai đoạn sản xuất của sản phẩm và nó tập trung cải tiến liên tục quá trình sản xuất để làm tốt hơn và giảm lãng phí của chi phí sản xuất

Qua nghiên cứu, tác giả nhận thấy hệ thống này đã thịnh hành ở Nhật Bản và được nhiều quốc gia khác vận dụng rất hiệu quả trong nhiều năm qua, tuy nhiên ở Việt Nam thì nó còn rất mới mẻ, đó là một hệ thống quản lý chi phí hiệu quả và phù hợp với tình hình hoạt động của Công ty Gốm Sứ Kim Trúc, nên tác giả chọn đề tài

“ Vận dụng hệ thống Kaizen Costing trong việc quản lý chi phí sản xuất tại Công ty TNHH Gốm Sứ Kim Trúc” để nghiên cứu

2 Tổng quan nghiên cứu

2.1 Nghiên cứu nước ngoài

- Amit Kumar Arya & Sanjiv Kumar Jain, 2013 Impacts of Kaizen in a small scale industry of India: a case study

Hai tác giả đã nghiên cứu vai trò của Kaizen với các ngành công nghiệp quy

mô nhỏ tại Ấn Độ trong tình hình cạnh tranh ở mọi lĩnh vực Bên cạnh đó, do các ngành công nghiệp quy mô nhỏ của Ấn Độ đã phải chịu áp lực từ vấn đề chất lượng, thời gian, phương pháp làm việc cũ, điều kiện làm việc không an toàn… Bằng phương pháp phân tích kế hoạch hành động cho từng quy trình đã được thiết kế và thực hành trong công ty, sử dụng sơ đồ và so sánh kết quả trước và sau khi áp dụng Kaizen Sau khi thực hiện, dữ liệu đã được thu thập, tác giả đã phân tích và rút ra kết luận, nghiên cứu đã chỉ ra tác động to lớn của Kaizen tới việc giảm chi phí, cụ thể: thực hiện Kaizen tiết kiệm cho ngành công nghiệp quy mô nhỏ về tiền bạc và thời gian Việc giảm thời gian chế biến, công ty có thể cung cấp các sản phẩm trong

thời gian ít hơn, đó là một lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh Bởi vì công ty đó sẽ đem lại sản phẩm đầu tiên trên thị trường Người lao động có thể thực hiện công việc hiệu quả hơn trong điều kiện làm việc an toàn Giảm mặt bằng lưu kho, giúp thực hiện công việc thuận lợi hơn bằng cách sắp xếp lại nơi làm việc Những kết quả này

là điều cần thiết để một công ty cung cấp sản phẩm chất lượng tốt với chi phí thấp

- Katarina Teplická & Katarina Čulková, 2011 Kaizen and its applying during cost decreasing in process of production firm maintenance

Đây là nghiên cứu của 2 tác giả Teplciká và Čulková nhằm hướng đến giảm chi phí trong quá trình bảo trì tại công ty bê tông tại Slovakia bằng hệ thống Kaizen

Mục tiêu của nghiên cứu là gia tăng hiệu quả bảo trì trong công ty thông qua việc ứng dụng Kaizen Ban đầu tác giả đã phân tích nguyên nhân sự kém hiệu quả của quá trình phản ánh chi phí cao cho việc bảo trì, sau đó tác giả theo dõi, đánh dấu

sự thay đổi kết quả qua 3 năm thực hiện hệ thống Kaizen (2007-2009) và tiến hành

so sánh Kết quả cho thấy, với việc ứng dụng hệ thống Kaizen, hệ thống đã giảm 34% chi phí nguyên liệu trực tiếp chi phí bảo trì giảm 7%, chi phí sửa chữa giảm 31%

- Olabisi Jayeola, 2012 Kaizen Cost Management Technique and Profitability of Small and Medium Scale Enterprises

Nghiên cứu này xem xét các mối quan hệ giữa hệ thống Kaizen Costing và lợi nhuận của doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ tại Ogun State, Nigeria Nhằm đánh giá bản chất của hệ thống quản lý Kaizen Costing và làm thế nào nó có thể được áp dụng để giảm thiểu và kiểm soát chi phí hoạt động của các DNVVN Nghiên cứu thông qua dữ liệu sơ cấp với mẫu nghiên cứu là 269 các doanh nghiệp quy mô vừa

và nhỏ, được lựa chọn từ các lĩnh vực: nông nghiệp (72); bánh kẹo (67); kinh doanh tổng hợp (71) và giao thông vận tải (59) ở Ogun State, Nigeria Với việc sử dụng bảng câu hỏi và sử dụng SPSS xử lý, kết quả đưa ra cho thấy mối quan hệ có ý nghĩa giữa hệ thống Kaizen Costing và lợi nhuận của doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ tại Ogun State, Nigeria Tác giả đã kiến nghị, việc áp dụng hệ thống chi phí này nên trở thành một phần trong chiến lược kinh doanh, chứ không phải chỉ là biện

pháp đối phó Việc sử dụng công cụ này hiệu quả, nó sẽ trở thành một vũ khí tốt trong tay nhà quản lý để loại bỏ các đối thủ cạnh tranh

- Rof Letitia Maria, 2012 Kaizen costing method and its role in the management of an entity

Năm 2012, Rof Letitia Maria đã thực hiện bài nghiên cứu về vai trò của hệ thống Kaizen Costing với các doanh nghiệp tại Romaina Với mục đích cung cấp cho các nhà quản lý nắm rõ về phương pháp chi phí, để tăng chất lượng sản xuất trong khi giảm chi phí và thời gian sản xuất, và ngay cả trong tình hình khủng hoảng thì nó vẫn giúp các công ty không chỉ tránh phá sản, mà còn tạo ra lợi nhuận bằng cách cải thiện khả năng cạnh tranh và hiệu quả tài chính

Thông qua các tài liệu, tác giả đã tiến hành phân tích, tổng hợp đưa ra các giả định, tiếp cận phương pháp luận và đạt được các kết quả như sau: Hệ thống Kaizen Costing không quan tâm đến các sản phẩm, mà quan tâm tới quá trình sản xuất, nó không chỉ là một hệ thống chi phí, mà còn là một công cụ quản lý toàn diện, bằng việc sử dụng tốt hơn các nguồn lực hiện có và không đòi hỏi đầu tư lớn trong việc cải thiện công nghệ, chi phí đào tạo thấp hơn so với các phương pháp khác, nó giúp các doanh nghiệp ở Romania đạt được những kết quả đáng ghi nhận trong việc tăng năng suất lao động, giảm chi phí và tăng khả năng cạnh tranh Nhưng bên cạnh đó, bài nghiên cứu cũng đề cấp tới những lời chỉ trích rất lớn liên quan đến sự căng thẳng của nhân viên khi thực hiện hệ thống chi phí này

- B Modarressy, A Ansariz* and DL Lockwoodz, 2005 Kaizen costing for lean manufacturing: a case study

Mục đích của nghiên cứu này là mô tả và quy định việc sử dụng Kaizen Costing, phát triển các số liệu đo lường tài chính thích hợp hơn để sử dụng trong nhà xưởng và hệ thống sản xuất tinh gọn Phương pháp này dựa trên những thông tin thu thập được từ công ty máy bay Boeing Commercial Bằng việc phân tích giá trị gia tăng trong quá trình áp dụng, kết quả cho thấy hệ thống Kaizen Costing đã ngày càng được áp dụng như một công cụ quản lý hỗ trợ hệ thống sản xuất để duy trì cạnh tranh Trọng tâm của hệ thống Kaizen Costing là giảm chi phí liên tục

Bên cạnh đó, các tác giả còn nhấn mạnh những điều kiện để thực hiện thành công hệ thống Kaizen Costing Đầu tiên phải thành lập các mục tiêu cắt giảm chi phí, sau đó phân công trách nhiệm tới từng bộ phận làm việc Thứ hai, quá trình Kaizen cần nhất quán và lặp lại Nó phải trở thành một phần của văn hóa trong công

ty để mọi nhân viên luôn luôn phấn đấu để đáp ứng mục tiêu của họ và có thể nhận

ra những tiến bộ đạt được trong quá trình của năm

- Monden, Y & Hamada, K., 1991 Target costing and Kaizen costing in Japanese automobile companies

