Trên thực tế có rất nhiều mô hình vận dụng hệ thống Kaizen Costing để quản lý chi phí sản xuất hiệu quả. Trong đó có hai mô hình thể hiện rõ nhất được quy trình ứng dụng hệ thống Kaizen Costing như sau:
21
Thứ nhất, đó là mô hình của hai tác giả Roman L.Weil & Michael W.Maher
(2005) đã nghiên cứu về việc thực hiện hệ thống Kaizen Costing và mô tả chi tiết các cách thức để thực hiện hệ thống chi phí này như sau:
Sơ đồ 1.1: Các cách thực hiện hệ thống Kaizen Costing
Nguồn Roman & Michael (2005)
a. Kaizen Costing – chung
Việc áp dụng kỹ thuật Kaizen Costing – chung có hai trường hợp. Đầu tiên áp dụng với chi phí trực tiếp, như nguyên vật liệu trực tiếp và lao động trực tiếp. Thứ hai là áp dụng với các khoản chi phí gián tiếp, chi phí này bao gồm các tương tác với các nhà cung cấp, quản lý bộ phận, và các chi phí khác có liên quan đến việc mua sắm các mặt hàng từ bên ngoài.
Áp dụng Kaizen Costing cho các khoản chi phí trực tiếp
Áp dụng Kaizen Costing cho các khoản chi phí trực tiếp nhằm loại bỏ sự không cần thiết từ các thiết kế của sản phẩm và sự thiếu hiệu quả của quy trình sản xuất. Việc thực hiện Kaizen Costing cho các khoản chi phí trực tiếp là trách nhiệm
Kaizen Costing Kaizen Costing – cụ thể Kaizen Costing– chung Sản phẩm - cụ thể Chi phí trực tiếp Chi phí gián tiếp Thành phần - cụ thể
22
của các nhóm nhỏ hoặc các cá nhân. Nó sẽ tạo ra một áp lực liên tục cho các nhóm này để giảm chi phí trực tiếp.
Quá trình thiết lập mục tiêu giảm chi phí trực tiếp thường bắt đầu với kế hoạch lợi nhuận của công ty. Các kế hoạch này dựa trên giả định về mức độ của mục tiêu giảm chi phí mà công ty sẽ đạt được trong từng thời kỳ. Mức độ giảm chi phí theo thời kỳ sẽ phản ánh áp lực giảm chi phí dài hạn mà công ty phải đối mặt trên thị trường và niềm tin của nhà quản lý trong việc cải thiện tiềm năng của công ty. Mục tiêu giảm chi phí của công ty dựa vào kế hoạch lợi nhuận để xác định mức độ giảm chi phí mà toàn bộ công ty phải đạt được trong kỳ. Quá trình thiết lập mục tiêu giảm chi phí bắt đầu bằng việc xác định và sau đó phân bổ các mục tiêu từ cấp độ công ty tới mục tiêu trên từng khoản mục nguyên vật liệu và từng người lao động. Điều này được thực hiện trong bốn bước:
Bước 1. Xác định mục tiêu cấp độ công ty.
Bước 2. Phân bổ các mục tiêu cấp công ty đến cấp độ nhà máy.
Bước 3. Phân bổ các mục tiêu cấp độ nhà máy để cấp độ nhóm sản xuất.
Bước 4. Phân phối các mục tiêu cấp độ nhóm sản xuất đến mục tiêu trên từng khoản mục nguyên vật liệu và từng người lao động.
- Mục tiêu giảm chi phí cấp công ty.
Nhà quản lý sẽ xây dựng kế hoạch hàng năm trên cơ sở kế hoạch dài hạn/ hoặc trung hạn, và điều chỉnh theo điều kiện thị trường hiện tại. Kế hoạch này xác định doanh số bán hàng của công ty và mục tiêu lợi nhuận cho năm tới. Mục tiêu lợi nhuận phản ánh những giả định về mức độ giảm chi phí mà công ty sẽ đạt được trong năm. Quản lý sau đó sẽ đưa các giả định này vào một mục tiêu giảm chi phí cụ thể cho công ty trong năm.
Doanh nghiệp có thể sử dụng hai cách tiếp cận để thiết lập mục tiêu giảm chi phí là: phương pháp tiếp cận theo định hướng thị trường và phương pháp tiếp cận theo định hướng kỹ thuật.
Cách tiếp cận theo định hướng thị trường bắt đầu với việc tính toán áp lực cắt giảm chi phí mà công ty phải đối mặt với thị trường và sử dụng ước tính để thiết lập
23
một mục tiêu cắt giảm chi phí cấp công ty. Sau đó, nhà quản lý phân bổ mục tiêu này đến cấp độ nhà máy như thể hiện trong Sơ đồ 1.2. Độ lớn của mục tiêu cắt giảm chi phí cấp công ty phản ánh áp lực cạnh tranh mà công ty phải đối mặt. Khi áp lực cạnh tranh tăng lên, các công ty phải tăng mục tiêu cắt giảm chi phí cho phù hợp để duy trì kế hoạch của mình.
Mục tiêu cắt giảm chi phí cấp công ty
Mục tiêu cắt giảm chi phí cấp phòng ban
Mục tiêu cắt giảm chi phí cấp nhà máy
Sơ đồ 1.2: Cách thiết lập mục tiêu Kaizen Costing từ trên xuống
Nguồn Roman & Michael (2005)
Cách tiếp cận theo định hướng kỹ thuật bắt đầu bằng cách thiết lập mục tiêu giảm chi phí toàn công ty cho từng yếu tố chi phí như nguyên vật liệu, lao động và bảo trì... Các tỷ lệ này dựa trên kinh nghiệm lịch sử và là cơ sở cho việc tính toán các cắt giảm chi phí cho cấp nhà máy và của cấp công ty một cách khách quan.
Quản lý sau đó so sánh kết quả tổng thể của việc giảm chi phí với áp lực cắt giảm chi phí gặp phải trên thị trường. Nếu việc giảm chi phí tích lũy nằm bên dưới mức yêu cầu của thị trường, nó sẽ gây áp lực cho các nhà máy tăng các mục tiêu. Những mục tiêu này được sửa đổi và bắt đầu lại ở cấp độ yếu tố chi phí như biểu thị trong Sơ đồ 1.3.
24
Mục tiêu cắt giảm chi phí cấp công ty
Mục tiêu cắt giảm chi phí cấp phòng ban
Mục tiêu cắt giảm chi phí cấp nhà máy
Mục tiêu cắt giảm chi phí cấp độ yếu tố
Sơ đồ 1.3: Cách thiết lập mục tiêu Kaizen Costing từ dưới lên
Nguồn Roman & Michael (2005)
Trong giai đoạn cuối cùng của quá trình, các nhà lập kế hoạch sửa đổi những tính toán đơn giản để phản ánh đặc điểm riêng của mỗi nhà máy. Ví dụ, họ sẽ thường gia tăng các mục tiêu cắt giảm chi phí cho các nhà máy sản xuất các sản phẩm mới.
- Mục tiêu giảm chi phí cấp nhà máy
Nhà quản lý doanh nghiệp phân bổ các mục tiêu cắt giảm chi phí của cấp công ty đến cấp nhà máy. Mỗi nhóm lập kế hoạch cấp độ nhà máy sử dụng kế hoạch dài hạn / hoặc trung hạn là cơ sở để xây dựng kế hoạch hàng năm cho cấp nhà máy dưới sự chi phối của các kế hoạch công ty. Kế hoạch này xác định một số mục tiêu hàng năm cấp độ nhà máy, bao gồm cả doanh thu, lợi nhuận hoạt động, lượng hàng tồn kho, các khoản đầu tư, số lượng nhân viên, và mục tiêu chất lượng. Những mục tiêu này phải phản ánh mục tiêu cắt giảm chi phí của nhà máy.
Khi thiết lập mục tiêu cắt giảm chi phí cấp độ nhà máy, công ty muốn tối đa hóa những mục tiêu trong khi đảm bảo rằng lực lượng lao động sẽ cam kết với họ.
25
Nếu thuần túy là cách tiếp cận từ trên xuống sẽ có nguy cơ mục tiêu cắt giảm chi phí đặt ra quá cao và khó có khả năng đạt được. Do đó, một quá trình từ trên xuống thuần túy thường không hiệu quả. Nếu áp dụng thuần túy cách tiếp cận từ dưới lên cũng dẫn tới việc hình thành các mục tiêu cắt giảm chi phí quá thấp, không đáp ứng được mức độ mong muốn lợi nhuận của nhà quản lý. Quản lý nhà máy sẽ không có cái nhìn sâu vào các áp lực cạnh tranh mà công ty phải đối mặt. Bên cạnh đó, họ sẽ có khả năng phát triển các mục tiêu cắt giảm chi phí mà họ biết họ có thể dễ dàng đạt được. Do đó, một quá trình từ dưới lên thuần túy cũng có thể không hiệu quả.
Để đưa ra một quyết định tốt nhất, công ty phải tận dụng những thế mạnh của hai cách tiếp cận trên để giảm thiểu rủi ro. Đó là sự kết hợp của quá trình từ trên xuống và quá trình từ dưới lên, công ty đảm bảo rằng quá trình từ trên xuống chiếm ưu thế vì các mục tiêu cắt giảm chi phí phản ánh áp lực thị trường. Còn quá trình từ dưới lên sẽ điều hòa quá trình từ trên xuống để đảm bảo mục tiêu giảm chi phí đạt được vì có sự cam kết của các nhóm. Do đó, kế hoạch hàng năm đã trở thành một quá trình lặp đi lặp lại với sự kết hợp và tương tác của quy trình từ trên xuống và từ dưới lên.