Bài nghiên cứu này giải thích vai trò của hệ thống quản lý chi phí trong các công ty ô tô Nhật Bản Trong đó các tác giả đề cập tới 2 hệ thống chi phí quan trọng

là "Chi phí mục tiêu" hỗ trợ giảm chi phí trong giai đoạn phát triển và thiết kế sản phẩm và "Kaizen Costing" hỗ trợ giảm chi phí quá trình trong giai đoạn sản xuất các sản phẩm hiện có Target Costing và Kaizen Costing, khi được liên kết với nhau, tạo thành hệ thống quản lý tổng chi phí của các công ty Nhật Bản

- Hassan Zaki, 2013 Reengineering the system of standardization of costs

by using Target Costing and Kaizen Costing

Trong nghiên cứu “Tái cấu trúc hệ thống chi phí định mức bằng cách sử dụng Target Costing và Kaizen Costing”, Giáo sư tiến sĩ Hassan Zaki đã đưa ra những phát hiện mới như:

- Trong tình hình môi trường sản xuất mới, đã cho thấy sự bất lực của hệ thống chi phí định mức trong việc đạt được các mục đích của chiến lược quản trị nhằm nâng cao chất lượng, giảm chi phí, duy trì môi trường và cam kết với giá cả cạnh tranh của thị trường

- Target Costing và Kaizen Costing được xem là một sự thay thế hoàn thiện

và phát triển hệ thống chi phí định mức và thúc đẩy vai trò của hệ thống thông tin

kế toán trong toàn bộ chu kỳ sống của sản phẩm và giải thích mối quan hệ giữa chi phí của sản xuất với chi phí của các đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra một thế mạnh cạnh tranh so với các đối thủ

- Statistics, D et al, 2013 Product Cost Management via the Kaizen Costing System Perception of Accountants

Năm 2013, nhóm tác giả: Descriptive Statistics, Mann Whitney U, Kolmogorov Smirnoff đã có bài nghiên cứu “ Quản lý chi phí sản xuất thông qua

hệ thống Kaizen Costing” Xuất phát từ việc nhận thấy quản lý chi phí sản xuất là trung tâm của sự sống còn của công ty ngày nay, trong điều kiên cạnh tranh ngày một gia tăng, và sự rủi ro trong môi trường hoạt động đặt ra những thách thức cho các nhà quản lý trong thế kỷ 21 Nhóm tác giả đã nghiên cứu với cỡ mẫu là 60 người, bao gồm các kế toán trong các tổ chức dịch vụ tại Anambra và đông nam Nigeria Ba giả thiết đã được xây dựng và thử nghiệm trong nghiên cứu Đông thời

3 tác giả Descriptive Statistics, Mann-Whitney U, Kolmogorov-Smirnoff đã tiến hành sử dụng Phân tích phương sai (MANOVA) trong việc phân tích các dữ liệu sơ cấp Kết quả từ dữ liệu phân tích cho thấy việc thực hiện hệ thống Kaizen Costing

sẽ cung cấp cho các nhà quản lý với các chiến lược cho giảm thu mua nguyên liệu, chi phí sử dụng nguyên vật liệu, chi phí sử dụng lao động Người được hỏi cũng nhận thức một liên kết giữa các chiến lược giảm chi phí trong giai đoạn sản xuất hàng loạt nhỏ và lô tối đa trong giai đoạn sản xuất Trên cơ sở này, nghiên cứu khuyến cáo rằng các công ty sản xuất Nigeria nên phát triển hệ thống Kaizen Costing ngay, tuy nhiên các tác giả cũng lưu ý hệ thống Kaizen Costing chỉ có thể thực hiện khi nó trở thành chiến lược công ty và nó có mối liên kết với văn hóa công ty

- Winy Utari, 2011 Application of Kaizen Costing as a tool of efficiency in cost of production at PT CoCa CoLa Bottling Indonesia

Trong luận án của Winy Utari, Sau khi thực hiện nghiên cứu, thu thập dữ liệu, thực hiện các cuộc phỏng vấn và quan sát việc thực hiện Kaizen Costing được

áp dụng tại Coca-Cola, Trung tâm Sumatera, Indonesia, tác giả đã kết luận rằng:

- Các sản phẩm hỏng nhiều là một trong những yếu tố gây tăng chi phí sản xuất, làm giảm lợi nhuận của công ty

- Việc tìm thấy các yếu tố tác động đến việc làm gia tăng sản phẩm hỏng, dẫn đến tăng chi phí sản xuất của công ty Và việc thực hiện hệ thống Kaizen Costing của công ty đã có sự ảnh hưởng rất lớn tới sự thay đổi chi phí sản xuất, bằng việc so sánh các sản phẩm hỏng giữa phương pháp truyền thống và hệ thống Kaizen Costing, thực tế cho thấy số lượng sản phẩm hỏng đã giảm khi áp dụng Kaizen Costing

2.1 Nghiên cứu trong nước

Nguyễn Thị Hạ, 2014 Vận dụng phương pháp Kaizen Costing để tổ chức

hệ thống kế toán chi phí cho Công ty TNHH Sungwoo Vina

Tác giả Nguyễn Thị Hạ (2014) đã có bài nghiên cứu về việc “Vận dụng phương pháp Kaizen Costing để tổ chức hệ thống kế toán chi phí cho Công ty TNHH Sungwoo Vina” Mặc dù đây làm một trong những bài nghiên cứu đầu tiên tại Việt Nam về việc vận dụng hệ thống Kaizen Costing, nhưng tác giả đã trình bày rất rõ được bản chất của triết lý Kaizen và hệ thống Kaizen Costing, qua đó đã cho thấy được việc vận dụng phương pháp này ở các doanh nghiệp tại Việt Nam để quản lý chi phí sản xuất là rất khả quan

Nhận xét các nghiên cứu trước:

- Đối với các nghiên cứu nước ngoài, có rất nhiều tác giả đã thông qua quá trình nghiên cứu, khảo sát thực tế việc vận dụng hệ thống Kaizen Costing tại các mô hình sản xuất cụ thể, từ đó đánh giá và đưa ra các nhận định về việc vận dụng hệ thống Kaizen Costing Thực tế qua tìm hiểu các nghiên cứu về hệ thống Kaizen Costing ở trên cho thấy hệ thống chi phí này đã được các công ty ở rất nhiều quốc gia áp dụng thành công

- Đối với các nghiên cứu trong nước, tác giả nhận thấy việc vận dụng hệ thống Kaizen Costing ở Việt Nam còn rất mới mẻ, chưa được vận dụng phổ biến trong các công ty sản xuất

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu chung:

Mục tiêu của luận văn là đánh giá thực trạng quản lý chi phí sản xuất tại Công ty TNHH Gốm Sứ Kim Trúc, từ đó xây dựng cách thức để thực hiện hệ thống Kaizen Costing nhằm quản lý chi phí sản xuất hiệu quả và tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh cho Công ty

- Mục tiêu cụ thể:

+ Tìm hiểu về Kaizen và Kaizen Costing

+ Xác định các vấn đề gây lãng phí chi phí sản xuất tại Công ty TNHH Gốm

4 Đối tượng nghiên cứu

- Nghiên cứu thực trạng quản lý chi phí sản xuất tại Công ty TNHH Gốm Sứ Kim Trúc

- Nghiên cứu cách thức vận dụng hệ thống Kaizen Costing vào Công ty TNHH Gốm Sứ Kim Trúc

5 Phạm vi nghiên cứu

- Luận văn tập trung nghiên cứu và xây dựng cách thức để vận dụng hệ thống Kaizen Costing trong việc quản lý chi phí sản xuất tại Công ty TNHH Gốm

Sứ Kim Trúc

- Thời gian tiến hành nghiến cứu từ ngày 01/05/2015 tới ngày 15/10/2015

6 Phương pháp nghiên cứu

- Dữ liệu phục vụ cho luận văn, sẽ được thu thập từ Phòng Kế toán, Phòng Điều hành sản xuất Ngoài ra, tác giả sẽ khảo sát thực tế tại các phân xưởng, quan sát trực tiếp quy trình sản xuất của công ty để hiểu rõ bản chất của các vấn đề phát sinh chi phí và quy trình quản lý chi phí sản xuất hiện có của Công ty

- Tác giả sử dụng phương pháp định tính, cụ thể thông qua việc trình bày, phân tích, so sánh, đánh giá, tổng hợp, thống kê mô tả để nghiên cứu về hệ thống

Kaizen Costing và vận dụng nó vào việc quản lý chi phí sản xuất tại Công ty Gốm

Sứ Kim Trúc

7 Đóng góp của nghiên cứu

- Hệ thống những kiến thức về Kaizen, Kaizen Costing và cách vận dụng hệ thống Kaizen Costing trong một trường hợp cụ thể

- Nghiên cứu này có thể được Công ty TNHH Gốm Sứ Kim Trúc sử dụng như tài liệu để hướng dẫn quá trình thực hiên các biện pháp quản lý chi phí sản xuất, nhằm giúp Công ty hoạt động tốt trong môi trường cạnh tranh ngày nay

- Là một tài liệu tham khảo để các doanh nghiệp, tổ chức…vận dụng và thực hiện Kaizen Costing tốt hơn

- Là nguồn tài liệu tham khảo bổ ích cho các nghiên cứu sau này

8 Bố cục của luận văn

Chương 1:

- Trình bày tổng quan về Kaizen, Kaizen Costing

- So sánh hệ thống Kaizen Costing với các hệ thống chi phí khác hiện nay Chương 2:

- Thực trạng vấn đề chi phí sản xuất và quản lý chi phí sản xuất tại Công Ty TNHH Gốm Sứ Kim Trúc

Chương 3:

- Vận dụng hệ thống Kaizen Costing để quản lý chi phí sản xuất tại Công Ty TNHH Gốm Sứ Kim Trúc

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KAIZEN VÀ KAIZEN COSTING

1.1 TỔNG QUAN VỀ KAIZEN

1.1.1 Nguồn gốc của Kaizen

Nguồn gốc của Kaizen xuất phát từ Nhật Bản, sau chiến tranh thế giới lần thứ II, lực lượng Mỹ chiếm giữ tại Nhật Bản đã ký hiệp ước giúp đỡ Nhật Bản tái thiết nền kinh tế bị tàn phá Các chuyên gia của Mỹ cùng với các nhà quản lý của Nhật Bản đã phát triển một chương trình đào tạo về hướng dẫn công việc, phương pháp làm việc và mối quan hệ công việc được tiến hành Chương trình này được đặt tên là cải tiến trong 4 bước (Kaizen eno Yon Dankai)

Đến năm 1986, thuật ngữ Kaizen chính thức xuất hiện, nó đã được giới thiệu

và áp dụng bởi Imai để nâng cao hiệu quả, năng suất và khả năng cạnh tranh ở Toyota trong bối cảnh tăng cạnh tranh và áp lực của toàn cầu hóa Sự thành công của hệ thống sản xuất Toyota đã tác động đến rất nhiều các doanh nghiệp khác ở Nhật Họ cũng áp dụng những thay đổi nhỏ, liên tục trong quá trình kinh doanh Kể

từ đó, Kaizen đã trở thành một phần của hệ thống sản xuất tại Nhật Bản và đã đóng góp vô cùng to lớn cho sự thành công của sản xuất

1.1.2 Khái niệm Kaizen

Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép bởi hai từ: Kai – "Thay đổi” và Zen –

"Tốt hơn", nghĩa là "Thay đổi để tốt hơn" hoặc "Cải tiến liên tục"

Đã có rất nhiều những định nghĩa cũng như cách tiếp cận khác nhau về Kaizen như:

Theo Imai (1986), Kaizen là một quá trình liên tục cải tiến liên quan đến tất

cả mọi người, bao gồm cả nhà quản lý và người lao động Nói rộng ra, Kaizen là một chiến lược bao gồm các khái niệm, các hệ thống và công cụ bên trong liên quan đến văn hóa và con người, tất cả đều được thúc đẩy bởi khách hàng

Còn Teian (1992) thì mô tả Kaizen không chỉ là một phương tiện để cải thiện

mà nó còn đại diện cho các vấn đề xảy ra hàng ngày tại nơi làm việc và cách thức

mà những vấn đề đã được khắc phục Kaizen có thể được áp dụng cho bất kỳ khu vực nào có nhu cầu cải thiện

Hammer et al (1993), Kaizen nghĩa là cải tiến nhỏ và nó tạo ra tư duy định hướng quá trình Theo Bassant & Caffyn (1994), Kaizen có nghĩa là đổi mới từng bước và sự gia tăng đổi mới này được hỗ trợ bởi nhiều công cụ và kỹ thuật Cheser (1998), Kaizen có nghĩa thay đổi nhỏ và là một cách để đạt được những lợi ích khác nhau bằng cách giảm chi phí…

Mặc dù các nhà nghiên cứu đưa ra những định nghĩa khác nhau về Kaizen, nhưng nhìn chung ta có thể hiểu Kaizen là một quá trình cải tiến liên tục từng bước nhỏ thông qua các kỹ thuật cải tiến để mang lại kết quả tốt hơn

1.1.3 Nguyên tắc thực hiện Kaizen

Theo Imai (1986) các nguyên tắc chính cần tuân thủ khi thực hiện Kaizen:

- Định hướng khách hàng

Sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu cầu của khách hàng là nguyên tắc bất biến hàng đầu trong quản trị kinh doanh hiện đại Trong Kaizen cũng tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc này Mặc dù các công cụ của Kaizen chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, nhưng mục tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hoá sự hài lòng của khách hàng

- Liên tục cải tiến

Theo Kaizen, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai đoạn kế tiếp Nguyên tắc này đã cải tiến thói quen của nhân viên thường chuyển ngay sang một công việc mới khác ngay sau khi thành công một nhiệm vụ nào đó Các tiêu chuẩn

kỹ thuật, mẫu mã sản phẩm và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong tương lai Nếu chúng ta tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại thì sẽ hiệu quả hơn rất nhiều, ở cả góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới Vì vậy quá trình cải tiến sản phẩm dịch vụ cần phải được lập kế hoạch và thực hiện một cách liên tục rõ ràng

- Thúc đẩy môi trường văn hoá mở

Sự cởi mở được coi là một điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót nhanh nhất Xây dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ lỗi, nhân viên trong công ty dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ, loại bỏ những quan hệ đối đầu, không khuyến khích cá nhân làm việc thực dụng chỉ coi trọng một yếu tố kết quả công việc Nhà quản lý cần xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ, trong đó các kênh thông tin cần hỗ trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận, giữa đồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trong toàn công ty

- Phương pháp làm việc theo nhóm

Tạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu trúc của công ty Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định Trưởng nhóm là người biết bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp, biết đánh giá và sắp xếp phù hợp năng lực các thành viên để triển khai dự án hiệu quả Từng

cá nhân cần nỗ lực phối hợp để xây dựng danh tiếng cho nhóm đó đạt kết quả tốt, hiệu quả và liên tục cải tiến Kết thúc nhiệm vụ, mỗi nhóm cần đánh giá, xếp hạng thành viên, tôn trọng uy tín và cá tính của mỗi thành viên

- Quản lý theo chức năng chéo

Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử dụng nguồn lực kết hơp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng nguồn lực ngoài công ty

- Thông tin đến mọi nhân viên

Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trong hàng đầu trong quá trình sản xuất kinh doanh hiện đại; thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các yếu

tố kịp thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng Nhân viên cần hiểu được mục tiêu, yêu cầu khi người quản lý giao nhiệm vụ, có trách nhiệm lập kế hoạch và triển khai các công việc cụ thể phù hợp và đúng hướng để đạt được mục tiêu cao nhất

- Thúc đẩy năng suất và hiệu quả

Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên thông qua tổng hợp các phương pháp gồm:

+ Đào tạo đa kỹ năng,

+ Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc,

+ Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc,

+ Phân quyền cụ thể

+ Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định,

+ Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách, trí lực, sức lực, thời gian…)

+ Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi,

+ Luân chuyển công việc,

+ Khen ngợi

1.1.4 Các chương trình thực hiện Kaizen cơ bản

- Chương trình 5S

5S là công cụ đơn giản và hữu dụng cho Kaizen, là bước dọn dẹp mặt bằng

để thực hiện Kaizen với mục đích xây dựng ý thức, tinh thần đồng đội tại nơi làm việc và xây dựng khả năng lãnh đạo cho các quản lý

Nội dung chương trình 5S :