Sơ đồ 1.4 : Thiết lập mục tiêu giảm chi phí
Nguồn : Modarress et al. (2005)
Trong hệ thống Kaizen Costing, chi phí thực tế của năm ngoái sẽ là cơ sở để giảm chi phí năm nay, sau đó mục tiêu chi phí Kaizen được thành lập với tỷ lệ giảm
Kế hoạch của quản lý cấp cao
Đội Kaizen thiết lập mục tiêu giảm chi phí
Quản lý cấp cao thiết lập mục tiêu giảm chi
phí sản xuất
Đội Kaizen trình bày mục tiêu giảm chi phí tới giám đốc sản xuất
Thỏa thuận về mục tiêu giảm chi
26
chi phí cụ thể trong năm nay. Cứ tiếp tục, chi phí thực tế của năm hiện hành sẽ trở thành cơ sở chi phí cho năm tiếp theo, do đó mà trong các năm tiếp theo việc giảm Kaizen Costing mới lại được thiết lập và những nỗ lực giảm chi phí là liên tục trong tổ chức. Tỷ lệ mục tiêu để giảm chi phí được xác định trong việc xem xét lợi nhuận Kaizen. Sau đó các chỉ tiêu Kaizen Costing cho từng nhà máy được phân ra các bộ phận khác nhau và chia nhỏ hơn tới các đơn vị trong nhà máy thông qua các hoạt động Kaizen hàng ngày. Theo các nghiên cứu trước đây như Tanaka (1990), Monden (1989) số tiền Kaizen Costing được xác định như sau:
(1). Chi phí thực tế mỗi sản phẩm của năm trước = Tổng chi phí thực tế của năm trước / Số lượng sản xuất thực tế trong năm trước
(2). Ước tính tổng số chi phí thực tế năm nay = Chi phí thực tế mỗi sản phẩm trong năm trước (1) × Số lượng dự kiến sản xuất cho năm hiện tại
(3). Mục tiêu Kaizen Costing cho năm hiện tại = Ước tính tổng số chi phí thực tế năm hiện tại (2) x Tỷ lệ mục tiêu giảm chi phí
(4). Tỷ lệ Kaizen Costing phân bổ cho mỗi nhà máy = Chi phí được kiểm soát trực tiếp trong mỗi nhà máy /Chi phí kiểm soát trực tiếp ở tất cả các nhà máy
(Chi phí kiểm soát trực tiếp của một nhà máy bao gồm chi phí nguyên liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp)
(5). Mục tiêu Kaizen Costing cho mỗi nhà máy = Mục tiêu Kaizen Costing cho năm hiện hành (3) ×Tỷ lệ phân bổ Kaizen Costing cho mối nhà máy (4).
- Mục tiêu giảm chi phí cấp nhóm.
Hầu hết các quá trình sản xuất trải qua nhiều bước, từng bước được thực hiện bởi mỗi nhóm khác nhau. Thông thường, trong các doanh nghiệp sản xuất, các nhóm này có trách nhiệm để sản xuất cùng dòng sản phẩm hoặc các thành phần trong một sản phẩm. Các công ty thường xem xét từng nhóm này như là một trung tâm chi phí, nhưng tùy thuộc vào quá trình sản xuất, đôi khi các công ty có nhiều nhóm trong một trung tâm chi phí.
Nhiều doanh nghiệp kỳ vọng các quản lý nhóm đàm phán mục tiêu cắt giảm chi phí của nhóm mình. Những cuộc đàm phán diễn ra bằng sự phối hợp thông tin
27
liên lạc từ trên xuống và từ dưới lên. Một khi các nhóm xác định mục tiêu dự kiến, họ bước vào cuộc đàm phán chính thức để điều chỉnh các mục tiêu và cam kết với họ.
Bởi vì các nhóm thiết lập mục tiêu cắt giảm chi phí của riêng mình và sau đó thương lượng với quản lý cấp cao, nên người ta không nhận thấy áp lực từ trên xuống. Các cuộc đàm phán kết hợp từ trên xuống và từ dưới lên thường dẫn đến các mục tiêu cắt giảm chi phí tích cực hơn.