Seiri – Sàng lọc (Sort – tiếng Anh): Nhằm loại bỏ tất cả mọi thứ không cần thiết, không có giá trị ra khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức…

Seiton – Sắp xếp (Simply – tiếng Anh): Phần loại, hệ thống hoá để bất cứ thứ

gì cũng có thể "dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại"

Seiso – Sạch sẽ (Shine – tiếng Anh): Thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ sinh, kiểm tra xem mọi thứ có được sắp xếp đúng nơi quy định

Seiketsu – Săn sóc (Standardize – tiếng Anh): Nhằm "Tiêu chuẩn hoá", "quy trình hoá" những gì đã đạt dược với ba nguyên tắc nêu trên đề mọi thành viên của doanh nghiệp tuân theo một cách bài bản, hệ thống

Shitsuke – Sẵn sàng (Sustain – tiếng Anh): Giáo dục, duy trì và cải tiến bốn nguyên tắc nêu trên trong bất kỳ mọi hoàn cảnh nào và trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp

- Chương trình KSS ( Kaizen Suggestion Scheme)

Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự tham gia tích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính và kinh

tế thường thấy trong các hệ thống kiểu Mỹ Quy mô của hệ thống khuyến nghị Kaizen Nhật Bản được mô tả bởi số lượng khuyến nghị được gửi hàng năm

- Chương trình QCC ( Quality Control Circles)

Nhóm kiểm soát chất lượng là một nhóm nhỏ (từ 6 - 10 người) gồm những người làm các công việc tương tự hoặc liên quan đến nhau, những người này tự nguyện thường xuyên gặp gỡ để thảo luận, trao đổi về các vấn đề có ảnh hưởng đến công việc hoặc nơi làm việc của họ, nhằm mục đích hoàn thiện chất lượng công việc cũng như cải tiến môi trường làm việc (Định nghĩa của JUSE) QCC nên là các nhóm nhỏ, nếu là nhóm lớn thì sẽ gặp khó khăn trong việc tổ chức các cuộc họp vì khó tập hợp đủ các thành viên hoặc khó kiểm soát nội dung cuộc họp Một vài thành viên không có cơ hội tham gia ý kiến sẽ mất đi sự hứng thú và kết quả thu được không cao Nếu nhóm quá nhỏ thì sẽ hạn chế hơn việc đưa ra các sáng kiến cũng như cách giải quyết vấn đề Nhiều người có thể nản lòng bởi khối lượng công việc

mà họ phải xử lý Do vậy, một nhóm nên có từ 6 đến 10 người

Một trong những mục tiêu của nhóm kiểm soát chất lượng là khuyến khích tinh thần tập thể của các thành viên Những thành viên làm ở cùng một bộ phận có thể có cùng ý tưởng bởi vì họ cùng phải đương đầu với những vấn đề chung Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho sự lựa chọn chủ đề cải tiến của nhóm Các thành viên nên chỉ giải quyết những vấn đề của mình/bộ phận mình và không nên “đào bới công việc của người khác” Điều này sẽ làm cho mối quan hệ liên phòng cũng như trong cùng phòng phát triển tốt hơn Hơn thế nữa, các thành viên có thể đóng góp hết sức mình vào những vấn đề liên quan đến công việc của họ

- Chương trình JIT ( Just In Time)

Just-in-Time (viết tắt là JIT) là một thành phần quan trọng trong Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System)/Lean Production JIT tập trung vào nâng cao hiệu quả kinh tế trong quá trình sản xuất với nguyên tắc cơ bản là “sản xuất đúng sản phẩm - với đúng số lượng - tại đúng nơi - vào đúng thời điểm”

Mục tiêu chính của JIT là kiểm soát tồn kho ở mức tối thiểu cần thiết Để đạt được điều này, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất sẽ được hoạch định để làm ra một số lượng bán thành phẩm, thành phẩm đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo sẽ cần tới JIT chỉ sản xuất ra những cái mà khách hàng muốn, loại bỏ các quá trình không tạo giá trị gia tăng, đồng thời đảm bảo quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt Qua đó, không có hạng mục nào trong quá trình sản xuất rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành JIT còn được xem là một chiến lược về vấn đề tồn kho, giúp nâng cao hiệu quả đầu tư bằng cách giảm tồn đọng vốn, tồn kho và các chi phí liên quan

- Bảy công cụ quản lý chất lượng của Kaizen (7QC)

Là các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn cứ để ra các quyết định, bao gồm : Phương pháp thu thập và phân tầng dữ liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát

+ Lưu đồ (Flow chart) được sử dụng để phác họa các hoạt động hoặc các công đoạn tạo ra sản phẩm theo một trình tự nhất định từ lúc tiếp nhận đầu vào đến khi kết thúc quá trình

+ Phiếu kiểm tra (Checksheet) được sử dụng để thu thập, sắp xếp và trình bày các thông tin/dữ liệu Các bảng này thường được dùng để đếm các loại lỗi khác nhau

+ Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect Diagram) là một công cụ được sử dụng để biểu thị mối quan hệ giữa đặc tính chất lượng và các nhân tố ảnh hưởng đến đặc tính đó Phương pháp đặt câu hỏi 5 lần tại sao? (để tìm nguyên nhân gốc rễ)

là các công cụ để hỗ trợ cho việc sử dụng biểu đồ nhân quả một cách hiệu quả

+ Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram) là một biểu đồ hình cột được sử dụng để phân loại các nguyên nhân/nhân tố ảnh hưởng có tính đến tầm quan trọng của chúng đối với sản phẩm Sử dụng biểu đồ này giúp cho nhà quản lý biết được những nguyên nhân cần phải tập trung xử lý, ví dụ như: sản phẩm lỗi, giao hàng trễ

hẹn…) Lợi ích của việc sử dụng biểu đồ Pareto là phân tích nguyên nhân và chi phí

do các nguyên nhân đó gây ra

+ Biểu đồ phân bố (Histogram) được sử dụng để theo dõi sự phân bố của các thông số của sản phẩm/quá trình và từ đó đánh giá được năng lực của quá trình đó Quá trình có đáp ứng được yêu cầu sản xuất sản phẩm hay không?

+ Biểu đồ kiểm soát (Control Chart) được sử dụng để theo dõi sự biến động của các thông số về đặc tính chất lượng của sản phẩm/quá trình

+ Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram) được sử dụng để phân tích mối quan

hệ giữa 2 nhân tố Dựa vào việc phân tích biểu đồ có thể thấy được nhân tố này phụ thuộc như thế nào vào một nhân tố khác như thế nào và mức độ phụ thuộc giữa chúng

1.1.5 Yêu cầu thực hiện Kaizen

Kaizen không phải là một công cụ, không phải là một kỹ thuật mà là triết lý quản lý Kaizen không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và nỗ lực ở mọi cấp của doanh nghiệp, đặc biệt là cấp lãnh đạo Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động Kaizen bao gồm: Cam kết của lãnh đạo cao nhất, vai trò của cán

bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm, sự nỗ lực tham gia của mọi người, việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày

1.1.6 Lợi ích của Kaizen

Kaizen lúc đầu được hãng xe hơi Toyota (Japan) áp dụng để nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận … Sau thành công của Toyota, Kaizen

và 5S đã được nhiều nước trên thế giới, kể cả Việt Nam học tập và vận dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau

Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen sẽ làm tăng năng suất, tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những loại lãng phí như:

- Sản xuất dư thừa: phát sinh do rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản phẩm dẫn tới nguy cơ phải bán với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu

- Khuyết tật: các khuyết tật sản phẩm làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán, cũng bao gồm sai sót giấy tờ và thông tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất sai quy cách, lãng phí nguyên vật liệu…

- Tồn kho: Hậu quả là chi phí tồn kho và bảo quản cao, lãng phí không gian, giảm quay vòng vốn hiệu quả …

- Di chuyển bất hợp lý: lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức, nguyên nhiên vật liệu, mặt bằng, đường sá, nhà xưởng

- Chờ đợi: Là thời gian nhân lực hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong hệ thống sản xuất kém hiệu quả

- Thao tác thừa của công nhân, máy móc thiết bị: Ảnh hưởng đến năng suất lao động, định mức nguyên nhiên vật liệu, tăng giá thành sản phẩm…

- Sửa sai: Do lần gia công đầu không đạt chất lượng, gây lãng phí sức lao động, sử dụng thiết bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ trong sản xuất…

Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế, vệ sinh môi trường, an toàn lao động, Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình như: lòng tự hào về doanh nghiệp, động lực phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh giúp các các thành viên của doanh nghiệp đoàn kết và gắn bó trong mái nhà chung

1.1.7 Phân biệt Kaizen với Đổi mới

Imai (1986) mô tả rằng sự cải tiến có thể được chia thành Kaizen và đổi mới Kaizen nghĩa là cải tiến nhỏ, là kết quả của những nỗ lực liên tục Đổi mới liên quan đến một sự cải thiện mạnh mẽ như là một kết quả của sự đầu tư lớn về tài nguyên trong công nghệ mới, thiết bị Trong khi phương Tây chú trọng "đổi mới" có tính tức thời, đột phá về công nghệ, kỹ thuật… với kết quả rõ ràng, người Nhật thường quan tâm đến "cải tiến liên tục", cải tiến hàng ngày với mục tiêu làm thế nào để ngày hôm nay tốt hơn ngày hôm qua, dù chỉ một chút Hiệu quả của Kaizen vì thế rất tinh tế, nhỏ bé và không nhận thấy ngay, nhưng về lâu dài Kaizen giúp doanh nghiệp phát triển ổn định và có sức cạnh tranh cao

Những điểm khác nhau cơ bản của Kaizen và Đổi mới đã được Imai (1986) khái quát theo bảng sau:

Bảng 1.1: So sánh Kaizen và Đổi mới

Tính hiệu quả Dài hạn nhưng không gây ấn

tượng

Ngắn hạn nhưng gây ấn tượng

Khung thời

gian Liên tục và tăng lên dần Gián đoạn và không tăng

dần Thay đổi Từ từ và liên tục Đột ngột và dễ thay đổi Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Ý tưởng và nỗ lực cá nhân Liên quan Tất cả mọi người Lựa chọn vài người xuất sắc Cách thức Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựng

Bí quyết Bí quyết truyền thống, kỹ thuật

thường kết hợp hiện đại

Đột phá kỹ thuật mới, sáng kiến và lý thuyết mới

Yêu cầu Đầu tư ít nhưng cần nổ lực lớn để

duy trì

Đầu tư lớn nhưng ít nổ lực

để duy trì

Đánh giá Quá trình và nỗ lực để có kết quả

Nguồn: Imai (1986)

Tuy nhiên, Kaizen không thay thế hoặc ngăn cản sự đổi mới Thay vào đó, cả hai bổ sung cho nhau Kaizen sẽ hỗ trợ cải thiện các hoạt động hiện tại, nhưng nó sẽ không cung cấp bước tiến lớn Điều quan trọng là để các công ty duy trì một sự cân bằng giữa sáng tạo và một chiến lược Kaizen tập trung vào cải thiện

1.2 KAIZEN COSTING

1.2.1 Khái niệm Kaizen Costing

Kaizen Costing là một phần quan trọng trong triết lý Kaizen, nếu như khái niệm Kaizen bao gồm các cải tiến liên tục trong nhiều lĩnh vực (chất lượng, sự hài

lòng của khách hàng, thái độ làm việc của nhân viên, chi phí…) thì Kaizen Costing chủ yếu liên quan tới sự cải thiện chi phí sản xuất

Monden (1995) định nghĩa Kaizen Costing là việc duy trì mức chi phí hiện tại cho các sản phẩm hiện đang được sản xuất thông qua các nỗ lực có hệ thống để đạt được mức giá mong muốn Vincent (2004), Kaizen Costing là một hệ thống để nâng cao năng suất và tiết kiệm chi phí bằng cách cải tiến liên tục trong quá trình sản xuất

Yasuhiro & John (1993) cho rằng Kaizen Costing thông qua các hoạt động cải tiến liên tục sẽ giữ mức chi phí hiện tại của sản xuất và bắt đầu giảm chi phí sản xuất theo kế hoạch của công ty Kaizen Costing là một hệ thống chi phí để đảm bảo sản xuất các sản phẩm đáp ứng các yêu cầu chất lượng, sự hài lòng của khách hàng, khả năng sử dụng và giá cả phải chăng để duy trì khả năng cạnh tranh của sản phẩm

và tập trung vào việc giảm liên tục chi phí của sản phẩm được sản xuất trong công

ty (Cooper, 1995)

Như vậy, có rất nhiều tác giả đã đưa ra quan điểm về Kaizen Costing, nhưng nhìn chung có thể hiểu Kaizen Costing là một hệ thống giảm chi phí trong quá trình sản xuất sản phẩm và nó tập trung cải tiến liên tục quá trình sản xuất để giảm lãng phí trong chi phí sản xuất

1.2.2 Nội dung Kaizen Costing

1.2.2.1 Đặc điểm Kaizen Costing

- Kaizen Costing liên quan đến việc thiết lập các tiêu chuẩn và sau đó liên tục cải tiến các tiêu chuẩn này để đạt được những cải thiện bền vững trong dài hạn

Kaizen Costing đã được phát triển để hỗ trợ giảm chi phí liên tục của các thành phần sản phẩm hiện có Mục tiêu giảm chi phí được thiết lập một cách thường xuyên ví dụ, hàng tháng và phân tích phương sai được thực hiện vào cuối mỗi giai đoạn để so sánh việc giảm Target Costing với chi phí thực tế

- Trọng tâm là loại bỏ chi phí, cải tiến quy trình, hệ thống và nâng cao năng suất

 Một trong những cách chính để giảm chi phí là thông qua việc loại bỏ những loại lãng phí sau:

+ Sản xuất dư thừa: sản xuất nhiều hơn số lượng khách hàng đã đặt mua + Hàng tồn kho: nắm giữ hoặc mua hàng tồn kho không cần thiết làm vòng quay vốn lưu động chậm, tốn chi phí lưu trữ

+ Trì hoãn sản xuất, thời gian nhàn rỗi: không có giá trị tăng thêm vào sản phẩm

+ Sản phẩm lỗi: đã sản xuất một phần thì loại bỏ hoặc yêu cầu làm lại

+ Hoạt động của người hoặc thiết bị mà không thêm giá trị

+ Vận chuyển: kém quy hoạch hoặc bố trí nhà máy dẫn tới kết quả có nhiều vận chuyển không cần thiết của vật liệu, công việc theo tiến độ

 Budugan & Georgescu, (2009) cho rằng việc áp dụng hệ thống Kaizen Costing liên quan đến việc cải tiến quy trình sản xuất thông qua:

+ Tối ưu hóa hệ thống chế tạo

+ Thiết lập các máy móc

+ Tăng hiệu suất của máy móc

+ Hình thành động lực cho đội ngũ nhân viên

+ Khuyến khích các nhân viên luôn luôn xác định tới khả năng giảm chi phí

- Liên quan đến tất cả các nhân viên và tất cả các khu vực của doanh nghiệp

Việc thực hiện Kaizen Costing liên quan đến tất cả mọi người, các nhà quản

lý, người lao động và đòi hỏi một cam kết lâu dài với các nguyên tắc Kaizen Nó không có nghĩa là để được thực hiện như một quá trình tạm thời, mà là để được thực hiện ở tất cả các cấp độ của một tổ chức như một triết lý

1.2.2.2 Quy trình vận dụng hệ thống Kaizen Costing

Trên thực tế có rất nhiều mô hình vận dụng hệ thống Kaizen Costing để quản

lý chi phí sản xuất hiệu quả Trong đó có hai mô hình thể hiện rõ nhất được quy trình ứng dụng hệ thống Kaizen Costing như sau:

Thứ nhất, đó là mô hình của hai tác giả Roman L.Weil & Michael W.Maher

(2005) đã nghiên cứu về việc thực hiện hệ thống Kaizen Costing và mô tả chi tiết các cách thức để thực hiện hệ thống chi phí này như sau:

Sơ đồ 1.1: Các cách thực hiện hệ thống Kaizen Costing

Nguồn Roman & Michael (2005)

a Kaizen Costing – chung

Việc áp dụng kỹ thuật Kaizen Costing – chung có hai trường hợp Đầu tiên áp dụng với chi phí trực tiếp, như nguyên vật liệu trực tiếp và lao động trực tiếp Thứ hai là áp dụng với các khoản chi phí gián tiếp, chi phí này bao gồm các tương tác với các nhà cung cấp, quản lý bộ phận, và các chi phí khác có liên quan đến việc mua sắm các mặt hàng từ bên ngoài