Tại một số doanh nghiệp, khi mục tiêu cắt giảm chi phí cho một nhóm nằm dưới mức yêu cầu cho nhà máy, nhưng ít nhất nhóm vẫn phải đạt được một khoản tiết kiệm trung bình cho nhà máy. Vì nếu nhóm đạt được mức độ giảm chi phí trung bình, thì tiết kiệm tổng thể có thể vẫn vượt quá mục tiêu cấp độ nhà máy thiết lập bởi quản lý cấp cao (giả sử tất cả các nhóm khác cũng đạt được mức tiết kiệm quy định của họ).
- Mục tiêu giảm chi phí nguyên vật liệu.
Thiết lập mục tiêu cắt giảm chi phí cho vật liệu ở cấp sản phẩm vì có mối quan hệ giữa các sản phẩm và các vật liệu tiêu thụ.
Các công ty có thể thay đổi số lượng nguyên vật liệu dùng cho một sản phẩm bằng cách thay đổi mối quan hệ cơ bản một trong ba cách sau:
Thay đổi số lượng của vật liệu A mà nó tiêu thụ (thay đổi Y kg đến Z kg). Thay đổi các loại nguyên vật liệu được sử dụng (thay đổi vật liệu A sang vật liệu B).
Thay đổi giá mua của nguyên vật liệu. Vì chi phí nguyên liệu bằng giá nhân với số lượng tiêu thụ, bất kỳ sự giảm giá nào đều tự động dẫn đến việc giảm chi phí tương ứng.
Các công ty có thể tiết kiệm như sau:
Tiết kiệm M % của vật liệu A (bằng cách giảm số lượng tiêu thụ) Tiết kiệm N % của vật liệu B (bằng cách thay thế vật liệu D)
Tiết kiệm P % của vật liệu C (bằng cách giảm giá của các nguyên liệu C) Tiết kiệm bởi bất kỳ sự kết hợp nào ở trên.
28
Để đảm bảo một chương trình Kaizen Costing thành công, các khoản tiết kiệm ít nhất phải bằng mục tiêu cắt giảm chi phí tổng thể của sản phẩm.
- Mục tiêu giảm chi phí lao động.
Các công ty thiết lập mục tiêu giảm chi phí lao động tại các dây chuyền sản xuất, không phải là cấp độ sản phẩm. Họ không thể thiết lập các mục tiêu cắt giảm chi phí có ý nghĩa ở cấp sản phẩm vì các dây chuyền sản xuất được sự cân đối bởi nhiều sản phẩm. Một dây chuyền sản xuất được cân đối khi các dòng sản phẩm mất cùng một khoảng thời gian để sản xuất. Vì vậy, việc giảm thời gian cần thiết để sản xuất một sản phẩm duy nhất trên dây chuyền là không có hiệu lực. Để giảm số lượng lao động hoặc để tăng tốc độ của các dòng sản phẩm đòi hỏi dây chuyền phải đạt được một sự cân bằng mới. Một sự cân bằng như vậy đòi hỏi các công ty giảm thời gian xử lý cho hầu hết các sản phẩm mà công ty sản xuất. Do đó, các công ty nên tập trung áp dụng chương trình Kaizen Costing vào việc cải thiện hiệu suất của toàn thể các dòng sản phẩm hơn là vào việc cải thiện một sản phẩm duy nhất.
Một công ty cũng không nên đặt mục tiêu cắt giảm Kaizen Costing ở một vài cá nhân hoặc công đoạn sản xuất. Bởi vì, tập trung vào các cá nhân hoặc vào các công đoạn sản xuất dẫn đến quá chi tiết các mục tiêu cắt giảm chi phí. Quản lý vi mô như vậy sẽ làm giảm động cơ để xác định các cách cải thiện quá trình sản xuất.
Một công ty phải quản lý chi phí lao động trực tiếp ở cả dây chuyền sản xuất và các cấp cơ sở. Ở cấp dây chuyền sản xuất, quản lý về nhu cầu lao động, ở cấp cơ sở quản lý về cung ứng lao động. Hợp đồng lao động ổn định giữa các công ty và lực lượng lao động là sự cần thiết để quản lý cung và cầu riêng biệt. Như vậy, chương trình Kaizen Costing áp dụng cho mục tiêu giảm chi phí lao động có hai yếu tố: một chương trình để giảm nhu cầu lao động và một chương trình khác để mang lại nguồn cung cấp phù hợp với nhu cầu.
Áp dụng Kaizen Costing cho các khoản chi phí gián tiếp
Chương trình Kaizen nhằm giảm chi phí gián tiếp để đạt được mục tiêu bằng cách giảm sự phức tạp của các chức năng hỗ trợ sản xuất. Nếu công ty có thể đạt được sự đơn giản hóa như vậy đối với một số sản phẩm, thì các chi phí gián tiếp của
29
sản xuất sẽ giảm. Khi đó, ngay cả khi chi phí trực tiếp của sản phẩm không thay đổi,