 Áp dụng Kaizen Costing cho các khoản chi phí trực tiếp

Áp dụng Kaizen Costing cho các khoản chi phí trực tiếp nhằm loại bỏ sự không cần thiết từ các thiết kế của sản phẩm và sự thiếu hiệu quả của quy trình sản xuất Việc thực hiện Kaizen Costing cho các khoản chi phí trực tiếp là trách nhiệm

Kaizen Costing

Kaizen Costing – cụ thể

Kaizen Costing–

chung

Sản phẩm -

cụ thể

Chi phí trực tiếp

Chi phí gián tiếp

Thành phần

- cụ thể

của các nhóm nhỏ hoặc các cá nhân Nó sẽ tạo ra một áp lực liên tục cho các nhóm này để giảm chi phí trực tiếp

Quá trình thiết lập mục tiêu giảm chi phí trực tiếp thường bắt đầu với kế hoạch lợi nhuận của công ty Các kế hoạch này dựa trên giả định về mức độ của mục tiêu giảm chi phí mà công ty sẽ đạt được trong từng thời kỳ Mức độ giảm chi phí theo thời kỳ sẽ phản ánh áp lực giảm chi phí dài hạn mà công ty phải đối mặt trên thị trường và niềm tin của nhà quản lý trong việc cải thiện tiềm năng của công ty Mục tiêu giảm chi phí của công ty dựa vào kế hoạch lợi nhuận để xác định mức độ giảm chi phí mà toàn bộ công ty phải đạt được trong kỳ Quá trình thiết lập mục tiêu giảm chi phí bắt đầu bằng việc xác định và sau đó phân bổ các mục tiêu từ cấp độ công ty tới mục tiêu trên từng khoản mục nguyên vật liệu và từng người lao động Điều này được thực hiện trong bốn bước:

Bước 1 Xác định mục tiêu cấp độ công ty

Bước 2 Phân bổ các mục tiêu cấp công ty đến cấp độ nhà máy

Bước 3 Phân bổ các mục tiêu cấp độ nhà máy để cấp độ nhóm sản xuất

Bước 4 Phân phối các mục tiêu cấp độ nhóm sản xuất đến mục tiêu trên từng khoản mục nguyên vật liệu và từng người lao động

- Mục tiêu giảm chi phí cấp công ty

Nhà quản lý sẽ xây dựng kế hoạch hàng năm trên cơ sở kế hoạch dài hạn/ hoặc trung hạn, và điều chỉnh theo điều kiện thị trường hiện tại Kế hoạch này xác định doanh số bán hàng của công ty và mục tiêu lợi nhuận cho năm tới Mục tiêu lợi nhuận phản ánh những giả định về mức độ giảm chi phí mà công ty sẽ đạt được trong năm Quản lý sau đó sẽ đưa các giả định này vào một mục tiêu giảm chi phí

cụ thể cho công ty trong năm

Doanh nghiệp có thể sử dụng hai cách tiếp cận để thiết lập mục tiêu giảm chi phí là: phương pháp tiếp cận theo định hướng thị trường và phương pháp tiếp cận theo định hướng kỹ thuật

Cách tiếp cận theo định hướng thị trường bắt đầu với việc tính toán áp lực cắt giảm chi phí mà công ty phải đối mặt với thị trường và sử dụng ước tính để thiết lập

một mục tiêu cắt giảm chi phí cấp công ty Sau đó, nhà quản lý phân bổ mục tiêu này đến cấp độ nhà máy như thể hiện trong Sơ đồ 1.2 Độ lớn của mục tiêu cắt giảm chi phí cấp công ty phản ánh áp lực cạnh tranh mà công ty phải đối mặt Khi áp lực cạnh tranh tăng lên, các công ty phải tăng mục tiêu cắt giảm chi phí cho phù hợp để duy trì kế hoạch của mình

Mục tiêu cắt giảm chi phí cấp công ty

Mục tiêu cắt giảm chi phí cấp phòng ban

Mục tiêu cắt giảm chi phí cấp nhà máy

Sơ đồ 1.2: Cách thiết lập mục tiêu Kaizen Costing từ trên xuống

Nguồn Roman & Michael (2005)

Cách tiếp cận theo định hướng kỹ thuật bắt đầu bằng cách thiết lập mục tiêu giảm chi phí toàn công ty cho từng yếu tố chi phí như nguyên vật liệu, lao động và bảo trì Các tỷ lệ này dựa trên kinh nghiệm lịch sử và là cơ sở cho việc tính toán các cắt giảm chi phí cho cấp nhà máy và của cấp công ty một cách khách quan Quản lý sau đó so sánh kết quả tổng thể của việc giảm chi phí với áp lực cắt giảm chi phí gặp phải trên thị trường Nếu việc giảm chi phí tích lũy nằm bên dưới mức yêu cầu của thị trường, nó sẽ gây áp lực cho các nhà máy tăng các mục tiêu Những mục tiêu này được sửa đổi và bắt đầu lại ở cấp độ yếu tố chi phí như biểu thị trong Sơ đồ 1.3

Mục tiêu cắt giảm chi phí cấp công ty

Mục tiêu cắt giảm chi phí cấp phòng ban

Mục tiêu cắt giảm chi phí cấp nhà máy

Mục tiêu cắt giảm chi phí cấp độ yếu tố

Sơ đồ 1.3: Cách thiết lập mục tiêu Kaizen Costing từ dưới lên

Nguồn Roman & Michael (2005)

Trong giai đoạn cuối cùng của quá trình, các nhà lập kế hoạch sửa đổi những tính toán đơn giản để phản ánh đặc điểm riêng của mỗi nhà máy Ví dụ, họ sẽ thường gia tăng các mục tiêu cắt giảm chi phí cho các nhà máy sản xuất các sản phẩm mới

- Mục tiêu giảm chi phí cấp nhà máy

Nhà quản lý doanh nghiệp phân bổ các mục tiêu cắt giảm chi phí của cấp công

ty đến cấp nhà máy Mỗi nhóm lập kế hoạch cấp độ nhà máy sử dụng kế hoạch dài hạn / hoặc trung hạn là cơ sở để xây dựng kế hoạch hàng năm cho cấp nhà máy dưới

sự chi phối của các kế hoạch công ty Kế hoạch này xác định một số mục tiêu hàng năm cấp độ nhà máy, bao gồm cả doanh thu, lợi nhuận hoạt động, lượng hàng tồn kho, các khoản đầu tư, số lượng nhân viên, và mục tiêu chất lượng Những mục tiêu này phải phản ánh mục tiêu cắt giảm chi phí của nhà máy

Khi thiết lập mục tiêu cắt giảm chi phí cấp độ nhà máy, công ty muốn tối đa hóa những mục tiêu trong khi đảm bảo rằng lực lượng lao động sẽ cam kết với họ

Nếu thuần túy là cách tiếp cận từ trên xuống sẽ có nguy cơ mục tiêu cắt giảm chi phí đặt ra quá cao và khó có khả năng đạt được Do đó, một quá trình từ trên xuống thuần túy thường không hiệu quả Nếu áp dụng thuần túy cách tiếp cận từ dưới lên cũng dẫn tới việc hình thành các mục tiêu cắt giảm chi phí quá thấp, không đáp ứng được mức độ mong muốn lợi nhuận của nhà quản lý Quản lý nhà máy sẽ không có cái nhìn sâu vào các áp lực cạnh tranh mà công ty phải đối mặt Bên cạnh đó, họ sẽ

có khả năng phát triển các mục tiêu cắt giảm chi phí mà họ biết họ có thể dễ dàng đạt được Do đó, một quá trình từ dưới lên thuần túy cũng có thể không hiệu quả

Để đưa ra một quyết định tốt nhất, công ty phải tận dụng những thế mạnh của hai cách tiếp cận trên để giảm thiểu rủi ro Đó là sự kết hợp của quá trình từ trên xuống và quá trình từ dưới lên, công ty đảm bảo rằng quá trình từ trên xuống chiếm

ưu thế vì các mục tiêu cắt giảm chi phí phản ánh áp lực thị trường Còn quá trình từ dưới lên sẽ điều hòa quá trình từ trên xuống để đảm bảo mục tiêu giảm chi phí đạt được vì có sự cam kết của các nhóm Do đó, kế hoạch hàng năm đã trở thành một quá trình lặp đi lặp lại với sự kết hợp và tương tác của quy trình từ trên xuống và từ dưới lên

Sơ đồ 1.4 : Thiết lập mục tiêu giảm chi phí

Nguồn : Modarress et al (2005)

Trong hệ thống Kaizen Costing, chi phí thực tế của năm ngoái sẽ là cơ sở để giảm chi phí năm nay, sau đó mục tiêu chi phí Kaizen được thành lập với tỷ lệ giảm

Kế hoạch của quản lý

cấp cao

Đội Kaizen thiết lập

mục tiêu giảm chi phí

Quản lý cấp cao thiết lập mục tiêu giảm chi phí sản xuất

Đội Kaizen trình bày mục tiêu giảm chi phí tới giám đốc sản xuất

Thỏa thuận về mục tiêu giảm chi phí

chi phí cụ thể trong năm nay Cứ tiếp tục, chi phí thực tế của năm hiện hành sẽ trở thành cơ sở chi phí cho năm tiếp theo, do đó mà trong các năm tiếp theo việc giảm Kaizen Costing mới lại được thiết lập và những nỗ lực giảm chi phí là liên tục trong

tổ chức Tỷ lệ mục tiêu để giảm chi phí được xác định trong việc xem xét lợi nhuận Kaizen Sau đó các chỉ tiêu Kaizen Costing cho từng nhà máy được phân ra các bộ phận khác nhau và chia nhỏ hơn tới các đơn vị trong nhà máy thông qua các hoạt động Kaizen hàng ngày Theo các nghiên cứu trước đây như Tanaka (1990), Monden (1989) số tiền Kaizen Costing được xác định như sau:

(1) Chi phí thực tế mỗi sản phẩm của năm trước = Tổng chi phí thực tế của năm trước / Số lượng sản xuất thực tế trong năm trước

(2) Ước tính tổng số chi phí thực tế năm nay = Chi phí thực tế mỗi sản phẩm trong năm trước (1) × Số lượng dự kiến sản xuất cho năm hiện tại

(3) Mục tiêu Kaizen Costing cho năm hiện tại = Ước tính tổng số chi phí thực tế năm hiện tại (2) x Tỷ lệ mục tiêu giảm chi phí

(4) Tỷ lệ Kaizen Costing phân bổ cho mỗi nhà máy = Chi phí được kiểm soát trực tiếp trong mỗi nhà máy /Chi phí kiểm soát trực tiếp ở tất cả các nhà máy

(Chi phí kiểm soát trực tiếp của một nhà máy bao gồm chi phí nguyên liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp)

(5) Mục tiêu Kaizen Costing cho mỗi nhà máy = Mục tiêu Kaizen Costing cho năm hiện hành (3) ×Tỷ lệ phân bổ Kaizen Costing cho mối nhà máy (4)

- Mục tiêu giảm chi phí cấp nhóm

Hầu hết các quá trình sản xuất trải qua nhiều bước, từng bước được thực hiện bởi mỗi nhóm khác nhau Thông thường, trong các doanh nghiệp sản xuất, các nhóm này có trách nhiệm để sản xuất cùng dòng sản phẩm hoặc các thành phần trong một sản phẩm Các công ty thường xem xét từng nhóm này như là một trung tâm chi phí, nhưng tùy thuộc vào quá trình sản xuất, đôi khi các công ty có nhiều nhóm trong một trung tâm chi phí

Nhiều doanh nghiệp kỳ vọng các quản lý nhóm đàm phán mục tiêu cắt giảm chi phí của nhóm mình Những cuộc đàm phán diễn ra bằng sự phối hợp thông tin

liên lạc từ trên xuống và từ dưới lên Một khi các nhóm xác định mục tiêu dự kiến,

họ bước vào cuộc đàm phán chính thức để điều chỉnh các mục tiêu và cam kết với

họ

Bởi vì các nhóm thiết lập mục tiêu cắt giảm chi phí của riêng mình và sau đó thương lượng với quản lý cấp cao, nên người ta không nhận thấy áp lực từ trên xuống Các cuộc đàm phán kết hợp từ trên xuống và từ dưới lên thường dẫn đến các mục tiêu cắt giảm chi phí tích cực hơn

Tại một số doanh nghiệp, khi mục tiêu cắt giảm chi phí cho một nhóm nằm dưới mức yêu cầu cho nhà máy, nhưng ít nhất nhóm vẫn phải đạt được một khoản tiết kiệm trung bình cho nhà máy Vì nếu nhóm đạt được mức độ giảm chi phí trung bình, thì tiết kiệm tổng thể có thể vẫn vượt quá mục tiêu cấp độ nhà máy thiết lập bởi quản lý cấp cao (giả sử tất cả các nhóm khác cũng đạt được mức tiết kiệm quy định của họ)

- Mục tiêu giảm chi phí nguyên vật liệu

Thiết lập mục tiêu cắt giảm chi phí cho vật liệu ở cấp sản phẩm vì có mối quan

hệ giữa các sản phẩm và các vật liệu tiêu thụ

Các công ty có thể thay đổi số lượng nguyên vật liệu dùng cho một sản phẩm bằng cách thay đổi mối quan hệ cơ bản một trong ba cách sau:

Thay đổi số lượng của vật liệu A mà nó tiêu thụ (thay đổi Y kg đến Z kg) Thay đổi các loại nguyên vật liệu được sử dụng (thay đổi vật liệu A sang vật liệu B)

Thay đổi giá mua của nguyên vật liệu Vì chi phí nguyên liệu bằng giá nhân với số lượng tiêu thụ, bất kỳ sự giảm giá nào đều tự động dẫn đến việc giảm chi phí tương ứng

Các công ty có thể tiết kiệm như sau:

Tiết kiệm M % của vật liệu A (bằng cách giảm số lượng tiêu thụ)

Tiết kiệm N % của vật liệu B (bằng cách thay thế vật liệu D)

Tiết kiệm P % của vật liệu C (bằng cách giảm giá của các nguyên liệu C) Tiết kiệm bởi bất kỳ sự kết hợp nào ở trên

Để đảm bảo một chương trình Kaizen Costing thành công, các khoản tiết kiệm

ít nhất phải bằng mục tiêu cắt giảm chi phí tổng thể của sản phẩm

- Mục tiêu giảm chi phí lao động

Các công ty thiết lập mục tiêu giảm chi phí lao động tại các dây chuyền sản xuất, không phải là cấp độ sản phẩm Họ không thể thiết lập các mục tiêu cắt giảm chi phí có ý nghĩa ở cấp sản phẩm vì các dây chuyền sản xuất được sự cân đối bởi nhiều sản phẩm Một dây chuyền sản xuất được cân đối khi các dòng sản phẩm mất cùng một khoảng thời gian để sản xuất Vì vậy, việc giảm thời gian cần thiết để sản xuất một sản phẩm duy nhất trên dây chuyền là không có hiệu lực Để giảm số lượng lao động hoặc để tăng tốc độ của các dòng sản phẩm đòi hỏi dây chuyền phải đạt được một sự cân bằng mới Một sự cân bằng như vậy đòi hỏi các công ty giảm thời gian xử lý cho hầu hết các sản phẩm mà công ty sản xuất Do đó, các công ty nên tập trung áp dụng chương trình Kaizen Costing vào việc cải thiện hiệu suất của toàn thể các dòng sản phẩm hơn là vào việc cải thiện một sản phẩm duy nhất

Một công ty cũng không nên đặt mục tiêu cắt giảm Kaizen Costing ở một vài

cá nhân hoặc công đoạn sản xuất Bởi vì, tập trung vào các cá nhân hoặc vào các công đoạn sản xuất dẫn đến quá chi tiết các mục tiêu cắt giảm chi phí Quản lý vi

mô như vậy sẽ làm giảm động cơ để xác định các cách cải thiện quá trình sản xuất Một công ty phải quản lý chi phí lao động trực tiếp ở cả dây chuyền sản xuất

và các cấp cơ sở Ở cấp dây chuyền sản xuất, quản lý về nhu cầu lao động, ở cấp cơ

sở quản lý về cung ứng lao động Hợp đồng lao động ổn định giữa các công ty và lực lượng lao động là sự cần thiết để quản lý cung và cầu riêng biệt Như vậy, chương trình Kaizen Costing áp dụng cho mục tiêu giảm chi phí lao động có hai yếu tố: một chương trình để giảm nhu cầu lao động và một chương trình khác để mang lại nguồn cung cấp phù hợp với nhu cầu

 Áp dụng Kaizen Costing cho các khoản chi phí gián tiếp

Chương trình Kaizen nhằm giảm chi phí gián tiếp để đạt được mục tiêu bằng cách giảm sự phức tạp của các chức năng hỗ trợ sản xuất Nếu công ty có thể đạt được sự đơn giản hóa như vậy đối với một số sản phẩm, thì các chi phí gián tiếp của

sản xuất sẽ giảm Khi đó, ngay cả khi chi phí trực tiếp của sản phẩm không thay đổi, tổng giá thành sản phẩm sẽ giảm

Nhiều chương trình Kaizen để giảm chi phí gián tiếp tập trung vào việc giảm

số lượng các bộ phận tạo nên sản phẩm của công ty Doanh nghiệp có thể hưởng lợi

từ các chương trình như :

- Tăng phần tương đồng: Giảm số lượng các bộ phận thông qua tăng các bộ

phần tương đồng, đòi hỏi phải phân tích cẩn thận tất cả các bộ phận hiện tại để đánh giá xem bộ phận hiện tại nào có thể thay thế Ví dụ, Olympus thiết kế một camera mới cho dòng Stylus có chứa các thành phần mà họ dự kiến sẽ trở nên phổ biến trên

một số mô hình khác nhau và một số thế hệ của những mô hình

- Dụng cụ dùng chung: Các công ty thiết kế sản phẩm và quy trình sản xuất

sao cho các dụng cụ cần thiết trở nên phổ biến trên khắp các dây chuyền sản xuất sản phẩm Có các dụng cụ phổ biến như vậy sẽ làm giảm việc phải thiết kế các công

cụ mới cho mỗi sản phẩm

- Đơn giản hóa các dòng sản phẩm Các công ty đơn giản hóa các dòng sản

phẩm để loại bỏ các sản phẩm dư thừa, đặc biệt là những sản phẩm có số lượng ít Đối với tất cả các chương trình này, công ty sẽ gặp khó khăn trong việc đánh giá cách tích cực để thiết lập các mục tiêu giảm độ phức tạp Kaizen Costing cho chi phí gián tiếp không cung cấp hướng dẫn rõ ràng về việc giảm chi phí tối ưu, nên các công ty thường đặt mục tiêu Kaizen Costing cho các chương trình trong các điều khoản phi tài chính

b Kaizen Costing - cụ thể

Các công ty bắt đầu áp dụng hệ thống Kaizen Costing để đảm bảo các sản phẩm trong giai đoạn sản xuất thử nghiệm của chu kỳ sản phẩm đạt được mục tiêu lợi nhuận Kaizen Costing sẽ bắt đầu tập trung vào các sản phẩm cụ thể, các chức năng chính hoặc các nhóm thành phần của sản phẩm mà công ty đã xác định là đối tượng để giảm chi phí

Các công ty bắt đầu chương trình Kaizen Costing sản phẩm cụ thể khi các vấn

đề chi phí xảy ra ở cấp độ sản phẩm và một sản phẩm cụ thể trong giai đoạn sản xuất ban đầu vượt quá chi phí mục tiêu

Ngược lại, các chương trình Kaizen Costing thành phần cụ thể diễn ra khi các

kỹ sư của công ty liên tục tìm cách để giảm chi phí trong các thành phần sản phẩm Hai điều kiện thường dẫn đến những biện pháp can thiệp Kaizen Costing thành phần cụ thể là: Đầu tiên, các kỹ sư thiết kế xác định được cách thức làm khác có chi phí hiệu quả hơn để cung cấp các chức năng tương tự Thứ hai, khi một phân tích lợi nhuận của sản phẩm cho thấy rằng các thành phần chi phí đang quá cao

 Kaizen Costing - sản phẩm cụ thể

Những sáng kiến của Kaizen Costing sản phẩm cụ thể tập trung vào các sản phẩm riêng biệt Kaizen Costing sản phẩm cụ thể có chức năng như một phần mở rộng thêm của Chi phí mục tiêu Một công ty bắt đầu can thiệp hệ thống Kaizen Costing sản phẩm cụ thể khi có sản phẩm trong giai đoạn sản xuất thử nghiệm có lợi nhuận thấp, khi đó công ty phải có những hành động cụ thể nhằm giảm chi phí của sản phẩm Ba điều kiện thường kích hoạt Kaizen Costing sản phẩm cụ thể:

- Một sản phẩm không đạt được mục tiêu chi phí đặt ra

- Công ty đã xác định khoản tiết kiệm Kaizen Costing vào mục tiêu chi phí và phải đảm bảo rằng nó đạt được những khoản tiết kiệm

- Quan hệ giữa giá bán một sản phẩm trưởng thành 1 và chi phí giảm sút bất ngờ, do đó các công ty phải thực hiện các biện pháp để mang lại chi phí phù hợp với doanh thu của nó

Không có sự khác biệt đáng kể nào giữa Kaizen Costing sản phẩm cụ thể cho các sản phẩm mới và sản phẩm trưởng thành Đối với cả hai loại sản phẩm, vấn đề quan trọng là liệu công ty có đủ thời gian để thực hiện một sự can thiệp thành công

và bù đắp chi phí cho sự can thiệp đó Bởi vì, phải mất thời gian để xác định một vấn đề chi phí, xác định một giải pháp, và kết hợp nó vào sản xuất

1 Mature product

Nếu các sản phẩm mới có một vòng đời ngắn, các công ty sẽ không có đủ thời gian để kết hợp các thay đổi và bù đắp các khoản chi phí đầu tư Điều tương tự cũng đúng đối với các sản phẩm trưởng thành đã đến gần cuối chu kỳ của nó Nếu công

ty không có đủ thời gian, nó nên kéo dài các nỗ lực cắt giảm chi phí vào các thế hệ tiếp theo của sản phẩm Nếu công ty có đủ thời gian, nó có thể chứng minh cho những nỗ lực cắt giảm chi phí nếu tồn tại sự cân bằng giữa chi phí là lợi nhuận Hai yếu tố đóng một vai trò chi phối sự cân bằng giữa chi phí và lợi nhuận là: độ lớn khối lượng dự kiến của sản phẩm bán hàng và mức độ mong đợi của việc đầu tư để giảm chi phí

Hai điều kiện chính dẫn đến thất bại của một doanh nghiệp để đạt được chi phí mục tiêu: đánh giá thấp chi phí và đánh giá quá cao doanh thu Việc đánh giá thấp chi phí của sản phẩm thường xảy ra khi các kỹ sư không lường trước những khó khăn khi sản xuất Đánh giá quá cao về doanh thu xảy ra khi giá bán mục tiêu hoặc

số lượng bán mục tiêu lớn số thực tế thu được

Hai điều kiện dẫn đến việc mất khả năng sinh lời của sản phẩm hiện có: giá bán giảm nhanh hơn so với chi phí và chi phí tăng nhanh hơn so với giá bán

Các chương trình của Kaizen can thiệp vào chi phí sản phẩm cụ thể nhằm mục đích đưa sản phẩm về mức độ mong đợi của lợi nhuận Để tránh bị mất lợi nhuận, các công ty bắt đầu những biện pháp can thiệp Kaizen Costing sản phẩm cụ thể ngay khi phát hiện sản phẩm không đạt được lợi nhuận mong muốn

Khi công ty dự kiến giá bán của sản phẩm sẽ giảm xuống dưới giá thành của

nó trong tương lai gần, dẫn đến việc phải đưa ra quyết định giảm chi phí sản phẩm Điều này bao gồm việc xác định các thành phần chi phí chủ yếu của sản phẩm để đánh giá xem liệu các công ty có thể sản xuất chúng với chi phí thấp hơn Ví dụ, nếu các chi phí lớn nhất liên quan đến gia công, kỹ sư sẽ thiết kế lại để thay thế các

bộ phận gia công

Nếu việc giảm chi phí đạt được và sản phẩm sẽ vẫn có lợi nhuận, công ty cần xem xét liệu nên thiết kế lại hoàn toàn sản phẩm hay chỉ thay đổi chức năng của nó